民企老板与职业经理人能否“双赢”？
民营企业家与职业经理人关系浅析
自我介绍
（1991，7
毕业于中山大学管理学院
1991，9~1997，8 广州宝洁有限公司
曾任市场促销部洗衣粉项目经理 历任销售部客户经理，区域经理，华南市场销售经理
曾接受公司短期海外培训和工作
1997，9~2000，12
广州某民营企业销售总监
建立全国销售网络，公司内部系统，三年内提高该企业销 售回款十倍
• 经理的业务能力
– 创造利润的能力
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民营企业家与职业经理人关系浅析
企业家和职业经理的双向选择
职业经理选择企业的标准
• 老板的经营理念，报负和个人信誉 • 事业发展空间 • 企业所在行业及发展潜力 • 职位和报酬
（结合自己选择现有企业的实例）
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民营企业家与职业经理人关系浅析
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/22
民营企业家与职业经理人关系浅析
我国民营企业家两大困惑
• 资本的困惑 （不引入外资做不大，引入又丧失企业经营权）
• 管理的困惑 （家族管理不行，外人管理又不放心）
民营企业家与职业经理人关系浅析
企业家和职业经理的双向选择
企业家选择经理的标准
• 经理的职业道德 • 经理的行业素质
– 开拓创新 – 承受压力 – 开放灵活的思维方式 – 前瞻性
民营企业家与职业经理 人关系浅析
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2020/11/22
民营企业家与职业经理人关系浅析
目录
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自我介绍 西方成功私营企业发展阶段 我国民营企业发展趋势 企业家和职业经理的双向选择 职业经理的价值确定 企业家和职业经理的长期合作 企业家和职业经理的关系 如何看待职业经理跳槽
职业经理培训企业主与经理人如何双赢
老板和经理人如何“双赢”随着中国即将加入WTO、全球经济壹体化的推进，企业界面临着越来越严峻的挑战。
全面提升企业的运营管理水平，增强企业的竞争实力，构建壹支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是其中关键的壹环。
怎样的职业经理人才能满足企业成长和发展的需求？如何解决企业所有者和职业经理人之间的利益冲突，从而建立起适合企业实际的利益共同体和所有者和运营者之间的信任机制？职业经理人应遵守怎样的职业操守、保持怎样的职业道德？职业经理人的激励、约束机制以及职业生涯又该如何设计和建立？上述问题也许于国内其他地区表现得且不是那么迫切，但对于20多年来壹直领先于其他地区的广东来说，关于职业经理人的问题是否能够得到成功的解决，学术界已经把它提高到将是关系到广东的民营企业是民族企业的脊梁仍是逐渐消亡的高度。
于5月19日召开的由本报协办“首届广东职业经理人发展高层研讨会”上，来自官、产、学三方的著名人士济济壹堂，对职业经理人阶层所面临的问题作了全面的分析和探讨。
老板和经理人如何企业之间的竞争，通常我们均讲是人才之间的竞争，实际上这只是壹个表象。
企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是于现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才。
从广东目前情况来讲，企业竞争力的核心是职业经理人，中国最缺乏的是职业经理人这个阶层。
主办方中山大学管理研究所所长吴能全于研讨会上表示：于某种程度上，广东是目前中国市场经济发展最深入、竞争最激烈的地区，由于历史以及地理的原因，广东的民营企业发展最早、数量最多、实力最强。
但也正是由于这些原因，广东的民营企业大多停留于“家族企业”的水平上。
不能否认，于诚信极差的营商环境中，广东的民营企业大多选择了家族式管理方式，至少于目前这被证明是壹种相对最有效的管理模式，但由于它本身固有的缺陷，也注定了发展不大的命运。
当然，如果恰好家族中各类人才素质均比较好的话，也许企业有做大的可能，但毕竟概率太小。
职业经理人与民营企业良性结合的模式探析
职业经理人与民营企业良性结合的模式探析采取什么模式才能使职业经理人与民营企业稳定结合，并且实现两者优势互补、共同发展，是我国当前民营企业发展中的一个亟待解决的现实问题。
根据我国目前的经济环境的现实条件，提出三种模式以促进职业经理人与民营企业的良性结合，即接班人职业经理式、内部培养职业经理式和外部聘用职业经理式。
标签：职业经理人；民营企业；管理模式钱德勒有关企业成长历程的理论隐含着经理人与企业同步成长的关系。
推动企业成长的关键因素是现有的管理资源允许的企业扩张极限，而吸纳新管理资源的数量和速度是企业发展的控制因素。
是否拥有并留住高素质的经理人是民营企业成长与发展的关键。
管理资源这种最重要的人力资本的短缺已经成为制约我国当前相当多民营企业成长的“瓶颈”。
要全面提升整体竞争力，完成由低水平向高水平的转化，民营企业比以往任何时候都需要高素质的经营管理人才。
职业经理人进入民营企业不可避免地产生交易成本，当交易成本超过一定限度时，会影响到民营企业的发展，只有当职业经理人与民营企业这两种资源的结合所带来的收益大于其交易成本增加时，这种结合才是有效的。
本文针对我国经济转型的特殊时期，提出了民营企业与职业经理人良性互动的结合模式。
一、职业经理人与民营企业良性结合模式的目标及目标实现的条件确立职业经理人与民营企业良性结合的模式，其目标在于通过合理的模式将职业经理人这种人力资本与民营企业的各种资本(资源)置于一种良好、共赢、稳定的合作关系当中，谋求双方共同的发展和提高。
职业经理人与民营企业良性结合将对提升民营企业的管理素质和市场竞争力以及职业经理人阶层的形成有着不可估量的贡献。
要实现这一目标，笔者认为，必须具备以下三个条件：1．民营企业与职业经理人的良性结合模式中，民营企业主和职业经理人的行为都是诚信和规范的，双方都具有较高的自我约束能力。
经理人的能力和价值取向以及民营企业主个人的素质对于经理人进入或离开民营企业具有决定性的作用。
如何实现老板与经理人“双赢”
随 着 中 国 加 人 ｗ Ｔｏ 、 全 球 经 济
一
体 化 的 推 进 ． 业 界 面 临 着 越 来 越 企
严 峻 的挑 战 ， 述 问题 也 就表 现得 越 上 来 越 迫 切 。因 为 要 全 面 提 升 企 业 的 经 营 管 理 水 平 ，增 强 企 业 的 竞 争 实 力 ， 就 必 须构 建一 支 能满 足企 业 成长 发 展 要 求 的 职 业 经 理 人 队 伍 。 业 经 理 职 人 的问题 是否 能 够得 到成 功 的解 决 ，
的脊 梁 还 是 将 逐 渐 消 亡 。
司 、 利 集 团有 限 公 司 。 中 ． 想 、 吉 其 联 万 向 、东 方 和 新 希 望 集 团 均 已 经 在
制 度 建设 ，
国 内或 海外 上 市 。但 毕 竟 这 样 的成 功 概 率 还 太小 。 在 现 实 经 济 生 活 中 ， 企 业 之 间
相 对 较 有 效 的管 理 模 式 ， 但 自 于 本 身
固 有 的 缺 陷 ， 也 注 定 了 它
—
一
维普资讯
立 ？
当然 ，如果 恰 好 家 族 中 各 类 人 ，也 许 企 业 有
●才 素伟 都 比 较 好 的 话 吴 质 宏
做 大 的 可 能 ，全 国 工 商 联 组 织 在
１９ ９ ９￣ 度 对 。 规 模 民 营 企 业 ” 行 上 进
了 调 查 ， 果 显 示 ， 国有 ６ 家 民营 结 全 ｌ 企 业 达 到 了 国家 大 型 企 业 标 准 ， 即
位 的民营企业 分别 是联想集 团 、 万 向 集 团 公 司 、 方 集 团 、 海 新 高 潮 东 上
集 团有 限公 司 、 川新 精望 集 团 、 四 福 建德 亚 集 团公 司 、 泰 集 团 、 东 金 正 山 锣 企 业 集 团总 公 司 、德力 西 集 团公
老板与经理人如何双赢
老板与经理人如何“双赢”随着中国即将加入WTO、全球经济一体化的推进，企业界面临着越来越严峻的挑战。
全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是其中关键的一环。
怎样的职业经理人才能满足企业成长与发展的需求？如何解决企业所有者与职业经理人之间的利益冲突，从而建立起适合企业实际的利益共同体和所有者与经营者之间的信任机制?职业经理人应湮守怎样的职业操守、保持怎样的职业道德？职业经理人的激励、约束机制以及职业生涯又该如何设计与建立？上述问题也许在国内其他地区表现得并不是那么迫切，但对于20多年来一直领先于其他地区的广东来说,关于职业经理人的问题是否能够得到成功的解决，学术界已经把它提高到将是关系至I」广东的民营企业是民族企业的脊梁还是逐渐消亡的高度。
在5月19日召开的由本报协办“首届广东职业经理人发展高层研讨会”上，来自官、产、学三方的着名人士济济一堂，对职业经理人阶层所面临的问题作了全面的分析与探讨。
老板与经理人如何企业之间的竞争，通常我们都讲是人才之间的竞争，实际上这只是—个表象。
企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是在现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才。
从广东目前情况来讲，企业竞争力的核心是职业经理人，中国最缺乏的是职业经理人这个阶层。
主办方中山大学管理研究所所长吴能全在研讨会上表示：在某种程度上，广东是目前中国市场经济发展最深入、竞争最激烈的地区，由于历史以及地理的原因，广东的民营企业发展最早、数量最多、实力最强。
但也正是由于这些原因，广东的民营企业大多停留在“家族企业”的水平上。
不能否认，在诚信极差的营商环境中，广东的民营企业大多选择了家族式管理方式，至少在目前这被证明是一种相对最有效的管理模式，但由于它本身固有・的缺陷，也注定了发展不大的命运。
当然，如果恰好家族中各类人才素质都t匕较好的话”也许企业有做大的可能，但毕竟概率太小。
职业经理人如何与企业老板成功合作
职业经理人如何与企业老板成功合作所谓职业经理人就是相对于企业所有者或股东而言的，是指能够借助于所受到的专业训练或拥有的专业技能，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织开展经营或管理，并能取得突出成就的高级企业管理人才，这一群体既是企业经营要素又掌握着企业经营要素。
而且随着经理人市场的不断完善，职业经理人在企业管理中越来越发挥着举足轻重的作用。
一些职业经理人抱怨自己但经理人对企业的创造性与破坏性、业绩与风险、稳定性与风险性等问题成为许多企业老板很大的管理困惑。
那么，老板如何对职业经理人进行有效管理，才能使双方走向共赢呢？一、选人关从职业经理人的招聘关。
作为老板在选择职业经理人时，一定注意职业经理人在以往所服务企业的表现：作为一个优秀的职业经理人在服务于一家企业时，一般具备以下四大特征：1、低调进入一个优秀的职业经理人，在进入一家企业时，一般所点燃的三把火是“了解企业，学习企业，融入企业”。
如打工皇帝唐俊，进入盛大的前六个月，他很少在公开场合发表个人观点，也就是因为他的低调进入，最终一举赢得了盛大管理团队和普通员工的认同。
2、温和改进看这个职业经理人在所服务的企业是如何变革的。
如果在原来所服务的企业，如果一进入就选择动手术式的大动干戈，就犯了最严重的错误。
因为一个再厉害的经理人，也无法在一夜之间改变一家企业的。
职业经理人治理新企业宜采用渐进式的改良，喝汤药的中药疗法远好于动手术的西医治法。
3、不带旧部很多经理人容易犯的一个错误是，他会带一批人马过去，以支撑他的新管理体系。
但这种行为的结果很容易在企业形成两个帮派，而带来办公室政治，导致效率低下，人都忙着搞斗争去了，哪有时间好好工作呢?4、财务干净一个职业经理人的必备操守——财务干净。
如果连这点都不能做到的话，那还当什么经理人。
所以有舍有得。
有些人贪图了一些小钱，就永远在职业道路上走不远，走不长。
在找到合格的职业经理人同时，作为老板一定要做好与职业经理人的分工与定位。
中国老板与职业经理人“博弈”内幕
中国老板与职业经理人“博弈”内幕李华刚一,民营企业高层博弈现象分析“博弈”实际上就是一种搏斗，举个最简单的例子，就是两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。
为了达到这一目的，可以采用各种手段，包括出虚招欺骗对方、消耗对方体力、出其不意给对方要害部位致命一击。
“博弈”是一种斗争，把对方视为敌人，排斥合作和互利，拒绝双赢，它的根本思想是一种典型的军事思维——“不是你死就是我活”。
民营企业职业经理人与老板的“博弈现象”目前是一种普遍现象,其原因应该从两个方面来分析：第一，它是中国民营企业发展初级阶段的一个必然现象：民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（比如年产值超过5000万）时，有一天老板突然发现，工厂经常出现客户退货、订单无法准时交货、严重的客户投诉等问题，以自己的文化素质和管理能力已经无法再胜任企业日常管理工作。
于是，老板请来了职业经理人。
职业经理人来到之后，立即按照外资企业和正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样八面威风、一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦的。
但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。
而且，职业经理人来了以后确实提高了产量、增加了利润。
于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
民营企业主与职业经理人之间的“囚徒困境”分析
３ 在民营企业中不仅普遍存在着偷 ．
理 ，实行所有权与 经营权相分离 的
特殊 的信 任结构 之下 ，民营企业主倾 向 于 相信 自己的家人或 同族 、 同乡 、 同学 、
亲戚等关 系密切 的人 ，而 与其他 异地 或
理人 “ 顾茅庐 ” “ 让三分”。 三 、礼 当渡过 难关后 ，就觉得 职业 经理人失去 了利用
业的发展。
一
化观念发生着 碰撞和 冲突 ，使得职业经
理 人 时刻 都 面临着 “ 里 人 ”和 “ 家 外来
、
民营企业主和 职业经理 人之 间
的“ 囚徒 困境 ” 生 的原 因 产
人” 的尴尬处境， 从而导致其重新考虑与
企业之 间的契约关 系。
制经济发展为 主题 的 中央政府 文件——
异族人之间存在一种先天的隔阂，在企
业 的经 营管理上 ，就 表现为 民营企业主
的长期激励政策持怀疑态度，甚至会诱
发职业经理 人对 民营企 业主 的欺 诈和恶 意离职。 （ ） 二 职业经理人方 面的原 因
对职业经 理人 的信任 感太低 。民营企业
主在配置企业控制权时， 不仅把 “ 家族逻
双方的纳什均衡是 （ 真诚合 作 ， 不 不真诚
合作 ） 民营企业主和职业经理人之 问的 。 这种 “ 囚徒 困境 ” 困 扰着 中 国民营企 正
资源， 协调人际关系和组织活动， 拒绝职
民营企业家和职业经理人关系浅析
民营企业家和职业经理人关系浅析引言民营企业家和职业经理人是当代市场经济中不可或缺的两个重要角色。
民营企业家是指创立和拥有民营企业的个人或团体，而职业经理人则是被雇佣来管理和运营企业的专业人士。
民营企业家和职业经理人之间的关系对于企业的发展和经营至关重要。
本文将从不同的角度对民营企业家和职业经理人之间的关系进行浅析。
I. 企业家与职业经理人的区别民营企业家和职业经理人的角色在企业管理中具有一定的差异。
首先，企业家通常是企业的创始人，拥有对企业的所有权和决策权。
他们负责制定企业的发展战略，承担着企业的风险和责任。
与之相比，职业经理人是被企业聘请的专业人士，他们负责日常的经营管理，并按照企业家的指示和要求执行工作。
其次，民营企业家和职业经理人在利益追求上也存在差异。
企业家通常追求企业的利润最大化和价值增长，因为他们作为企业的所有者直接受益于企业的成功。
而职业经理人则更加注重企业的稳定经营和长期发展，因为他们的职业发展和经济回报与企业的业绩紧密相关。
此外，在决策方式上也存在差异。
企业家通常具有更大的决策自由度，可以根据自己的判断和经验做出决策。
而职业经理人则需要按照企业的制度和规定进行决策，并将其与企业价值和利益相协调。
II. 民营企业家和职业经理人的合作关系尽管民营企业家和职业经理人在角色和利益追求上存在差异，但他们之间的合作关系对于企业的成功至关重要。
在现代企业管理中，越来越多的企业家意识到聘请优秀的职业经理人对企业的发展至关重要。
职业经理人的专业知识和经验可以弥补企业家在某些方面的不足，提供全面的管理能力和专业化的运营。
1. 建立共同目标民营企业家和职业经理人应该共同确立企业的发展目标和愿景。
这个共同目标可以使双方在决策和行动中形成一致，避免发生分歧和冲突。
双方可以通过定期的沟通和合作，逐渐建立起彼此的信任和默契，实现共同目标。
2. 分工合作在实际的工作中，企业家和职业经理人应该明确各自的职责和权限。
民企BOSS与职业经理人的案例
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午12时24分23秒上午12时24分00:24:2 。20.11.720.11.700:2400:24:2300:24:23Nov- 20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月7日星 期六12时24分 23秒Saturday, November 07, 2020
看优点﹚ • “先小人后君子”设好条件，签订协议﹙
结婚时签离婚协议﹚
与BOSS相约----成功的向上管理技巧
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三、职业经理人的问题
问题三： 职业经理人与BOSS 相处不好到底是谁之错？
与BOSS相约----成功的向上管理技巧
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问题三的启示
与BOSS相处不好，至少80%以上是自己的原 因；
大多数情况，特别是重大问题上，BOSS总是对 的，否则他就成不了BOSS；
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事必躬亲的BOSS不是好BOSS
“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的利与蔽； 用人之长，量才适用； 即要信任，又要监督。
与BOSS相约----成功的向上管理技巧
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五、信任与监督
问题五：
企业用人应该是 “用人不疑” 还是“用人要疑”？
与BOSS相约----成功的向上管理技巧
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“用人不疑”是对“人之初、 性本善”的基本信任；
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月7日 星期六 上午12时24分 23秒00:24:2320.11.7
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 上午12时24分20.11.700:24November 7, 2020
重标准，严要求，安全第一。2020年11月7日 星期六 12时24分23秒 00:24:237 November 2020
中国民营企业家为什么搞不定职业经理人
中国民营企业家为什么搞不定职业经理人在中国的商业领域中，民营企业是主要的经济力量，多数大型民营企业取得成功的秘诀在于企业创始人的个人能力和人际网络。
然而，当这些企业家想要打造一个强大的管理团队时却十分困难，这是因为他们往往不能总是通过过去的成功来控制一个新的、庞大的企业。
一方面，中国的企业家往往来自于传统产业或家族企业，他们的管理思路更倾向于持续经营，而非成长型经营。
他们更倾向于保持管理方针的稳定性，而不是寻求更加激进、创新的方式。
这一代人对于市场经济和企业经营管理的理解主要来自实践，也就是说他们通常没有通过现代管理教育获得基于科学和技术的经营技能和知识。
相比之下，职业经理人在商学院的培训中已经接受了现代管理思想和技术的教育，能够更加理性、专业地参与企业发展决策。
因此，缺乏现代经营管理理念的企业家无法沟通转化职业经理人思路，使得公司的战略方向和管理风格会出现较大的分歧。
另一方面，企业家的自我认知及自我调适能力也是导致职业经理人难以融入的原因之一。
这些企业家通常拥有强烈的领导欲望和个人目标。
他们难以认同自己在企业中的角色位置。
对于他们来说，将公司所管理的岗位和责任交给专业的经理人就像是对自己能力的一种否定。
另外，这些企业家自己对公司的管理方式也普遍认为是正确的，因此与职业经理人的管理思路形成了分歧，这导致企业更难以实现协调管理大局的目标。
此外，担任中高层管理职位的职业经理人有时会发生掏空公司的情况，当他们看到公司确定的目标与他们个人的利润期望之间的差距时，他们可能会在操作上采取一些偏差的手法以实现自己的利益。
在这种情况下，企业家往往更加宁愿自己掌握企业管理，而不是将掌握他们自己的利益和职业经理人的力量和宣传方式放到职业经理人的手中。
综上所述，尽管职业经理人在经营管理方面经验丰富、运用成熟的管理技巧遍配，但中国的民营企业家仍然难以将职业经理人引入到企业中。
这是由于他们的管理理念以及自我认知和状况的原因所导致的。
探究股东与职业经理人的共赢之道
探究股东与职业经理人的共赢之道股东和职业经理人的共赢之道，这是一个非常复杂而有十分重要的问题，是企业在做大做强做久过程中不可回避、不可逾越的问题。
现在民营企业中董事长和总经理的设置，大体有这样几种类型，一是一肩两任型，二是夫妻搭档型，三是父子配合型，四是自我培养型，五是内主外聘型的。
不管那种类型，都不可能不聘请外来者，其实股东和经理人是所有者和管理者的关系，说到底两者之间也是一种新型的劳资关系。
两者关系处理得好，企业就能形成强大的合力，兴旺发达，快速发展，如果处理不好，就会形成内耗，给企业带来意想不到的损害，所以这个问题需要认真对待，妥善处理。
三国时代的三个国家也可以看做是三大企业集团，都想兼并对方，实现统一。
这三个集团就其组织结构和治理结构来说，各不相同，但就性质来说，以曹操为首的魏国是一个打着“国”字旗号的私营企业，曹操将汉献帝这个傀儡由洛阳接到许昌，然后“挟天子以令诸侯”，东讨西伐以扩大自己的势力范围。
以孙权为首的吴国则是一个典型的家族企业。
而以刘备为首的蜀国则与他们不同，是一个典型的股份制企业。
刘关张桃园三结义就是第一次股东大会，选出刘备当董事长，还有两大股东就是关羽和张飞，后来又增加一个股东就是四贤弟赵云。
在这三个集团中，蜀国是一个起步比较晚，基础比较差的企业，企业成立之初没有自己的根据地，没有一定的势力范围，没有一支强大的军队，也没有一个明确的战略，只有一个“匡复汉室”的奋斗目标。
刘备为了把自己的企业做大做强，在徐庶的推荐下，就去请职业经理人诸葛亮，这便有了“三顾茅庐”这个美谈佳话。
那么，为什么要“三顾茅庐”呢？我理解这实际上是刘备和诸葛亮相互观察、相互了解、相互选择的一个过程。
接着便是“隆中对”，在这次重要的谈话中，诸葛亮明确地阐述了对形势的分析判断，战略构想与战略步骤，和刘备深入地交换了意见，在决定蜀国未来命运的一些重大问题上取得高度共识。
刘备随将孔明拜为军师，封为三军司令，对其言听计从，十分信任，十分尊重。
职业经理人与民营企业家的关系
职业经理人与民营企业家的关係民营企业大多只有几年到十几年的历史，主要以家族式企业、朋友或同事参股创办的企业为主，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。
绝大多数民营企业还处在所有者和经营者二者合一的阶段。
管理不规範，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。
民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场机会，依靠一两个产品而成长起来。
随着我国加入wto，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。
企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题。
企业所有者与企业之间的关係企业所有者即创业者、老闆。
目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，实行集权化领导、**式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的侷限性、随意性往往易导致经营决策失误。
大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的”观念，认为员工和企业的关係只是劳动力的僱佣关係，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀职业经理人，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀的经理人难以真正融人民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和归属感；而信任感和激励机制恰恰是解决外聘人才的关键之所在。
职业经理人与企业之间的关係职业经理人即被聘用管理企业的管理者。
企业所有者和职业经理关係之所以产生，是由于所有权和经营权的完全或部分分离。
民营企业初创时，随着企业的发展，而如果本身并不具备管理大型企业的能力和经验，就会引入职业经理人，这时所有权和经营权部分或全部分离，企业所有者开始与公司的日常经营没有任何关係。
论文：老板与职业经理人的“中国式离婚”
老板与职业经理人的“中国式离婚”××××××市阳光能源集团有限公司【摘要】本文主要关注了中国特色的企业老板与职业经理人合作关系存在的不和谐、不宽容、非理性以及道德、责任感缺失的普遍问题，分析了产生这些问题的三个方面的主要原因：一是市场环境发育不成熟，二是道德环境不成熟，三是诚信为本的观念还没有在全社会形成气候，老板和职业经理人之间的诚信没有建立起来。
同时厘清了老板与职业经理人的关系：没有你赢或我赢，只有双赢或双输。
要解决这些问题、维护双方良好持久的关系，须相互容忍，建立信任，恪守责任。
【关键词】老板、职业经理人、关系、双赢与双输一部电视剧《中国式离婚》把中国人对婚姻的态度演绎到极致，经过几次离婚大战，其中不乏曲折跌宕的感情冲突，剧中的主人公——妻子小学教师林小枫和丈夫外科医生宋建平终于离了婚。
这让人们联想到老板和职业经理人这对“夫妻”之间的恩恩怨怨，发生在他们之间的“离婚大战”也生动地体现了中国式离婚的扑朔迷离，他们之间很难说谁对谁错、孰是孰非，这是一种没有第三者的背叛，而问题的关键是要关注他们这桩“婚姻”涉及的社会环境和人文背景以及资本和人才的生存价值。
一、甜蜜婚姻潜藏危机老板和职业经理人在度过一个如胶似漆、卿卿我我的蜜月之后，企业进入成长期，企业盈利增加，股东们腰包鼓起，此时老板和经理人之间潜藏的感情危机开始凸现。
老板和职业经理人的婚姻从一开始就是畸形的，没有坚实的感情基础，只是一种相互利用的感情游戏。
老板手中有钱，职业经理人手里有管理经验，两者的结合有时真像临时拼凑起来过日子的夫妻一样，只有那么一点“性”的共同要求——利润。
老板要求职业经理人为自己创造最大的利润，把金钱变成资本，然后钱再生钱，职业经理人也希望利用企业这个平台，通过实现企业的利润来展示自己的风采，实现自身价值，有时也是一种谋生的手段。
可是，问题正在于此，职业经理人眼看股东们一个个赚的盆满钵盈，老板更是喜上眉梢，作为“掌柜”，职业经理人认为是自己在市场前沿阵地的拼杀，才使“东家”富得流油，他们是企业的功臣，老板应当重赏；而老板则认为是他们的企业平台，是他们的资源（资本、产品、人脉关系、市场渠道等）才让职业经理人的才华得以发挥，没有老板的提携和重用，职业经理人也许只是一个沿街乞讨的叫花子。
家族企业:老板与经理人能否协作双赢
家族企业：老板与经理人能否协作双赢
武勇;郑锐洪
【期刊名称】《中国人才（上半月）》
【年(卷),期】2005(000)008
【摘要】民营企业曾经在创业初期，以最原始的家庭化管理模式经营生产者。
然而，随着刀菜速度变得越来越快，旧有的管理系统显然无法跟上企业业务扩张规模。
此时，如不及时引进先进的管理模式，快速发展的民企就如同无限膨胀的氢气球，随时都有“崩溃”的可能。
于是，引进“人力资本”概念经营企业成为民企老板们的共识。
【总页数】3页(P52-54)
【作者】武勇;郑锐洪
【作者单位】广东培正学院;广东培正学院
【正文语种】中文
【中图分类】F279.24
【相关文献】
1.老板与经理人的节税双赢之道 [J], 李洁琼
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民营企业与职业经理人的双赢之路初探
民营企业与职业经理人的双赢之路初探高管参考CAREERHORIZON民营企业与职业经理人的双赢之路初刘林林(新疆财经学院新疆乌鲁木齐830012)自20世纪90年代以来,我国民营企业迅猛发展,随其规模的壮大,民营企业主本身素质和集权式管理的局限性日益凸现,究其主客观双重因素的考虑,民营企业必然迫切要求职业经理人的加盟.但就这几年的情况来看,民营企业与经理人合作"双赢"的比例远远落后于"双输",从吴士宏离开TCL,到陆强华和创维的决裂,似乎职业经理人就不受民营企业的欢迎.与此相比,外资,港澳台资公司的老板在国际竞争的大环境下,主动为职业经理人营造职业生涯发展的小环境,于是最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司或港澳台资公司打工.中国民营企业主在感叹之余,企业发展受到了一定的挫伤.之所以很难实现双赢,是因为民营企业与职业经理人之间存在以下冲突:第一,权力冲突.我们知道集权制是民营企业的一个显着特征,引入职业经理人后,企业便从集权制向分权制过渡转化,经理人凭借自己所拥有的信息和知识,逐步掌握自己所在部门企业资源的实际控制权,然而民营企业主又试图运用其心理所有权去约束经理人实际控制权的范围和空间,从而引发了两者之间职责划分的困难.因此,两者之间的心理所有权及实际控制权之间的博弈就必将贯穿始终.第二,利益冲突.根据现代企业理论,民营企业与职业经理人之间是一种委托代理关系,企业是委托人,职业经理人是代理人.由于两者信息的不对称,以及两者都在追求各自的效用最大化,并且代理人和委托人的利益目标经常不一致,因而代理人并不总是以委托人的利益最大化作为自己行动的最高准则.如果委托人不能有效地约束代理人,代理人就会从自身利益出发做出决策,而不是做出对委托人来说最佳的决策.第三,道德冲突.职业经理人的出现是有一定条件的,他们的生存更需要具备一定的职业环境.就目前中国的现状来看,良好的职业,法律和道德环境还远未成熟,企业法人治理结构也不十分健全.因此,现阶段中国还不具备形成职业经理人阶层的条件.许多中国职业经理人是从外资企业中走出来的,他们已经习惯了在良好的管理平台上叱咤风云,突显个性,然而当他们走进民营企业时,由于企业内外的管理环境与外资企业都存在着巨大的差异,尤其是企业内部的重重障碍使他们无法施展才华,令其感到怀才不遇.所以,当外部环境主动向他们投其所好时,有些职业经理人就会主动跳槽.架空企业所有者.第四,信念冲突.民营企业主追求的是利润最大化,职业经理人追求的是个人效用最大化;企业主追求的是积累和投资,经理人追求的是分配和消费.职业经理人往往学历较高,懂得现代管理技术,视野较为开阔,具有现代管理理念:民营企业主受到家族文化的强烈影响, 认为企业只是自己的家业,而不是各种契约的联结,不重视参与企业运作的其他资源供给方的利益.显然,这种理念与现代管理理念格格不入.毋庸置疑,出现以上这些状况与中国职业经理人市场的不成熟,当然也包括经理人队伍自身还不够成熟有关:但与民营企业主思想落伍,素质不高,又对经理人提出的要求过高,随时换人也有关.那么,在今天这个经济全球化,竞争日益激烈背景下,民营企业如何实现可持续发展,又如何与职业经理人携手实现双赢呢?笔者认为,政府,社会及民营企业主应从以下方面着力:第一,树立系统论的思想.将民营企业看成一个系统.职业经理人是其中的资源.一个有生命力的系统,肯定是由很多资源组合而成的,而且必然是系统内各资源合理有效配置的.配置系统内的各资源的价值,一般不进行大小的比较,只进行是否匹配的研究.如系统内各资源匹配得好,这个系统就具有强大的生命力,在系统运行过程中就能取得满意的成果.这时,系统内各资源按一定的规则取得各自比较满意的收获,这种状态就是双赢.所以,在激烈的市场竞争中,民营企业和职业经理人要合理适度匹配,就要建立共同企业愿景,建立起相同的价值观,只有这样两者才能有共同语言,才能建立高管参考。
职业经理人VS企业投资人为何不能双赢
职业经理人VS企业投资人：为何不能双赢？这几年的化妆品市场颇不平静，从李建新自创广东蝶恋花与张宴分庭抗礼，到陈创光与张航之争，屡屡发生了职业经理人倒戈的事件。
面对媒体，几位老总和以往不同，这次他们不约而同地选择了沉默。
是缘于事件早有公论，不愿再提，还是耻于提及往昔的伤痛使他们选择了沉默，我们尚且不论其中缘由，但至少可以肯定的是，在这几场争斗中并没有真正的赢家。
浮躁，并热闹着2001年底，叶茂中在把脉雅兰后，说了这么一句话：想不到专业化妆品市场原来是这样的。
虽然叶茂中的话早已无法溯源，但其间含义却让人思虑：一，专业化妆品远没达到产业化的概念；二，其营销与管理基础相对薄弱：三，专业化妆品市场还尚待规范。
虽然在2001年底的广东美博会上，雅兰的何毅彬打出了“营销专家现场讲课”的王牌，引起了业界关于营销乃至管理的深层次的探讨，但其背后也不乏隐藏着炒作的嫌疑。
每年两度的广东美博会，成为了数千家化妆品公司的寻梦之所，许多业界大腕就是在这里掘得第一桶金的。
在上世纪90年代前期，化妆品的产品线主要集中在基础护理上，也就是所谓的“日化线”。
当时的大宝、小护士等化妆品公司引领半边天下，规模化效应和高成本壁垒使众多中小投资者望洋兴叹。
上一条化妆品生产线需要投资数百万元，同时国内的大部分消费者都惯于简单基础的护理，而对美容院护理概念模糊，甚至简单地将“美容”和“美发”“洗脸”概念等同。
一个产业如果处于萌芽状态，那么则需要培育消费理念和引导市场，这种成本十分昂贵。
可以这样说，中国的专业美容市场是由一群境外华人所创造的。
在上海，台湾人蔡燕萍在电台、电视台等传媒上，用美容授课等教育手段将刚刚处于萌芽状态的专业美容市场激活。
郑明明通过开办蒙妮坦美容学校和专业连锁店将国内的专业美容潮流推向的高潮，与此同时，靳羽西旅美归来，也不约而同地用美容教育的手段再次使美容界风生水起。
“三个女人一台戏”，蔡燕萍、郑明明和靳羽西搭建了中国美容业的全新舞台，成为了中国美容时代的先行者。
民营企业家和职业经理人关系浅析
80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。
公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。
企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。
二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。
（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。
代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。
职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。
（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。
民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。
职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。
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名 企 观 察 ・ 视 家 族 企业 透
现 、 人 处 世 原 则 和 道 德 法 制 水 平 上 。老 板 对 职 业 决 策 以 及 执 行 任 务 交 给 职 业 经 理 人 ， 以 发 挥 职 业 为 经 理 人 要 给 予 充 分 的 信 任 ，不 干 预 职 业 经 理 人 职 经 理 人 专 业 化 的优 势 和 能 力 。 如 果 所 有 权 与 经 营
在 第 一 位 ， 量 为 企 业 创 造 价 值 ， 大 决 策 必 须 和 制 ，经 理 人 就 没 有 发 挥 的 空 间 和 生 存 的 土 壤 。 所 尽 重 老板 协 商 ， 争取 老板 的理解 和 支持 。只 有 这样 ， 以 才能 从根 本上 建立信 任机 制 。 此 外 ，ｚ 时 经 常 有 效 的 沟 通 也 有 助 于 消 除 误 ， ｔ ｚ 以 ， 用 好 职 业 经 理 人 ， 有 权 与 经 营 权 的 真 正 分 要 所 离 是前 提 。 适 度 授 权 分 权 但 不 能 忽 视 监 督 。 既 然 引 进 了
民企老板与职业经理人
能 “ 赢？ 否双 否双 ＂ 藏？
■车 驾 明 卢 锦 目 前 我 国 家 族 企 业 中 老 板 与 职 业 经 理 人 往 往 有 效 益 。俞 尧 昌在 格 兰 仕 从 培 训 师 起 步 ， 来 成 为 后
同 床 异 梦 ，老 板 侵 犯 职 业 经 理 人 权 益 和 经 理 人 损 格 兰 仕 集 团 的 实 权 人 物 。 作 为 国 内 少 有 的 成 功 的 害 老 板 利 益 的 事 件 常 有 发 生 ， 方 互 信 、 作 机 制 职 业 经 理 人 代 表 ，俞 尧 昌 为 人 谦 虚 低 调 ， 而 且 实 双 协
识 、 验 和 能 力 ， 领 企 业 赢 得 竞 争 ， 向辉 煌 ， 和 格 兰 仕 宽 容 、 实 的 企 业 文 化 。 不 管 怎 么 说 ， 经 带 走 追 平 格
求 的 往 往 是 长 远 的 利 益 ；职 业 经 理 人 则 是 希 望 借 兰 仕 是 引 进 职 业 经 理 人 的 楷 模 ， 俞 尧 昌 是 家 族 企 助 家 族 企 业 这 个 平 台 施 展 自 己 的 才 华 ， 实 现 自身 业 老 板 与 经 理 人 协 作 双 赢 的 榜 样 。事 实 证 明 ， 突 冲 的价值 ，追 求的 大 多是短 期 的 回报。 双 方各取 所 可 以化解 ， 作 才是 未来 方 向 ， 有协调 合 作 才能 合 只
要 中 ， 国 家 族 企 业 也 有 不 少 成 功 案 例 。当 初 李 嘉 诚 否 完 善 有 力 。具 体 来 讲 ， 实 现 老 板 与 经 理 人 之 间 中 必 约 创 办 长 江 实 业 ， 为 了 与 英 资 巨 头 怡 和 集 团 的 竞 争 真 正 的协 作 和 双 赢 ， 须 建 立 相 关 的协 调 、 束 机 就 大量 引进职 业经理 人 。 国内不 少 家族企 业 如 慧聪 国际 、 通 集 团 、 万 东
其 实 ， 板 与 职 业经理 人 既是 矛 盾对 立体 ， 人 正确 定位 、 虚谨 慎 的 因素 ， 然 也离 不开 格兰 老 又 谦 当
是 利 益 共 同 体 。 老 板 是 希 望 借 助 职 业 经 理 人 的 知 仕 富 有 吸 引 力 的 内 部 激 励 机 制 （ 升 、Байду номын сангаас权 、 份 ） 晋 授 股
责 范 围 的 工 作 ， 要 尽 量 为 职 业 经 理 人 创 造 良好 的 权 不 分 离 ， 板 经 常 干 预 经 理 人 的 决 策 或 执 行 ， 老 把 工 作 环 境 。 ｇ， 经 理 也 要 将 公 司 的 目标 和 利 益 放 经 理 人 当 摆 设 ， 么 ， 理 人 的 能 动 性 就 会 受 到 抑 Ｐ 业 那 经
难 以 建 立 ， 难 道 老 板 与 经 理 人 之 间 注 定 要 反 目 成 干 ， 好 契 合 格 兰 仕 的 风 格 。他 与 创 始 人 梁 庆 德 及 刚
仇 ， 能成 为生 死 与共 的“ 友 ” 不 战 ？！
“ 和 ” 者 矛 盾 调 两
少 帅 梁 昭 贤 关 系 都 非 常 融 洽 ，这 其 中 有 俞 尧 昌个 人 性格 、 能 与企业 及领 导人 契 合 的因素 ， 俞本 才 有
制 ， 制 度 和 文 化 上 着 手 才 能 根 本 解 决 这 一 问题 。 从 以 实际行 动建 立彼 此 之间 的相 互信任 。信任
是 有 盛 药 业 、 义 集 团 、 兰 仕 等 有 一 套 适 合 自 己 企 业 是 一 种 默 契 ， 对 他 人 的 一 种 预 期 ， 了 这 种 默 契 金 格
合 特 点 的 职 业 经 理 人 引 进 和 管 理 ，甚 至 互 动 双 赢 的 和 预 期 ， 作 才 有 可 能 。老 板 与 经 理 人 之 间 建 立 信 模 式 ， 中 格 兰 仕 的 模 式 似 乎 更 符 合 中 国 实 际 ， 任 需 要 一 个 过 程 ，信 任 建 立 在 彼 此 的 工 作 业 绩 表 其 更
需 ， 存 在 价 值 取 向 的 不 一 致 ， 有 协 作 的 愿 望 和 达 到 共 进 双 赢 的 结 果 。 既 又 必然 性。
建 立 约 束 机 制
但 在 中 国 家 族 企 业 ，大 多 是 从 一 见 钟 情 到 互
诸 多 实 践 证 明 ，老 板 与职 业 经 理 人 之 间 能 否
相 猜 疑 ， 到 不 欢 而 散 ， 至 反 目成 仇 ， 方 面 的 精 诚 协 作 ， 要 取 决 于 三 个 方 面 ： 是 理 念 是 否 一 再 甚 这 主 一
二 三 例 子 数 不 胜 数 。 然 而 ，在 引 进 职 业 经 理 人 的 进 程 致 ； 是 权 益 分 配 是 否 公 平 合 理 ｉ 是 治 理 机 制 是
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名企 观 察 ・ 视 家族 企 业 透
关于 目 前我 国家族企 业的发展存亡 ， 业界基本 达成共识 ： 家族企业 家族管理必 然死路一条 ， 像曾经辉煌的王安电脑。完全摒弃家族企业没有必要且不可能， 家族企 业非家族管理 才是家族企业发展的必由之路 ， 即引进职业经理人 。