全面品质经营TQM许连钦广达放映版 ln
2024年全面质量管理(PPT200页)
失效模式与影响分析（FMEA）
1 2
FMEA基本概念
识别潜在失效模式及其对系统性能的影响，评估 风险并采取措施预防。
FMEA实施步骤
包括确定分析范围、识别失效模式、评估影响及 风险等。
3
FMEA在产品设计中的应用
通过FMEA分析，优化产品设计，提高产品可靠 性。
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田口方法及其应用
纠正措施
针对已出现的问题进行分析，找 出根本原因，制定并实施相应的 纠正措施，防止问题再次发生。
预防措施
通过对潜在问题的预测和分析， 制定相应的预防措施，避免问题
的发生。
跟踪验证
对纠正措施和预防措施的执行情 况进行跟踪和验证，确保措施的
有效性。
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持续改进文化培育和推广
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组织架构与职责划分
构建质量管理组织架构
设立专门的质量管理部门，明确其职 责和权力，确保质量管理的独立性和 权威性。
资源保障
为质量管理部门提供充足的人力、物 力和财力支持，确保其有效运作。
职责划分
明确各部门在质量管理中的职责和协 作关系，形成全员参与的质量管理氛 围。
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流程优化与标准化建设
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感谢观看
THANKS
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建立客户需求数据库，对客户需求进 行分类、整理和分析，以便更好地满 足客户需求。
利用质量功能展开（QFD）等工具， 将客户需求转化为具体的产品特性和 设计要求。
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产品设计过程中客户体验优化
在产品设计阶段，充分考虑客户 的需求和期望，从用户的角度出
台湾--TPQ全面质量管理讲义
貣始時間 → 19世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大輻推展 → 1940 1960 1960 1980 1990 2000
食品论坛
TQM的發展
‧1932年修華特(Shewhart)的〝統計原理與品質控制〞。 ‧1950年至1960年Deming與Juran引導日本進入TQC。 ‧1951年日本設立戴明(Deming)賞。 ‧1970年HONDA CIVIC銷美。 ‧1980年6月24日在美國國家廣播公司（NBC）播出紀錄片「日本能，為什麼我們不 能？」（If Japan Can，Why Can't We？） ‧1985年美國國軍航空系統司令部介紹其引用日本式的管理方法來改善品質。 ‧1987年美國國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)設立。 ‧1987年ISO 9000系列標準頒行。 ‧1989年美國國防部頒佈TQM指引。 ‧1989年我國設立國家品質獎。 ‧1990年戴明(Deming)賞設立40年，日本成為經濟大國。 ‧1992年歐洲品管組織頒發歐洲品質獎。 ‧1992年53國採用ISO 9000為國家標準。 ‧1994年ISO 9000系列標準修訂頒行。 ‧1994年新加坡設立品質獎。 ‧1996年日本科學技術聯盟(JUSE)將TQC改為TQM。
• 非TQM企業
1.股東利益導向 2.注重短期財務數字 3.解決問題 4.部門之間壁壘分明 5.金字塔式管理 6.品質檢驗 7.學習是無謂、不需要的 8.結果管理 9.控制員工：管理重於領導 10.靠直覺、經驗管理
食品论坛
全陎品質管理
之定義與核心價值觀
Strategic planning
Focus on customer
全面品质经营管理(PPT 57)
FOCUS-PDCA Organizational Dy namics，Inc(ODI)的FADE品質 改善(gǎishàn)模式 Analog Devices的7個解決問題模式 Qualtec的7個品質改善(gǎishàn)流程 UMMC7個品質改善(gǎishàn)流程步驟
1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。 2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理(zhélǐ)來經營企業。 3.需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。 4.不以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運
用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。 5.我們必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產
費者所預期的功能(gōngnéng) 戴 明：品質是顧客滿意的事務或產品 石川馨：品質乃促成顧客購買行為的要素 ISO：品質乃產品或服務的總合性特徵與特
性，具有滿足顧客明訂的或潛在的需求 之能力 品質是以顧客為導向，不僅對製造業通適用， 服務業、醫療業均適用。
第九页，共56页。
Donabedian認為醫療品質是由
第十八页，共56页。
巨觀的推動模式(móshì)
GOAL/QPC模式 建立TQM改善模式的10個要素 1.決定改善(TQM Decision)—高階層強力支持TQM 推動並設定長期目標 2.決定顧客的需求(Customer-fouse)—透過 品質機能 展開(QFD)來了解(liǎojiě)顧客主要需求 3.指導委員會設立(Critical Process)— 4.最初指導計劃小組成立(Initial Team) 5.設計五年計劃(Five-year Plan)
某电线电缆公司全面质量管理TQM(PPT 59张)
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1.7 TQM 的内涵
是一种理性的思考 方式与一组指导原则
2 1
是一种规划方法, 品质改进为努力方向
TQM 的内涵
全员参与,团队合作 及着眼于长期的成功
4 3
结合 P-D-C-A,持续改进
New system Consulting Inc © 2004, Proprietary & Confidential
品质观念
.
习惯出來的
. .... .... 经营出來的
.... 管理出來的 ....
.... 设计出來的
.... 制造出來的
.... 检查出來的
符合規格
QI ?
QC ? ? 休哈特
管制圖： SPC/改善技术： QC 七大手法 量測技术
起始時間→ 19 世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大幅推展→ 1940 1960 1960 1980 1990 2000
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1.2 品质循环图
市场调研 用后处理 技术支持和服务 产品寿命 安装和投入使用 销售 周期阶段 采购 生产或服务提供 检验和试验 产品设计和开发 过程策划和开发
•
包装与储存
1.4 品质概念的演化
20世纪50年代
20世纪60年代
20世纪70年代
20世纪80年代
品质概念
符合性
适合用途
强调成本
适合潜在需求
针对对象
相同生产线的 产品
功能
体系
顾客的环境 顾客的环境可 能产生人为的 实际上并不需 要的成本
2024版全面质量管理培训完整ppt课件
2023REPORTING 全面质量管理培训完整ppt课件•全面质量管理概述•质量管理体系构建与运行•质量控制与改进方法•质量检验与评估技术•顾客满意与服务质量提升•全面质量管理在企业的应用实践目录20232023REPORTINGPART01全面质量管理概述全面质量管理的定义与特点定义全面质量管理是一种以客户为中心，通过全员参与，旨在实现组织持续改进和长期成功的管理途径。
特点强调以客户为中心，注重全员参与，追求持续改进，关注过程控制和预防为主。
20世纪初，以事后检验为主，强调对不合格品的筛选和剔除。
质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段20世纪40-50年代，运用数理统计方法进行质量控制，强调对生产过程的预防和控制。
20世纪60年代至今，以客户为中心，注重全员参与和持续改进，强调组织整体绩效的提升。
030201满足客户需求是组织生存和发展的基础。
质量管理是每个人的责任，需要全员参与和协作。
不断追求卓越，实现持续改进和长期成功。
关注过程控制和预防为主，确保产品和服务质量稳定可靠。
客户至上全员参与持续改进过程控制2023REPORTINGPART02质量管理体系构建与运行明确质量管理部门的职责和权限，确保各部门在质量管理体系中的协同作用。
组织结构制定和完善质量管理程序，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等方面的程序文件。
程序识别和确定质量管理体系所需的过程，包括管理过程、资源提供过程、产品实现过程和测量、分析和改进过程。
过程提供必要的资源，包括人力资源、基础设施、工作环境和财务资源等，以支持质量管理体系的运行。
资源质量管理体系的构成要素质量管理体系的建立与实施确定质量方针和目标根据组织的发展战略和市场需求，制定质量方针和目标，为质量管理体系的建立和实施提供方向。
质量管理体系策划识别质量管理体系所需的过程、资源和文件等，制定质量管理体系策划方案。
质量管理体系文件化编制质量管理体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录等，以确保质量管理体系的有效实施和持续改进。
全面质量管理第五版电子版
全面质量管理第五版电子版引言全面质量管理（Total Quality Management, TQM）是一种旨在通过顾客满意度提升来实现组织内部改进和效率的管理哲学。
本电子文档是全面质量管理原则、工具和技术的相关指南，旨在帮助组织实现持续改进和卓越经营。
第一章：全面质量管理简介1.1 TQM的概念全面质量管理强调所有员工参与质量管理，以及通过持续改进来满足顾客需求和期望。
1.2 TQM的历史与发展全面质量管理起源于20世纪50年代的美国，并在日本得到广泛应用和发展。
1.3 TQM的核心价值观- 客户焦点- 全员参与- 过程方法- 系统化管理- 持续改进第二章：全面质量管理的组织结构2.1 TQM的组织框架描述TQM如何在组织中实施，包括组织结构、角色和职责。
2.2 领导作用领导者在TQM实施中的关键作用，包括建立愿景、沟通、激励和支持员工。
2.3 团队合作团队在TQM中的重要性，包括跨功能团队的组织、运作和效果评估。
第三章：全面质量管理的工具和技术3.1 质量策划质量策划的步骤、工具和技术，如市场研究、顾客需求分析和质量目标设定。
3.2 流程图和作业分析流程图的绘制方法、作业分析的工具和技术，以识别和改进关键流程。
3.3 统计过程控制（SPC）SPC的基本概念、控制图表的类型和应用，以及如何进行过程改进。
第四章：持续改进4.1 持续改进的概念解释持续改进的理念，以及如何在组织中建立持续改进的文化。
4.2 改进的方法介绍改进的方法，如PDCA（计划-执行-检查-行动）循环和根本原因分析。
4.3 创新和创造性思维鼓励创新和创造性思维的策略，以推动持续改进和创新。
第五章：顾客满意与关系管理5.1 顾客满意度测量介绍顾客满意度调查、测量方法和提高顾客满意度的策略。
5.2 顾客关系管理描述如何通过有效的顾客关系管理提高顾客忠诚度和满意度。
5.3 顾客反馈和投诉处理如何建立有效的顾客反馈机制，以及如何处理和利用顾客投诉。
《全面品质管理》课件
统计质量控制阶段
此阶段开始运用统计学方 法对生产过程进行控制， 预防不良品的产生。
全面质量管理阶段
此阶段强调全员参与和全 过程控制，通过持续改进 提高产品质量和客户满意 度。
全面品质管理的定义与特点
定义
全面质量管理是一种以客户为中心， 全员参与、全过程控制的管理方式， 旨在持续改进产品、服务和过程的质 量，提高客户满意度。
行严格的管理和控制。
标准化操作
建立标准化的操作流程和规范，确 保每个环节都能按照统一的标准进 行操作和管理。
持续改进
通过对整个流程的监控和分析，发 现存在的问题和改进点，持续改进 和优化流程。
预防为主
预防措施
全面品质管理强调预防为主，通 过采取有效的预防措施，降低不
良品的发生率。
质量监控
建立完善的质量监控体系，对产 品和服务的质量进行实时监测和
03
品质保证需要建立完善的质量管理体系，如ISO9001等，并确保体系 的有效运行和持续改进。
04
品质保证的结果应向内部和外部利益相关方报告，以提高企业的信誉 和市场竞争力。
品质改进
01 02 03 04
品质改进是全面品质管理的终极目标，它涉及到对产品或服务的整个 生命周期进行持续改进，以满足客户期望和要求。
实施品质控制和保证
品质控制
通过检验、统计等方法，确保产品或服务符合品质标准。
品质保证
提供证据证明产品或服务符合顾客期望和品质标准，为顾客 提供信心。
持续改进和优化品质管理体系
持续改进
不断寻求改进机会，优化流程、降低成本、提高效率。
优化品质管理体系
定期评估品质管理体系的有效性和适用性，及时调整和完善。
全面品质管理 - 许连钦
许连钦
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5-2
顾客的需求是什么
6. 顾客的基本需求与感动需求具体范例 基 本 需 求 感 动 需 求 对 象
银 行 汽 车 出租车
许连钦
．安全性 ．确实性 ．公平性 ．基本性能 ．安全性 ．耐用性
．气氛 ．亲切 美女… ．美女…等 ．设计与款式 ．色调 配备(GPS) ．配备(GPS) 品牌形象(2B) ．品牌形象(2B) ．服务等 ．寒喧 ．洁净的车 ．周边知识 提供毛巾服务… ．提供毛巾服务…等
许连钦
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5-2
顾客的需求是什么
3.顾客的需求 大略可分为二: 3.顾客的需求,大略可分为二: 顾客的需求, (1) 基本需求
◆ 属于当然品质
提供基本的机能、 ◆ 提供基本的机能、服务
◆
不可替代性
(2) 感动需求
◆ 属于魅力品质 提供额外的机能、 ◆ 提供额外的机能、服务
许连钦
◆
可替代性
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5-2
企业 永续经营
Why to do?
•企业愿景 vision •策略规划
Strategy
顾客满意CSNO.1 顾客满意CSNO.1 标竿管理Benchmarking 标竿管理Bw to do?
•方针展开管理 •部门别管理 •机能别管理 全面品质经营TQM 全面品质经营TQM
许连钦
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一、面对21世纪,我们的挑战是什么?! 面对21世纪,我们的挑战是什么?! 21世纪 微软公司总裁比尔盖茨: 微软公司总裁比尔盖茨:
80年代 80年代 90年代 90年代 21世纪 21世纪
速度? 创新? 价值 速度? 创新?
QC BPR
TQM
许连钦
企业的基础建设
QC品质管控手法
不合格物料处理方法： 如处理结果为“选别”，IQC人员在物料外箱盖“特 采”印，贴上月份标签进仓； 不合格物料的处理结果为“特采”、“选别”时， IQC要将《物料异常处理报告》复印一份给到生产部， 品管部要在物料异常处理报告上要说明特采和选别的 相关事项，等生产部使用完后将此份报告返回品管， 品管要将特采使用中选出的不良品数量、选别使用所 产生的工时给到采购，由采购部向供应商申请相关费 用。 急上线物料处理方法： 如生产急需物料“急上线”时，生产部填写《来料紧 急放行单》交品管部，品管部副主任或以上人员确认 环保合格后批准放行，IQC在外箱上盖“紧急放行” 印，紧急放行数量不可超过来料数量的1/3.
四、出货品管
出货品管包括生产完成品抽检和出货包装检查.
出货检查流程图
QA抽检的职责：
生产完成 品
QA抽 检
OK
NG
放 行
盖PASS印
拒 收 让 步
发纠正及预 防单
➢对生产完成品进行抽样检查，包 括对产品的外观、尺寸、电气特性、 产品标示、数量及环保要求进行确 认，保证满足规格书要求的产品出 给客户；
2-4、进料检查步骤：
检验项目：
➢1.外观检验； ➢2.尺寸检验、结构特性检验； ➢3.电气特性检验； ➢4. 环保物质检验等；
检验方法：
➢1.外观检验：一般用目视、手感、限度样板对比； ➢2.尺寸检验：一般用卡尺、千分尺、工具显微镜等； ➢3.结构特性检验：如拉力计等； ➢4.电气特性检验：使用检测仪器检测，如电感机、耐压机等； ➢5.环保物质检验：暂时没有分析仪检测，以环保标示确认.
➢2.有包装的料：合格标记、封 口、标示、防护措施等，如散数 则允许专门包装；
记录检查状态、结果
TQM知识介绍
广东步步高电子工业有限公司AV产品厂全面品质经营（Total Quality Management）推行知识介绍曹杨波完稿于二零零一年四月二十五日一、TQM定义：1、TQM为英文“Total Quality Management”的缩写，译成中文为“全面品质经营”。
2、TQM是一种哲学也是一系列的指导原则及运用，其代表一个持续改善企业之基础。
它运用人力资源及计量方法以改善企业所提供的材料、服务、组织内所有的流程以及顾客对现在及未来满意需求的符合度。
其整合了管理技术、现行改善之成果，以及在持续改善过程中所有之技术工具。
——美国国防部 DOD 5000.51 G（90年版）3、透过顾客满意达到长期成功的一项管理方式。
TQM基于企业全员参与所从事之流程、产品、服务及文化之改善。
TQM使企业之全员及社会受益。
实施此种方式之手法可以在品管大师克劳斯比、戴明、费根堡、石川磬及裘蓝的理论中找到。
——美国品管学会（ASQC）二、TQM起源与发展：1、TQC（Total Quality Control）全面品质管制1950年代由美国品管大师费根堡提出，强调品质管制是需要公司内所有部门共同合作，综合的实施，并主张统计学是品质管制的重要手法，但不代表就是品质管制。
2、CWQC（Company-Wide Quality Control）全公司品质管制1958年日本的美国品质管制考察团携回TQC之观念，正式导入日本，在日本独特的人文风俗等背景下，发展形成有别于当初费根堡所提倡的TQC，而形成“和魂洋才”的日本式TQC（CWQC）。
3、TQM（Total Quality Management）全面品质管理/经营1980年代由美国国防部提出，TQM是以戴明、朱兰及费根堡之理念及做法，结合了石川磬、田口玄一等之技术手法而发展出来的。
透过持续不断过程之改善，公司全体人员上至最高主管、下至基层员工均要求参与，塑造一个以品质为中心的企业文化。
质量功能展开QFD课堂PPT
是指如果充分地提供的话会当然的接受（无感动，无满足感一著 者注），反之会引起不满的质量要素。例如：星级宾馆如果没有热 水或基本的客房用品，会让客人产生不满，但有却不会让客人产生 满足，因为客人认为这种服务是星级宾馆理所当然应该具备的。
1966年,三菱重工.神户造船所针对产品可靠性,提出了质 量表的雏形.随后,水野滋教授提出了狭义的质量机能开;1972 年, 赤尾洋二教授撰写了题为《新产品开发和质量保证---质 量展开系统》的论文,论文中首次提出了质量展开的17个步 骤.不过,当时的质量机能展开与现在有很大的不同,没有涉及 到如何根据用户的要求设定设计质量.
利用通常的质量管理方法（解析手段）对现存产品的不良 进行改进是有效的，但在开发新产品的情况下，就需要一种 “设计的手段”。为解决飞机螺旋桨发动机质量问题，查找不 良品的原因时，是想象不出喷气式发动机的。只有针对如何产 生具有更高速度的空气气流的问题，寻找比螺旋桨更有效的手 段时，全新原理的喷气式发动机才被发现。
狭义的质量机能展开(质量职能展开)就是有关质量保证的 业务职能的展开.是继质量展开之后,结实工序展开,绘制工序计 划表,进而展开至工序质量保证项目一览表和作业标准,同时进 行协作企业的展开.质量机能展开的总体构造参见图2-2.
过去,企业在开展全面质量管理活动的过程中,或多或少地 接触过质量职能有概念.便如质量管理的螺旋上升曲线,质量职 能的概念,质量职能与部门管理的关系等等.尤其随着ISO9000族 标准的宣传贯彻,更加明确了这个概念.而狭义的质量机能
2.3.3质量机能展开的有效性
根据乔治R·佩瑞在第25届美国质量管理协会汽车分会上的论文,介绍质量 机能展开的有效性包括以下若干方面.
全面质量管理FPSS
分析原因
例如： 人员出勤率93%
为什么会发生异常?
原
因
请假人数太多
设定改善目标，并形成解决方案
如何改善异常? 如何控制发生异常的原因?
对
策
处置：问题发生，立即采取公布人员出勤状况的措施；
治标：解决问题的手段，強化请假制度控制，并跟踪；
治本：避免问题再发生，加強员工向心力的方法。
衡量、追踪及控制改善成效
◆质量责任制
建立质量责任制，是企业建立经济责任 制的首要环节。不管是什么类型的企业， 都应该做到“质”与“量”相统一，速度 与效益相统一。只求数量而不讲质量的责 任制是不可取的。质量责任制强调了质量 ，突出了“质量第一”，把产品生产在数 量上的突破与质量上的提高统一起来，把 质量真正放在了突出的位置。
处理用户申 诉费、退货 损失、保修 费、折价损 失、违反产 品责任法所 造成的损失
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2、质量责任制和质量教育2/2
◆质量教育
人是生产力诸要素中最重要的要素，工 作要靠人来做，产品要靠人来制造，产品 质量的好坏，归根结底取决于员工的技术 水平，取决于各方面管理工作的水平。因 此，开展全面质量管理工作，必须从提高 员工的素质抓起，把质量教育工作作为“ 第一道工序”，为提高产品质量、提高企 业素质提供合格的人力资源保障。
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三、全面质量管理的基础工作
2011-5-9
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1、标准化1/3
◆什么是标准？
标准就是对重复性事物和概念所做的统一 规定。它以科学技术和实践的综合成果为 基础，经有关方面协商一致，由主管机构 批准，以特定形式发布，作为共同遵守的 准则和依据。
2011-5-9
全面质量管理TQ2课件
全面质量管理TQ(2)
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世界上著名的质量管理专家评论
著名质量管理专家朱兰博士指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的 世纪。质量是全民的事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监 督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管 理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。
美国营销学家菲利普.科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产 品的绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量，而不考 虑质量的市场定位；吻合质量是指由市场定位决定的，与目标市场的需要相一致的质 量。
日本著名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营的一种思想革命，新的 经营哲学。
✓ 最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的 变化做出迅速而持续的反应；
✓ 优化资源利用，降低各个环节的生产成本； ✓ 追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势； ✓ 焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；
✓ 不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造 不断学习、改进与提高的文化氛围。
全面质量管理TQ(2)
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TQM的推广程度
近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。 从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所 带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、 社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产 品质量工作中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。
国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。他对全 面质量管理有十分精辟的见解是：全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到 提高质量、降低消耗和增加效益的目的；
阿曼德费根堡姆-全面质量控制
（Armand Vallin Feigenbaum）
全面质量控制之父 质量大师 《全面质量控制》作者
费根堡姆生平
•1920年, 阿曼德·费根堡姆出生于纽约市。他先后 就读于联合学院和麻省理工学院（ MIT ）； •1951年，毕业于麻省理工学院，获工程博士学 位； •1942—1968 年在通用电气公司工作； •1958—1968 年任通用电气公司全球生产运作和 质量控制主管； •1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发 展了‘全面质量控制’ 观点； •1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国马 尔康姆·鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成 员。 •1992年入选美国国家工程学院
2009年署名出版《管理创新的力量（The power of management innovation : 24 keys for sustaining and accelerating business growth and profitability ）》
2005年在西雅图主办的质量改进国际会议期间，费翁通
费根堡姆与全面质量管理理论 Total Quality Management（TQM ）
质量管理从质量检验阶段，到统计质量阶段，发 展到如今的全面质量管理，费根堡姆博士的全面质量 控制概念的提出起到了关键性的作用。
全面质量管理的概念最早由Joseph M. Juran在20 世纪50年代提出，1961年费根堡姆博士的《全面质量 控制（ Total Quality Control ）》一书出版，这一概念 开始普遍被业界接受。这一理念在世界各国进一步发 展，在应用最为深入的日本被称为全公司的质量管理 （CWQC），我国也从1978年开始推行全面质量管理。
TQM基本观点
TMQ
TMQ全面质量管理（TQM）录入admin时间2005-12-1 9:50:48[查看：78]全面质量管理（TQM）全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的"定义"："为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容有：1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。
产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。
在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。
不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。
不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。
而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。
因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。
这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。
这就是要求技术文件本身也要保证质量。
技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。
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•如：作业标准
AP
检查标准 测定标准
CD
1. 指示部属依照标准，进行工作
2. 不知道、不了解→教育训练 3. 提升部属遵守标准的意愿。
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4-2 作业标准书的主要目的
1. 实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及 要领
2. 指示作业的顺序 3. 指示注意要点（影响成败、安全、易做） 4. 指示使用机械、治具、工具等。
略手段、方针
❖谋求和以往产品的差异化
截止时间 期限、日程安排
❖前三个月制作体系
❖后三个月导入市场
做得好否 取得成果的评价
许连钦
❖销售额5亿5千万元 ❖毛利1亿2千万元 ❖实现了差异化
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许连钦
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目标管理要使用目标卡
•目标卡有时也叫目标表 目标记述书 课题表 挑战表等
•名称因企业不同而各不相同。
许连钦
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要素
内容
营业课长的目标(例示)
做什么
要实现的目标的主题 ❖A产品的重新销售 和项目
? 目标管理的五个要素 做多少
要实现的质、量、状 ❖销售额5亿元
态
❖毛利1亿元
怎样做
为实现目标的实施战 ❖老人中心管道的开发
许连钦
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五、执行力=PDCA转动成功！！
因此，「执行力」代表；
1. 圆满达成目标任务。 2. 把事情做对、做好。 3. 部属具备有执行工作的能力。 4. 部属遵守职场纪律，对公司有向心力。 5. 执行力是一种持续不继地进行改善。 6. “执行力”不是简单的战术，而是一套
实现目标的系统流程。
许连钦
• 在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识。
• 例如：根据作业标准、基准，为了正确使用设备、 材料、机器、工具等所必要的技术技能等相关联的 知识。
• 科技进步日新月异，工作知识也有必要不断学习成 长。
2. 职责的知识
• 担任班组长有关责任与权限方面的知识。
• 例如：有关公司的方针、就业规则、作业基准、安全 规则、职制、业务计划、劳动协约等相关的知识。
• 有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料、机器、 设备及劳动力。
5. 领导的技巧
• 改进人与人间的关系，使部属乐于同心协力的技巧。
• 对于工作职场人际关系的问题，皆能事先防患于未然，
或事后予以适当的处理。
许连钦
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三、为何现场问题发生，执行失败?
• “执行力”是什么？
•利用脑力记录法分组演练发表
十九、建立预防管理体制，向零不良挑战
二十、结语Q&A
许连钦
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一、基层主管的任务职责是什么?
•利用脑力记录法分组演练发表
许连钦
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二、基层管理者必备的五个条件
1. 工作的知识 2. 职责的知识 3. 教导的技能 4. 改善的技能 5. 领导的技巧
许连钦
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二、基层管理者必备的五个条件
1. 工作的知识
500多家企业,口碑深受肯定。
许连钦
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课程大纲
一、基层主管的任务职责是什么? 二、现场基层主管应具备的要件 三、为何现场问题发生,执行失败? 四、执行力≠实施(Do) ？ 五、执行力=PDCA转动成功！！ 六、工作执行成功的三大关键要素 七、何谓TQM？ 八、品质是无言的最佳推销员 九、提升全面品质经营的核心思维
授课及辅导厂商：
伟易达电子、富港电子、富阳电子、光宝电子、信泰光
学、 德永佳纺织、裕元鞋业、广州诚达鞋业集团、华兴
电器、顺达计算机、广日电梯、中山伟立、富茂集团
（惠州）、中达电子、沪士电子、仁宝电子、仁宝计算
机、达方电子、健鼎电子、联华电子、旺宏电子、固纬
电子、中华映管、西门子(苏州) 、TCL(无锡) ……等
许连钦
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四、执行力≠实施(Do)?!
AP
C Do
实施
请问 ：
1. 现场是否有正确进行工作的各种标准书？ 2. 部属是否具有实施标准书的能力？ 3. 部属是否有遵守标准的意愿？
许连钦
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4-1 回顾PDCA管理循环的内涵
改善 措施
计划 Action Plan
Check 调查
Do 实施
许连钦
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4-1 回顾PDCA管理循环的内涵
许连钦
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课程大纲
十、顾客导向的思维
十一、依据事实管理，根据数字说话
十二、转动PDCA，提升竞争实力
十三、团队合作，共创双赢未来
十四、现场管理的五大任务-QCDSM
十五、现场管理的三个层次—维实、改善与改革
十六、TQM中,基层主管应扮演的角色与功能
十七、如何激发员工的执行力度
十八、如何落实日常要项管理
• 职责的知识会因公司、工作场所的不同而异。
许连钦
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二、基层管理者必备的五个条件
3. 教导的技能
• 为了好好训练作业员，使其具有优异的工作技巧。以减少浪 费、失败、重新加工、意外灾害等。
• 但是如果没有良好的教导技能，就无法有效的传授给别人。
4. 改善的技能
• 对工作的细部内容加以细分研究、分析、简化，决定 其有利的顺序，并予重新组合的技巧。
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六、企业执行成功的三大关键要素
目标力
领导力
环环相扣
执行力
许连钦
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6-1 执行型目标力的SMART原则
SMART原则
• S（Specific)----明确性 • M（Measurable)----可衡量性 • A（Attainable)----可达成的 • R（Realistic)----实际性、可操作性 • T（Timed)----时限性
全面品质经营TQM许连钦广达放映版
讲师简介 : 许连钦
现任 •联硕企业管理顾问有限公司 总裁/首席讲师 学历：•国立台湾师范大学工业教育系
•美国纽波顿大学MBA专题研究
•国立政治大学企业经理高级班
经历：•先锋企业管理发展中心总经理
•郑记企业管理顾问股份有限公司新策略事业群 总裁
•台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深 经理
1. 真象（显在） •应急措施
2. 原因（潜在） •再发防止 •预防管理体制
1. 调查结果是否有异常? 2. 异常解析
•真象? •真因
3.三现主义
•依据事实管理 •根据数字讲话
许连钦
1.决定基准(基准计划)
•如：Q=6% ,P=1000台/日…
2.决定达成基准的方法（方法计划）
3.订定各种标准书，作为工具
•台湾提案改善协会秘书长
•台湾品质学会QRG委员
•台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师
许连钦
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讲师简介 : 许连钦
经历：•财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师
•中华创造学会创造力系列专题讲座主讲
•行政院青辅会企管班讲师
•台湾职业训练局企业训练辅导团顾问
•财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员