知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法进度计划管理办法1目的按照中国国电集团公司“控制工期、保证质量、降低造价、争创一流”的工程建设指导思想，加强工程进度计划的管理，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于公司进度计划管理工作。
3规范性引用文件Q/GDCFA201.001-2003计划统计控制程序国电集工【2003】41号中国国电集团公司《关于加强工程建设项目管理的通知》4职责4.1公司总经理负责领导公司进度计划的管理，各分管副总经理协助公司总经理领导公司进度计划的管理工作。
4.2计划部是进度计划管理的归口部门，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划。
4.3计划部组织各相关职能部门及相关供方根据里程碑进度计划、一级网络进度计划组织编制公司资金计划，报公司领导批准。
4.4监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
4.5各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，报监理方审核，公司批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
4.6各施工方应根据上述进度计划每月编制工作计划及相应的资金需求计划报监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。
5管理内容与要求5.1计划部负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准。
5.2监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
5.3各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报公司计划部、工程部审核，公司领导批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
附件 1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（ 2017 年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件 2《2018 年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自 2018 年 1 月 1 日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（ 2018 年版）》。
节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前 25 天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。
1. 招拍挂项目：签订土地成交确认书；土地获取摘牌日或获取日 2. 土地转让项目：获取最新国土证；3. 收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。
1. 项目总签发基础施工开工令；开工展示区：摘牌次日2. 桩基施工单位中标通知书；3.可实施的基础工程施工图纸；4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规工程规划许可证最晚于开售前 1 个月划局颁发的建设工程规划许可证原件。
区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的展示区开放至少提前开售日 2 周凭据。
1.正式对外开盘；开售开盘日 / 开售日2.取得商品房预售许可证原件。
竣工验收及备案交楼联合验收前 5 天取得竣工验收备案表原件。
1.交楼联合验收通过；交楼联合验收按集团工期要求执行 2. 项目、营销及客服完成交楼准备；3.清洁完成。
房地产公司项目进度计划控制管理办法模版
项目进度计划控制管理办法第一条为了严格、有效的控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。
第二条计划经营部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进度计划的执行情况。
各项目部是项目进度计划的执行单位。
第三条项目总体进度计划在“项目立项”后，公司总经理组织计划经营部、营销中心、工程管理部、项目部负责人等共同研究项目总进度计划。
会后由计划经营部拟定《项目总进度计划》。
《项目总进度计划》经总经理办公会批准后予以下发。
第四条分项计划（1）《项目总进度计划》批准下发后，各部门根据《项目总体进度计划》制订分项计划。
分项计划包括《项目前期工作计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。
其中——《项目前期工作计划》由项目部拟制；《销售计划》由营销中心拟制；《工程进度计划》由工程管理部拟制；（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。
（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。
第五条年度经营计划（1）各项目部负责编制、报送本项目的年度计划，计划经营部负责拟定公司的年度生产经营计划。
（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目部经理绩效、与项目经理签署《年度开发经营责任书》的依据。
公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。
第六条季度进度计划（1）计划经营部根据批准的项目年度计划，与项目经理协商制订项目的季度进度计划。
（2）季度进度计划在报经总经理审批后，报综合管理部备案。
（3）季度进度计划是对项目及项目经理进行当期绩效考核和发放绩效工资的依据。
第七条计划的调整（1）因客观原因导致计划延迟的，项目部应在下一季度予以找补。
项目经理对项目有进度控制调整权。
（2）调整后的计划须报送公司计划经营部、综合管理部备案。
第八条项目工程进度控制（1）项目部应在公司项目总体进度计划下科学、有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各单项工程、售楼处（样板房）的重大节点计划。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
地产集团工程进度管理办法
地产集团工程进度管理办法工程进度管理1. 目的规范集团工程管理的行为,确保集团子公司项目的状态处于受控状态,确保集团工程项目高效运作,实现公司既定目标。
2. 范围本规定适用于集团公司所有工程项目,含投资非管理项目,。
3. 部门职责3.1. 本部门建立完善的工程进度管理的规范性文件及相关制度,使公司在规定时间内,以具高效的工程进度及竞争力的成本,达到既定产品品质。
在具体操作上,全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程,避免职责交叉重叠。
3.2. 相关部门工程部的相关部门为开发部及物资采购部门。
对开发部的要求是图纸会审、技术核定单、对外协调以及竣工验收及档案归档等工作内容的工作配合,对物资采购部门的要求,主要指甲供材,是材料、设备的按工程计划节点的按时进场以及对材料、设备的考察、询价、招投标等辅助工作等。
4. 内容要点一4.1. 进度计划的制定1) 总施工进度计划的编制,工程部根据项目发展计划及施工图纸,充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素,编制项目总施工进度计划。
并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
2) 进度计划安排应符合实际情况,并考虑分包单位的施工进度安排,3) 进度计划中应明确各分项工程量、材料用量、日人工产量等计算依据,并应绘制各工种劳动力分布曲线,4) 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足,进退场时间应科学、合理,特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划,5) 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间,包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等,,6) 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。
7) 项目总施工进度计划审定后,工程部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划,并分别抄送公司其他职能部门等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。
某房地产公司计划管理制度2018
1.目的为提升集团运营管理水平，规范运营管理工作，提升经营决策效率，确保战略目标实现，特制订本制度。
2.适用范围适用于集团各项目开发计划的编制、执行、监控、调整及考核。
全景节点计划：指项目开发一二级节点计划，其中一级节点包含五个里程碑节点,里程碑节点是集团决策层关注的节点；一级节点主要用于控制项目开发的整体节奏，是集团计划考核的关键控制点，二级节点主要用于指导开发全过程各专业的工作协同，是区域公司/子公司（以下简称区域公司）对各专业控制及考核的关键节点。
3.职责与分工3.1集团运营管理部3.1.1负责制定及修订集团计划管理制度；3.1.2组织制订和优化项目计划模板及项目开发标准工期，指导区域制定节点计划；3.1.3监控一、二级节点（下文提到一级节点包含一级里程碑节点）计划执行情况，并及时提醒、预警、约谈、警告、处罚；3.1.4审批一、二级节点计划及其调整；3.1.5考核一、二级节点执行情况，检查、督导区域公司节点汇报、项目进展汇报；3.1.6针对集团关注的重点、难点项目及开盘/交付风险较大项目，开展项目进度巡查及召开专题会议。
3.2区域公司3.2.1按时编制、上报一、二级节点计划；3.2.2节点完成后按时汇报并提供成果；3.2.3严格执行节点计划，落地到区域公司各条线，并认真落实，及时反馈。
4.工作程序4.1项目计划编制4.1.1集团运营管理部组织制订项目计划模板及标准工期，每年根据实际执行情况进行调整及优化；各区域使用计划模板时，对其中的一、二级节点不得删减，但可适当增加二级节点；各区域编排的项目工期原则上不得突破标准工期要求，对于特殊项目由区域公司提报集团审批；4.1.2区域公司须在拿地后10天内提交一级节点计划到集团运营管理部；启动会后，区域公司更新节点计划，完成《全景节点计划》的编制，并经集团运营管理部审核；4.1.3在《全景节点计划》审批通过后，区域公司各部门根据工作需要编制专项计划并自行管控（主要包括设计、施工、招标采购、报批报建及示范区等专项计划）。
2018年进度计划管理办法修订内容概要
总经理30%；项目团队40%（聚焦工程及报建）。程与报建，由项目总主导分配）。
内部资料严禁外传│2
2018年进度计划管理办法修订内容概要
编号 分类 7 8 计划考核 9
具体事项 补充说明
2017年条款内容
2018年条款内容
备注
增加可参与激励考核批次范围说明：
（1）有具体批次楼栋号、范围及户型信息；
无
对于非我司独立操盘项目（包括小股不操盘、联合操盘 等），经与合作方沟通形成一致意见后，仅通过新增里
程碑计划流程的方式在运营中心备案，则不纳入计划考
核与排名，亦不参与供货与交楼激励。
增加关于弄虚作假的处罚：
（1）对于未签发里程碑计划又偷步动工的行为，予以
涉案全体人员通报批评、负面观察降职撤职等处分。
布后13天内同步完成计划管控系统上线； （2）逾期分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率 进行扣减，且不设置扣减上限；
（2）每逾期15天扣减1%区域计划节点完成率，（3）在获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运
区域计划节点完成率每月扣减上限为10%。 营中心有权按投资决策意见表及集团要求直接签发里程碑，
2018年进度计划管理办法修订内容概要
编号 分类
具体事项
2017年条款内容
2018年条款内容
备注
（1）开售、交楼联合验收均为100分；
（1）开售、交楼联合验收均为100分；
4
节点赋分
（2）规划设计方案确定、开工、展示区开放以 （2）工规证获取及竣工备案证明均为30分；
及竣工备案证明均为15分。
（3）规划设计方案确定、开工及展示区开放均为15分。
版本的里程碑计划为处罚基准。
房地产项目进度计划管理制度
房地产项目进度计划管理制度一、制度目的本制度旨在规范房地产项目的进度计划管理，确保项目按照预定时间节点有序进行，保证项目的顺利推进，提高工作效率和质量。
二、适用范围本制度适用于公司所有房地产项目的进度计划管理。
三、管理流程1.确定项目目标和分解1.1项目经理与业主或委托方共同制定项目目标和分解目标，明确项目实施目标和任务。
1.2项目目标分解为各个阶段和工作包，并确定每个工作包的工作内容和关键节点。
2.制定总体进度计划2.1项目经理根据项目目标和每个工作包的工作内容和关键节点，综合考虑资源、技术、质量和安全等因素，制定总体进度计划。
2.2总体进度计划包括项目开始和结束时间、各个工作包的开始和结束时间、关键节点的时间等。
3.制定详细进度计划3.1项目经理根据总体进度计划，制定详细进度计划，包括每个工作包的详细工作内容和时间安排。
3.2详细进度计划要与总体进度计划保持一致，确保各个工作包的时间安排合理且无冲突。
4.进度计划的监控和调整4.1项目经理和相关部门负责人定期进行进度监控，对比实际进度与计划进度，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.2发现进度偏差时，项目经理应及时与相关责任人进行沟通，协商解决方案，并跟进落实调整措施。
4.3对于影响整体进度的重大问题，项目经理应及时上报公司领导，并按照公司规定的程序进行处理。
5.进度计划的评估和总结5.1项目结束后，项目经理应对项目的进度计划进行评估，总结工作中的经验和不足。
5.2根据评估结果，项目经理应对进度计划管理的流程和制度进行调整和完善，提升管理水平和效果。
四、责任与义务1.项目经理负责项目的进度计划管理，包括制定总体进度计划、详细进度计划、监控和调整等工作。
2.相关部门负责人应配合项目经理进行进度计划的制定和监控，及时反馈工作进展情况，并协助解决项目中的进度问题。
3.公司领导应提供必要的资源和支持，对项目的进度计划进行审查和决策。
五、处罚措施对于违反本制度的行为，将按公司相关规定给予相应处罚，包括但不限于通报批评、警告、降职、辞退等。
房地产公司项目进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法Project le Management MethodXXX XXX。
XXX。
XXX.I。
Overall Project le1.XXX.2.The overall project le should include all unit engineeringsub-projects and sub-item project les.XXXXXX is a phased plan for the project progress plan process of the current month。
which has been refined and XXX.III。
Weekly leXXX weekly le is a phased plan for the project progress plan。
which has been XXX。
refined and XXX at the node points。
The XXX.II。
XXX1.XXX.2.The XXX project and must include the progress plans of the command center and all participating units.3.XXX detailed sub-project and sub-item engineering XXX n sequence。
n flow。
and n n。
XXX.4.The XXX (n units should also develop corresponding financial plans。
material plans。
XXX).XXX1.All participating units should submit their project progress plans to the general contractor.2.XXX.3.XXX to the owner's project department.4.XXX:1) The progress plans of all participating units XXXXXX review.2) The supervisory unit should submit the project le to the owner's project XXX.IV。
房地产项目进度计划管理条例
房地产项目进度计划管理条例第一章总则第一条为规范房地产项目的进度计划管理，保障项目的顺利进行，根据有关法律法规，制定本条例。
第二条本条例适用于房地产开发商、建设单位及相关监管部门等在房地产项目的进度计划管理中的行为。
第三条进度计划管理是指对房地产项目开发、建设和交付的阶段性进展进行可行性分析、合理安排和监控的管理活动。
第四条进度计划管理应遵循公平、公正、公开的原则，坚持科学、合理、高效的方式，保证项目进度的合理性和可行性。
第二章进度计划的编制第五条房地产项目的进度计划应包括项目的起止时间、各个阶段工作内容、工期和里程碑等。
第六条进度计划的编制应符合项目实际需求，提前参与相关各方，形成统一的计划方案。
第七条进度计划编制应充分考虑项目的可行性和可控性，合理安排关键节点，确保项目的整体进度和各阶段工作的衔接。
第三章进度计划的执行第八条进度计划的执行应严格按照计划进行，及时调整和处理计划中的变动和风险。
第九条进度计划的执行应加强项目监控，及时发现和解决工作中的问题，确保项目进度的稳定和顺利进行。
第十条进度计划的执行应充分利用信息化技术，提高计划执行的效率和精确度。
第四章进度计划的评估第十一条进度计划的评估应定期进行，及时发现偏差和风险，采取有效措施加以整改和调整。
第十二条进度计划的评估应通过科学的指标和方法，对项目进度进行全面、客观、准确的评价。
第五章监管责任第十三条监管部门应加强房地产项目进度计划的监管，促使开发商和建设单位按照计划进行施工和交付。
第十四条监管部门应定期检查和评估房地产项目的进度计划执行情况，并及时提出整改要求。
第六章法律责任第十五条在房地产项目进度计划管理中，有下列情形之一的，责令限期改正；逾期不改正的，处以罚款，并可按日连续处罚：（一）未按规定编制进度计划或者编制的进度计划不符合实际情况的；（二）未按规定执行进度计划或者无正当理由拖延工期的；（三）未按规定完成进度计划评估或者评估结果不符合要求的；（四）其他违反本条例的行为。
标杆地产集团 计划运营 工程管理 区域公司工程策划管理细则(2018试行版)V1.0
中梁杭甬区域公司工程管理策划及方案评审细则1.0版1、目的1.1 建立健全项目工程管理策划及方案的申报、审批和备案程序，促进工程管理策划及方案评审流程的标准化；1.2 对重大技术方案作重点把关，积累技术资料，避免产生系统性偏差。
2、适用范围适用于中梁杭甬区域所有在建工程项目，包括全资项目以及非全资但中梁负责经营管理的项目。
3、术语与定义3.1 申报：项目实施阶段的重大技术方案及管理策划，必须由实施部门提交相关部门评审。
3.2 审核：相关部门根据专业要求或管理职责提出评审意见。
3.3 批准：主管部门根据管理职责提出决策意见，批准后生效，相关部门遵照执行。
3.4 备案：经批准的技术方案及管理策划报相关部门存档（以邮件为准，其中防开裂防渗漏施工方案需事业部书面存档季度评估备查）。
4、工程管理策划及方案评审内容需申报技术文件5、方案实施过程监控与责任确定5.1事业部总为该事业部工程管理策划总协调人，项目负责人为该项目细则制定与实施第一负责人与申报人。
对细则制定与实施直接负责；5.2区域工程运营部负责对细则制定与实施进行过程监控。
根据细则所确定的“申报时限要求”，若时限到期，该方案未进行正式申报，则对该项目部进行处罚。
每一项工程策划未按要求完成，对项目部处以2000----8000元的处罚（其中工程管理策划、示范区策划、二次改造策划、交付策划未按要求完成的，必须处以8000元的罚款）。
若项目部对单个方案进行及时申报，并被区域评为优秀策划管理案例，则对项目部进行奖励，奖励额度同处罚额度一致。
奖罚分配比例如下：注：12、项目团队的20%比例，由事业总分配到项目团队个人，并上报人力行政部；3、奖励金额参照控股2018年6月6日发文《区域公司成就共享激励分配方案的补充规定》中的“其他专项激励包”中预支；处罚金额从事业部的年度成就共享中扣除，在个人最近一次的应付奖金中扣除，由区域公司二次分配。
4、方案实施过程中，工程运营部定期对方案实施效果进行检查监控。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
附件1：xx集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和xx，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《xx集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《xx集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起xx集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦xx开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
附件1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
地产工程进度控制管理规定
1制订目的为保证集团各公司开发建设项目工程进度按期完成，确保企业生产经营有序、高效运行，特制订本管理规定。
2 适用范围本规定适用于集团各公司开发建设项目3管理要求3.1本规定由各集团运营和集团综合办运营管理中心共同监督。
3.2集团各开发建设项目公司应按年度计划实施管理，严格控制每个进度节点，以确保工程进度按期完成。
3.3对于各集团交房项目，各项目公司总经理应在距计划交房日提前3个月报批交房方案，经本集团总裁审批后，到集团秘书室及综合办备案。
3.4因受政府、天气、停电等不可抗力及组织协调不到位、材料供应不及时等其它因素导致的计划进度延期7天及以上的项目，由该公司总经理制定自该因素消除之日起30天内与原工程计划进度持平的工程进度保证措施，次日由总经理发起审批，经本集团总裁审批同意后，报集团秘书室及综合办备案。
工程进度计划延期少于7天的项目，由各集团协调安排制定补救措施。
3.5对于工程进度延期30天内不能与原工程计划进度持平或影响一级节点不能按期完成的项目，由本集团总裁组织制定保证措施，报集团秘书室及综合办备案，并按审批保证措施严格执行，确保在交房之日前完成相应后续的全部一级节点。
3.6因受政府、天气、停电等不可抗力及组织协调不到位、材料供应不及时等其它因素导致里程碑节点不能按期完成的，由本集团总裁组织制定保证措施，经集团考核小组审批后，报董事局主席备案，确保各集团交房项目按期交房。
4罚则4.1对各集团工程进度监督不到位，减发责任人岗位补贴各200元。
4.2对于交房项目未按要求上报交房方案的，每晚一天减发责任人岗位补贴200元。
4.3对于工程计划进度延期未按要求制订保证措施的，每晚一天减发责任人岗位补贴300元。
4.4对于未按计划进度保证措施完成计划的，减发责任人岗位补贴400元。
4.5对于因工程进度延期未能按期交房的项目，除按《开发运营标准化激励办法》执行外，另减发该项目总经理岗位补贴2000元，减发该集团总裁岗位补贴5000元。
房地产集团工程进度计划管理办法(试行)
1、目的1.1、确保各项目工程总体进度在满足工程质量的标准下达到集团公司经营要求。
1.2、动态掌握项目工程施工进度情况及施工过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，或根据集团公司经营需求和项目所在市场情况进行合理计划调整。
2、适用范围2.1、本办法适用于荣新房地产集团各分（子）公司；2.2、适用于荣新房地产集团所有在建工程施工过程进度管理。
3. 工作职责3.1、集团工程管理部3.1.1、负责审核《项目楼栋关键节点计划》。
3.1.2、负责检查《项目楼栋关键节点计划》实施情况。
3.1.3、负责对“项目施工关键节点进度”滞后的预警工作，并监督项目公司执行计划纠偏措施。
3.2 、项目公司工程部3.2.1、负责编制《项目楼栋关键节点计划》（参见附件2）。
3.2.2、负责审核总承包单位编制的施工总进度计划及各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划是否满足《项目楼栋关键节点计划》，提出整改意见并落实。
3.2.3 、工程部经理负责进度月报的填报工作。
3.2.4、各专业工程师负责编制楼栋施工节点计划和专业施工计划。
对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效纠偏措施。
3.3、监理单位3.3.1、负责审核施工单位编制的施工进度计划，负责审核各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对实施结果进行验证。
3.3.2、负责跟踪供应商材料进场情况。
3.4、施工单位3.4.1、负责编制上报《工程施工总进度计划》，年度、季度、月度、周计划。
3.4.2、负责按照审核通过的进度计划组织施工。
4、工作流程4.1、各项目公司、分（子）公司在接到公司要求启动该项目的指令后，经集团各职能部门讨论后3天内，按照集团开发周期要求，编制该项目的《项目开发周期计划》，上报集团运营管理部、工程管理部，并保持滚动更新。
4.2、项目公司在编制《项目开发周期计划》时，按照地块和物业形态进行合理的分期。
某知名地产集团督办管理办法
督办管理办法第一章督办目的第二章督办种类第三章督办程序第四章督办方法及要求第五章督办办结第六章督办第七章督办考核第一章督办目的第一条为推动公司重大决策和工作计划及领导指令等公司重要工作事项的贯彻落实，确保政令畅通，提高工作效率，促进企业全面发展，结合公司实际，特制定本办法。
第二条坚持谁主管谁负责和实事求是的原则。
第三条本办法的适用范围为公司各部门。
第二章督办种类第四条计划督办。
由总经办监督各部门年、季、月等计划的完成情况，把计划执行结果形成书面意见报主管领导。
第五条会议督办。
以会议纪要为依据，由督办人按照会议决议中的“负责人”、“执行人”和“完成时限”具体督办落实。
第六条命令督办。
公司领导下达指令或签批文件指示督办的，由督办人依据指令要求按轻重缓急分A、B、C、D 四类办理，A级1天催1次，B级2天催1次，C级1周催2次，D级进入督办手册，分阶段提醒催办，确保在即定时间内完成反馈。
第三章督办程序第七条登记立项。
对需督办的事项要首先登记在册，并根据领导的指示精神对承办部门提出具体要求，如需两个或两个以上部门办理的，明确牵头单位、牵头人和负责人。
立项内容（一）确定督办的事由和要点；（二）明确部门和承办人；（三）明确办理要求和方法；（四）明确完成任务时限；（五）明确反馈要求。
第八条通知办理。
将领导批示复印件及督办（通知）单一并下达，督办（通知）单包括来件部门、承办部门、事项内容、完成时限要求等，使承办部门有所遵循。
（一）督办单（一）用于总经理指令督办。
流程：督办人根据指令要求拟定督办意见－直接转承办部门－承办部门反馈意见报督办人－督办人查实后填督办反馈－报总经理阅批－存档；（二）督办单（二）用于副总经理级公司领导指令督办。
流程：督办人根据指令要求拟定督办意见－呈承办部门主管领导阅批－承办部门反馈办理意见报督办人－督办人查实后填督办反馈－报指令人阅批－存档；第九条催办检查。
督办（通知）单发出后，要及时掌握办理进展情况，采取电话或当面催办等形式定时督促，并做好催办记录，保持工作的连续性。
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附件1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
二、三四五线城市项目计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
三、一二线城市项目计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）:（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行—6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
四、项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：（一）土地获取时间；（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000万的时间；（三）项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
第九条总工期的确定一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。
二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2018年版，详见附件4），项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。
三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目总工期执行。
第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求一、批次划分（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。
（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。
若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。
（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。
（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
二、工期匹配（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。
（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。
三、新项目里程碑计划编制要求（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。
（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”的集团指示，要求项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签批。
（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。
（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：1.对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线的项目，分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限；2.对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计划签订逾期超过10天），将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。
3.在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。
第十一条主项计划模板一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。
二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件5《项目主项计划模板（2018年版）》。
第十二条主项计划的编制与上线一、主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
二、编制要求：（一）主项计划编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。
（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。
三、定案版主项计划编制（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。
（二）要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。
各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项计划协同工作。
（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域项目自行承责。
（五）定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人（项目前期跟进人）；②区域运营负责人；③区域总裁。
四、审定版主项计划编制（一）项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。
（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）。
（三）区域审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑计划匹配。
第十三条项目专项计划编制一、专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。
二、项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
三、各类专项计划在编制之初是可控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行标准第十四条计划的执行要求一、计划的严肃性（一）项目各项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
（二）涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。
（三）涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司须无条件协同执行。
二、计划执行原则（一）各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“12123”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。
（二）项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。
（三）集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。