如何成为高效人力资源管理者

如何成为高效人力资源管理者张晓彤第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。

最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。

难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。

当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。

哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。

它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。

其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。

在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。

对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。

认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。

因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。

图1-2 管理者在企业战略中的作用3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。

盖洛普是美国的一个公司。

他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。

调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。

具体如图1-4所示。

图1-4 盖洛普公司的“S”路径员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。

这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。

这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。

所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。

掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。

所以他是“外人”，做“旁观者”。

“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

（三）HR部门在企业中的定位1．定位：业务部门的合作者人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。

这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

【案例】这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。

它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。

但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。

同时，也有责任分摊的因素。

企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。

而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。

中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。

换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

【自检1-1】人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。

那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？见参考答案1-1首先，部门经理要负责提供各种各样的数据，因为人事部并不懂业务部门经理底下哪个职位到底要操作什么东西。

所以业务部门经理提供负责那个职位的数据，以协助工作分析调查。

其次，人事部是做工作分析项目的小组长，定期从部门经理那儿要数据，也包括自己的观察。

最后，要及时和业务部门经理进行沟通。

2.问题：受委屈的人力资源部老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。

而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。

比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。

【案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。

”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。

这是谁的责任？总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。

首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。

销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。

研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。

那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。

这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。

这样就把球推出国去了。

然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。

老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。

你说人力资源部冤不冤。

第二讲人力资源在各类型企业中的定位（下）如何有效地降低内耗3.对策：分清责任，事先预防预防性管理防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗【案例】某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：首问负责人制以客户服务为例。

任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。

当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。

二、人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。

书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。

如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。

其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。

在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。

也是最难的一部分。

第三讲四种角色的胜任素质和解决方案一、胜任素质模型（一）胜任素质的提出麦克里兰是哈佛大学的一个教授。

在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。

能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。

结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。

美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。

于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。

这篇文章标志着胜任素质运动的开始。

（二）胜任素质的含义和内容胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。

做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

图2-1 冰山素质模型1.冰山上面冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。

不是一朝一夕可以学会的。

就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。

具体包括：价值观在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。

而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。

招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。

这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。

自我定位和需求招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。