人力资源管理作业3

郑州大学现代远程教育《人力资源管理》
课程考核要求
说明：本课程考核形式为提交作业，完成后请保存为WORD 2003版本格式的文档，登陆学习平台提交，并检查和确认提交成功（能够下载，并且内容无误即为提交成功）。

1作业要求
要求学生独立认真完成。

2作业内容
1.试述工作分析基本方法的优缺点。

答:工作分析基本方法的优缺点:
1）观察法：优点：有助于了解岗位比较客观的信息;能澄清某些疑问;能直观得到岗位要求的个人资格。

缺点：分析者对工人造成压力;不易观察到一些突发事件;不适用于工作周期长的岗位。

（2）面谈法：优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息;了解员工需求及满意度;发现管理隐性问题;较好沟通。

缺点：员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;比较费时。

（3）问卷调查法：优点：短时间内获取信息;内容有针对性;员工容易作答;事后对结果的处理和分析;意见和建议渠道。

缺点：可能导致调查结果的偏差;不能准确地描述他们的工作任务。

（4）工作实践法：优点：直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求。

缺点：不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位。

（5）典型事例法：优点：获得职务的静态信息和动态特点;行为被观察和衡量;确定行为的利益和作用;获得资料。

缺点：耗费大量时间;难以对工作完整把握。

（6）工作日志法：优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息。

缺点：使用范围小;整理信息工作量大;可能会产生信息失真。

2.如何提高招聘的有效性？
答：第一个角度是“组织的匹配性”，即在企业发展的不同周期，不同阶段，要用什么的招聘方式找到适合企业发展的人才；第二个角度是“文化的匹配性”，即怎样才能观察具有与组织文化相匹配的个人价值观。

对于组织匹配性的分析，可以先后从市场本位制、企业本位制以及人才本位制三个角度进行解读，从而帮助企业找寻适合自己和提高招聘有效性的方法。

而在文化匹配性方面，应当注意首因效应、近因效应和注意投射。

尤其是注意投射——人们会不自觉的将自己的心理特征投射到他人身上，认为别人也具有同样的特征。

因此我们常常可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征。

另一个方面，面对现如今人才市场的供求失衡，招聘考核过程中还存在哪些误区导致企业无法从“招到人”到“招对人”呢？根据以往招聘的经验总结了企业招聘的四大误区，分别是：招聘计划的误区，用人能力的误区，面试的误区，以及招聘细节的误区。

谈到企业在年初制定招聘计划时，建议应当以书面调查(发放年度招聘计划需求表)+HR分析+必要的面谈+定期调整(3个月或半年)+制定临时人员变动应急计划(储备相关人才或相关渠道)相结合的方式逐步推进。

而对于用人能力的误区，企业不应单方面追求应聘者的高学历与高资历，第一，这与工作能力并不一定对等，第
二，有时能力过高者往往存在个人规划过高，比较以自我为中心，单兵作战可以，但无法融入团队，短期内离职将给企业带来更大的损失。

另外，当员工进入一家公司后，随着内外环境的变化，公司的不断变革，会带给每个人不同的机遇与挑战，适时的内部调动成为合理配置人力资源的理想方法。

这也是企业在开展招聘工作时往往忽视的一环。

时代在不断发展，很多企业也在人才招聘这一重要环节中不断展示了他们的“新招奇招”。

例如，不少企业在招聘中从笔迹心理学的角度出发，创新地将笔迹测评技术用于企业人才的选、育、留、用中，笔迹所表达的个人性格趋向以及与职位匹配的关系，从笔迹中测试了个人的性格、能力趋向以及与职务匹配的程度等。

以FESCO安徽分公司为例，FESCO 作为目前国内人力资源行业的领跑者，努力做到先企业之忧而忧，将企业招聘作为人力资源服务的首要服务重点。

他们在进入安徽市场之后，为大量生产型企业作了全程的招聘服务。

其中包括：根据企业类型和发展阶段进行企业岗位设计、薪酬考核体系设计、招聘方案设计、招聘流程操作以及最后的选用人才和入职培训，甚至是企业原有员工的晋升体系设计。

服务的企业包括外资汽车零部件制造企业、外资日用化工生产企业、国内大型太阳能高科技生产企业以及国内外知名电子科技生产企业。

在这个过程中积累了大量的经验，完善了自身的招聘渠道建设，同时也加强了对安徽企业的深入了解。

3.如何确定企业的工资水平？
答:在实践中，企业的工资水平和以下因素相关：1.整体薪酬水平和行业薪酬水平；这是企业工资制定首先要考虑的因素2.公司特有的企业文化和战略决定的薪酬战略；不同的企业采用不同的薪酬制度，有的追求公众的公平感；有的突出个人的成就。

一个企业的不同阶段也可以采
用不同的薪酬战略。

3.企业可以承受的限度；4.其他因素总之，企业的工资水平取决于企业内外的大小环境，需要慎重考虑，统筹安排。

4．某企业原有总经理3名，部门经理级人员10名，其他员工90名。

一年后，总经理人员离职1名，退休1名；部门经理级人员离职3名，退休1名；其他人员离职6名，退休6名。

如果该企业规模维持不变，你将如何来编制人力资源规划？
答:旧编制：总经理3名，部门经理级人员10名，其他员工90名现编制：总经理1名，部门经理级人员 6名，其他员工78名新编制：总经理2名，部门经理级人员 8名，其他员工75名。