企业集团多元化发展战略分析
实施企业集团多元化经营的战略分析
要】 在经济全球 化、 资源配置 国际化的大背景下 ， 企业面临的竞争越来越激烈。在这种情况下 ， 多企业、 许 特别
是 企业集 团纷纷采取 多元化的 经营战略。 已经是企业发展必然的经营战略 。 这 全面实施 多元化经 营战略 ， 必须全面、 深入理 解多元化 经营战略模 式， 准确把握 其 内涵、 特点和对企业集 团外部经营环境、 内部状 况的要 求 ， 而促进我 国企业集 团健康 从
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Ｋｅ ｒ ｓ ｅ ｒ ｒ ｅ ｒ ｕ ， ｉｅ ｓ ｅ ｐ ｒ ｔ ｎ ｓ ａｅ ｙ ｎ ｌｓｓ ｙ ｗｏ ｄ ： ｍｅ ｐ ｓ ｏ ｐ ｄｖ ｒｉ ｄｏ ｅ ａ ｏ ， ｔ ｔｇ ａｙ ｉ ｉ ｇ ｆ ｉ ｒ ａ
Hale Waihona Puke 随着我国社会主义市场经济的深入发展以及与国际 经济接轨步伐的加快，我国的国内市场正在演变成国际 市场 ， 在深化企业改革的过程中， 积极推进“ 大集团” 战 略， 建立一批大型企业集团已成为发展国有经济、 搞活企 业的一个重要方面，这同时也是我国企业走进市场再造 竞争优势的大势所趋。实施“ 大集团” 战略， 把企业做大 ， 实施多元化经营战略，将多元化经营作为企业集团的特
企业集 团多元 化发展作 如下战略分 析。
一
、
产业群的分析
所在产业中占绝对优势地位甚至垄断地位， 是在主导产业 立足很稳定保持竞争优势的情况下开展多元化经营。 ３ ． 对产业群的关联度分析 。其主要分析工具有产业 间的直接消耗系数、 完全消耗系数 ， 感应力系数、 影响利
Ｚ Ｏ ｉｕ ＨＡ Ｊｈ ｉ
Ａｂ ｔａ ｔ ｎｅ ｐ ｉｅ ｒ ａ ｅ ｉ ｅ ｅｃ ｍｐ ｔ ｏ ｎ ｅ ｅ ｇｏ ａｉ ｔ ｎ ａ ｄ ｉ ｔｒ ａ ｏ ａ ｒ ｓ ｕ ｃ ｌ ｃ ｔ ｎ ｂ ｋ ｒ ｕ ｄ Ｉ ｉ ｓｒ ｃ ：Ｅ ｔｒ ｒ ｓ ｅｆｃ ｄ ｗ ｔ ｆ ｒ ｏ ｅ ｔ ｎ ｕ ｄ ｒｔ ｌｂ ｌ ａ ｏ ｎ ｅ ｎ ｔ ｎ ｌ ｅ ｏ ｒ ｅａｌ ａｉ ａ ｇ ｏ ｎ ． ｎ ｔ ｓ ｓ ａ ｈｉ ｃ ｉ ｉ ｈ ｚｉ ｎ ｉ ｏ ｏ ｃ ｈ ｃｒ ｕ ｔｎ ｅ ｍａ ｙｂ ｓｎ ｓ ｅ ， ｓ ｅ ｉｌ ｏ ｇｏ ｒ ｔｓ ｔ ｋ ｉｅ ｓ ｉｄ ｏ ｅａ ｏ ｔ ｔｇｅ 。 ｈ ｃ ｓｅ ｔ ｒ ｌ ｉ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ． ｏ ｉ ｍｓａ ｃ ， ｎ ｕ ｉｅ ｓ ｓ ｅ ｐ ｃａｌ ｃ ｎ ｌｍｅａｅ ， ｅｄｖ ｒｉ ｅ ｐ ｒ ｔ ｎ ｓ ａｅ ｉｓ ｗ ｉｈ ｉ ｅ ｓ ｎ ｉ ｆ ｌ ｒ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔＴ ｃ ｙ ａ ｆ ｉ ｒ ｓ ｌ ａ ｏ ｔｅ
浅谈企业多元化发展战略
浅谈企业多元化发展战略摘要：当前社会，多元化发展战略作为很多企业推动自身不断发展壮大的一项重要的发展手段和方向被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
事实上多元化发展战略存在着众多优点的同时，也存在了弊端。
因此，企业必须注重协同效应，考虑多元化经营成败的原因，选择正确的多元化经营途径，使多元化战略取得明显成效。
关键词：企业战略；多元化发展战略；成败原因，途径近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
多元化发展战略当前在很多大型企业得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。
而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
经 营 正 处 于 热 潮 ， 来 越 多 的 公 司 跨 效 益 ， 同 时 也 会产 生 涉 及 面 过 窄 、 越 但 不 益 ； 到一定阶段 ， 发展 空间变小 ， 从而 入 不 相 关 的 领 域 。 专业 化 还 是 多 元 化 同 领 域 之 间 沟 通 成 本 增 加 的 问题 ； 而 会 考 虑 拓宽 涉 及 范 围 ，在 选择 范 围之 经 营 是 企 业 发展 过 程 中 的 必 然 选 择 。 选 择 多元 化 ， 以获 取 资 源 互 补 、 更 后 ，首 先要 解 决 的仍 然 是 专 业化 分 工 可 在
Ｒｕ ｌ １ ７ ） ｍｅ （９ ４将多元化定义为公司进 大 范 围 利用 资 源 效 应 ，但对 应 的可 能 问题 ， ｔ 不断熟悉业务和提高熟练程度 ， 入新 产品市场的活动 ， ｅｒ （９ ５将 会 产生 效率 不高 的 问题 。 因 而在 本 质 也就是在新的领域 内逐步实现专业化 Ｂ ｒｙ １７ ）
维普资讯
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析
以海 尔集 团为例
文 ／郎贵 飞
一
、
引 言
选 择 了专 一 ，而 选择 专一 提 高 了企 业 个 企业 往往 也是 如 此 ，只 有 一 定 的规
我 国 企 业 历 来 就 有 求 大 求 全 的 的绩效和股东回报 ，而对范 围经济提 模才能获得 专业化效益。所以对一个 观念 ， 随着 我 国 资 本 市 场 的 兴 起 和 经 出 了置 疑 。 济 的 发展 ， 目前 我 国企 业 集 团 多 元 化 企 业 而 言 ，首先 考 虑 的 是 先 专 注一 个 选 择 专 一 的 益 处 是 能够 获 取 分 工 行 业 或产 品 ，不 断 获 得 专 业 化分 工 效
企业多元化投资战略探讨
企业多元化投资战略探讨【摘要】企业多元化投资战略是企业进行投资的一种策略选择，具有重要的意义和影响。
本文首先探讨了多元化投资的定义和意义，分析了多元化投资的类型和形式，以及其优势和风险。
接着介绍了多元化投资的实施策略，通过分析企业多元化投资成功案例，揭示了成功的关键因素。
结论部分强调了企业多元化投资战略的重要性，提出了制定有效的多元化投资战略的建议，并展望了企业多元化投资的发展趋势。
通过本文的探讨，读者可以更全面地了解企业多元化投资战略，为企业未来的发展提供参考和借鉴。
【关键词】企业多元化投资、投资战略、多元化投资意义、多元化投资类型、多元化投资形式、多元化投资优势、多元化投资风险、多元化投资实施策略、多元化投资成功案例、多元化投资重要性、有效的多元化投资战略、多元化投资发展趋势。
1. 引言1.1 企业多元化投资战略探讨企业多元化投资战略是指企业在经营过程中通过投资不同领域或行业的资产以实现风险分散和利润最大化的战略选择。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自内外部的各种挑战和风险，而多元化投资战略的运用可以帮助企业有效规避风险、实现长期成长，并提高企业的竞争力。
多元化投资战略的引入，对企业具有重要意义。
多元化投资可以降低企业的投资风险，通过在不同行业或市场进行投资，企业可以分散风险，避免因单一投资造成的损失。
多元化投资可以带来更多的发展机会，帮助企业寻找新的增长点，扩大市场份额，实现利润最大化。
企业需要审慎制定多元化投资战略，并根据公司的实际情况和市场趋势进行调整和优化。
只有合理利用多元化投资策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
在接下来的正文中，将详细探讨多元化投资战略的定义、类型和形式、优势与风险、实施策略以及成功案例分析，旨在帮助企业了解多元化投资的重要性和实施方法。
2. 正文2.1 多元化投资战略的定义与意义多元化投资战略是指企业在拥有一定实力和资源基础的前提下，通过在不同行业、领域或地区进行投资，以实现收益最大化和风险最小化的策略。
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企 业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲 十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经 营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大 的利益。
• 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税 为6.82亿元。
• 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
• 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中 度的相关性：
• 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技 术，因此是低度相关的；
• 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安 装服务，因此是高度相关的。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之 后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速 占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率 必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每 一个市场中都具竞争优势。
• 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元 化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模 式，企业规模不断扩大。
新兴成熟老市场以变制胜出其不意以快制胜后发制机重点突破扬长避短迂缓取胜积少成多退中取胜以廉制胜6企业要有自己的不动产221020201人力资本的产权运作2人力资本的契约运作3人力资本的管理运作4人力资本的工资运作5人力资本的年薪运作6人力资本的职务运作7人力资本的期权运作8人力资本的文化运作
多元化战略案例分析
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
集团发展战略(3篇)
第1篇一、前言在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的背景下，我国某集团（以下简称“集团”）面临着前所未有的发展机遇和挑战。
为了实现集团的长期可持续发展，特制定本发展战略规划，旨在明确集团的发展目标、战略路径和实施措施，确保集团在未来五年内实现跨越式发展。
二、集团发展现状分析1. 市场环境分析- 宏观环境：全球经济逐渐复苏，我国经济稳中向好，为集团发展提供了良好的外部环境。
- 行业环境：行业竞争日益激烈，新技术、新产品不断涌现，市场细分趋势明显。
- 政策环境：国家政策支持创新驱动，鼓励企业转型升级，为集团发展提供了政策保障。
2. 集团内部分析- 优势：集团拥有雄厚的资金实力、丰富的行业经验、完善的管理体系和强大的研发能力。
- 劣势：部分业务领域市场竞争激烈，盈利能力有待提升；创新能力不足，产品同质化严重。
- 机遇：集团在行业内有较高的知名度和美誉度，品牌影响力不断扩大。
- 挑战：人才储备不足，企业文化有待加强。
三、集团发展战略目标1. 总体目标：将集团打造成为行业领先、具有国际竞争力的综合性企业集团。
2. 具体目标- 业务目标：提升主营业务的市场份额，拓展新的业务领域，实现多元化发展。
- 盈利目标：提高盈利能力，实现可持续发展。
- 品牌目标：提升品牌知名度和美誉度，树立行业标杆。
- 人才目标：培养和引进高素质人才，打造一流团队。
四、集团发展战略路径1. 战略定位- 核心业务：聚焦核心业务，提升核心竞争力。
- 新兴业务：拓展新兴业务领域，实现多元化发展。
2. 战略举措- 市场拓展：加强市场调研，精准定位目标客户，提升市场占有率。
- 技术创新：加大研发投入，推动技术创新，提升产品竞争力。
- 品牌建设：加强品牌宣传，提升品牌形象，扩大品牌影响力。
- 人才培养：加强人才引进和培养，打造高素质人才队伍。
- 企业文化：弘扬企业文化，提升员工凝聚力，营造良好的工作氛围。
五、集团战略实施措施1. 组织保障- 成立战略规划实施领导小组，负责战略规划的制定、实施和监督。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。 3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。 是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展， 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如， 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司， 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营； 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
特点
一、多元化是企业一种经营方式和成长模 式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种 组合。并且多元化有静态和动态两种含义， 组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态， 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强 调的是一种经营方式； 调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业 的行为，即成长行为。 的行为，即成长行为。 所以， 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状 态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种 经营战略和成长方式。 经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
企业集团多元化发展战略分析
摘要本文在整合已有理论的基础上,对企业集团多元化经营进行了详细的分析.对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析.由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景.并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析,总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误.关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力AbstractBased on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1 decentralizing operation and management risk 2 achieving scale of economy 3strengthening its control on market 4entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1 Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2 the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence企业集团多元化发展战略分析绪论随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大.企业集团要想有力地应对竞争、追求利润,就需要自身长足的发展.这不仅使其扩大产出规模,而且使企业涉及到多元化经营.在我国,多数企业成立之初,主要是通过专业化经营发展壮大,但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整,企业会寻找新的发展机遇,涉足新的领域,从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力,进行相关多元化经营.不论是前者或是后者,我们不难看出,多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程.正如上面所说,近年来,多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题.从目前看,存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降.针对多元化成为热点这一情况,本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题,旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解,并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析,总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等,期望对企业集团在利用多元化经营分散风险,获取利润方面予以大的帮助第一章企业集团与多元化战略第一节企业集团概述一、企业集团的定义目前,国内、外学术界企业集团的定义,大致可划分两大类1.1转摘于柯荣浦着企业集团管理体制研究,北京：中国经济出版社,2004年2月,第12页第一类是从广义上理解企业集团,它是指“单纯的企业集合”.国外比较代表性的观点认为,企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的,以成员的自主权为前提,在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”.广义企业集团的观点在我国也很流行,一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物,它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”.第二类是从狭义上理解企业集团,这种观点主要来源于日本,它又有两种典型的表达方式.一种是日本经济词典认为,企业集团是“多数企业互相保持独立性,并互相持股,在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点,认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合,但体现为集团领导制”.我认为,企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体,这些企业可能处于不同的产业,也可能以集团的核心竞争力为依托发展,它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起.二、我国企业集团发展现状我国企业集团的概念最早是从日本引进的.近年来,我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作见发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见国办发200190号.就目前总体情况看,我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量,但也存在一些问题,比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力,盲目投资,总体运营效率不高等.三、企业集团的作用在我国,企业集团独具的规模性和协同功能,使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上,都对国民经济做出了重要贡献,成为我国经济发展的领头羊.具体而言,企业集团的积极作用可以从以下两个方面分析：（一）带动国民经济发展.企业集团在国民经济中的比重日益增加,它的长足发展可以提高区域整体优势,增强市场的竞争力；企业集团在谋求自身发展的同时,会开发和引进先进的科学技术,必定给我国经济带来提高和创新.（二）促进自身发展.企业集团具有规模效益和群体功效,充分有效地运用这些优势,会增强企业的竞争力,促进自身发展.第二节多元化战略概述一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义,例如：企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动.主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务2.所谓多元化经营,是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品3.多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略4.……我们可以从不同版本的定义中,找到诠释多元化战略这一概念的关键词：一个企业、同时经营、两种或两种以上、不同的产品或服务.因此,在整合的基础上,我可以给多元化战略下这样一个定义：多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.在企业理论中,有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等.不论哪一种说法,多元化都包含着同样多的内容,2 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第125页3柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页4如；产品的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等.其中最普遍的,也是我们所说的一般意义上的多元化经营,多是指产品的多元化,它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化.二、实施多元化战略的优劣势在选择多元化战略之前,应明晰它的优缺点,进可能的从中获取益处.实施多元化的优点主要体现在5：（一）企业将产品投放在不同的市场,可以分散风险.（二）企业进入新的领域时,可以利用已有的品牌信誉.（三）集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益.（四）可对集团内的各个经营单位进行平衡.在某些经营单位处于发展或短暂困难之时,集团可从其他经营单位获得财力上的支持.实施多元化的缺点主要体现在：一盲目投资,造成集团资源浪费二企业规模膨胀,由此引发管理上的复杂化.三企业进军新的领域,未作好资金和技术方面的准备,致使企业陷入困境.第二章专业化与多元化经营对比分析第一节、专业化相关理论专业化与多元化这两个概念的划分,是我们分析多元化战略的基础,前面我已经提到,多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.下面我们就来讨论一下专业化的相关理论.一、专业化经营的概念5杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第141-142页目前,有的学者认为6 ,可以从经营状态角度对企业进行分类,其分类标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”,而“某类产品”的产品类别划分依照国际标准行业分类ISIC中的四位数行业标准.在中国也可以按中国国家标准GB/T 4754-2002国民经济行业分类标准.当这个比例为95%～100%时,我们称该企业为专业化的.我认为,专业化经营是指企业将大部分的资源和经营活动集中于一个业务或行业,而且在此行业内建立起很强的专业经营能力.7专业化经营重在能力上做到“专业”化,而不仅仅是产品上的专业化.产品专业化只是表面,能力专业化才是专业化经营的内涵.二、专业化经营的优劣势分析对于一个企业,无论是进行多元化经营还是专业化经营,都会存在优势与不足.选择专业化经营的优点是,企业可以将资源集中于一个业务或行业范围,提高资源的有效利用率；企业管理者也可以集中精力,搞好一个核心业务,更好的促进技术创新；同时,较高的专业化程度,还可以提高企业的生产效率.但是它最大的缺点是风险高,不利于分散,如果出现技术更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势,甚至全面溃败.第二节、专业化经营与多元化经营有的学者认为,无论是从经营领域还是经营地域角度进行分析,专业化与多元化战略的关系是“对立”的,即某企业在一定的时间范围内,从经营领域角度或经营地域角度分析,企业必须选择专业化或多元化,两者不能兼有,而是必居其一.我对这种观点持否定态度.对于专业化经营与多元化经营,不能简单的确定为一种绝对对立的关系,任何成功的多元化经营都离不开专业化经营的辅助作用,这两者之间有着密不可分的关系.6 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第130页7黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第209页一专业化经营是多元化经营的基础.进行多元化经营的企业,不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营,大多数都是从专业化经营起步,通过在某一业务或行业范围的经营,使企业做强做大,从而具备扩大其规模和市场的实力,在此基础上再进行多元化经营.二专业化经营与多元化经营两者相辅相成.企业在选择多元化以后,并不意味着就抛弃了专业化,或者按照前面所说的二者不能并存的观点,企业就不能再选择专业化.对于这两者之间相辅相成的关系,我们可以分两种情况进行分析.第一,对于进行相关多元化经营的企业而言,它的多元化依托于企业的核心竞争力,而企业的核心竞争力就来源于企业长期从事的行业,或者说是企业得以发展壮大的行业,即企业从事专业化经营的行业.只要专业领域经营的好,以其为依托的相关领域也就自然会发展的好；反过来相关领域的发展会增强企业的实力,也可以促进企业专业化领域的发展；第二,对于进行非相关多元化经营的企业来说,企业之所以选择将触角伸向新的市场,就是因为企业已经具备了扩张的能力,在企业起步的领域里已有所成就,虽然没有依赖于专业化领域的核心技术,但是也是在成功的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的基础上得以进行的,因此,同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营.综上所述,专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系,相辅相成的.第三章企业集团多元化发展战略分析第一节企业集团进行多元化经营的原因企业集团选择多元化经营模式,其原因是多方面的,下面我想从企业集团的内部条件和外部环境两方面进行分析.一、进行多元化的内外部原因多元化发展战略是企业成长战略中常见的一种,它具有分散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势,企业进行多元化经营的具体内部原因如下.（一）分散企业经营风险企业集团不管是进行相关多元化经营,还是非相关多元化经营,都会增加经营业务的品种和类别,拓展企业的发展空间,占领不同的市场,这样的战略,比起将资源全部投放到一个行业,由一个行业的经营来承担企业全部风险要更具有优势,它可以将经营风险分散到多种产品上去,增强企业抵御风险的能力；也可以在国家宏观经济政策、市场、行业状况等方面发生变化时,保证企业收入的稳定性.（二）获得规模经济和协同效应所谓获得规模经济,就是指当企业生产或经营形成规模时,就会使企业的平均生产成本下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享,产生整体效应,降低企业成本,分散风险.进行多元化经营的企业集团,会在多种业务或行业范围内形成生产规模,在质量和数量方面占有很多的经营资源,从而享受规模经济和协同效应.这是企业集团进行多元化经营的重要原因.（三）增强对市场的控制力8企业集团进行多元化经营,特别是横向和纵向的并购,可以减少竞争,增加市场份额,提高市场的垄断性,从而增强对市场的控制力. （四）企业家原因有些企业家出于自我实现的目的,进行多元化经营；也有的企业家在原有行业发展良好的基础上,将目光转向其他被看好的领域,进行多元化；还有一些企业家对多元化知之甚少,却盲目跟风,盲目投资,形成多元化.企业集团进行多元化经营的外部原因主要有以下几种.（一）市场需求的多样性和不确定性随着我国经济的快速发展和生活水平的提高,人们对产品的需求日益增多,从而造成市场需求的多样性和不稳定性,企业只提供单一的产品或服务已经无法承担较大的经营风险,因此很多企业将触角伸向多个市场,进行多元化经营.（二）单一市场竞争激烈,需求趋向饱和8 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第138页按照波特的观点,一个行业中存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争.但是,任何一个市场的容量都是有限的,当需求量的增加滞后于供给量的增加时,这个市场的需求就趋向饱和,也就意味着企业原有业务的产品或服务趋向饱和.因此,面对单一市场的激烈竞争和需求趋于饱和的现象,企业会开发新的市场,寻找新的利益增长点,从而开展多元化经营.总之,企业不论是出于何种原因进行多元化经营,都应该认真分析企业的内外条件,慎重的作出决定,以保证获取多元化带来的优势.第二节企业集团进行多元化经营应具备的条件分析虽然多元化已经成为企业成长的一个重要战略,但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充分,因此,在选择多元化战略之前,企业集团要从自身出发,分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件.海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展,当决定采用多元化战略后,又能使你的竞争力增强到什么程度,在市场上取得什么地位.他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提,多元化经营是不断提高企业能力的经营活动9.企业能力就是指整和企业资源,使价值不断增加的技能10.下面我就来分析一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力.一、企业的资金能力要分析判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况, 而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一.对于进行多元化经营的企业而言,进入新的行业,开发新的产品,拓展新的市场,9黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第258页10杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第83页会遇到很多不确定性因素,如果企业没有足够的资金支持,那么企业将无法获取多元化应带来的好处,反而有可能使其原有的业务被拖垮,从而使企业陷入困境.无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营,企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题,此时,足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力,为企业争取发展机遇和空间.多元化之所以需要足够的资金还有一个原因,就是在多元化的过程中,企业往往会支付高于市场的成本.最典型的是通过并购方式进行多元化,在大多数情况下,企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值,如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展,则母公司要为此承担巨大的资金损失11.二、企业的核心竞争能力企业的核心竞争力是持久竞争优势的源泉.从本质上来讲,核心竞争能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.它具有三个明显特征：一能够为用户带来巨大的价值；二能够支撑多种核心产品；三竞争者难以复制或模仿12.我认为,企业能否进行多元化经营,最关键的因素就是看企业是否具备核心竞争能力.因为不管是哪一种多元化,都离不开核心竞争能力的支持.首先,相关多元化需要以核心竞争力为依托,其次,非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势,因此,核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证,也是企业新业务运营成功的基础和关键.三、企业的生产管理能力多元化经营对企业的生产和管理能力提出了更高的要求,我们可以从以下几方面进行分析.11 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第140页12杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第93页首先,多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍,这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识,以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时,应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等,能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素.其次,企业必须具备一套比较规范的管理体制,它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用,从而使企业的生产管理活动可以有序的进行.最后,由于企业进行多元化经营,会涉及到很多业务或行业范围,这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力,能够及时的为企业决策提供依据.四、企业文化企业文化是指：全体员工在企业中长期形成的一种与企业目标相一致的共同的价值取向、行为规范、思维模式和道德准则.在一个多元化企业当中,不同业务领域内的员工,可能会拥有不同的价值观,在这种情况下,企业必须建立起强有力的企业文化,使员工的价值取向趋于一致,以防止不必要的冲突.第三节企业集团多元化发展战略的选择与实施一、多元化战略的分类按照多元化程度的差异,可以把多元化发展战略分为相关多元化和非相关多元化发展战略.所谓相关多元化,又可以称为同心多元化,它是指企业以核心竞争力为圆心,进入与企业原有业务相关的新领域,在该领域,企业可以共享其已有的技术、生产、职能活动或销售渠道等.利用相关多元化战略,可以将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业不同经营领域的相关活动合并到一起运作,降低成本；同时也可以利用企业已经建立起来的品牌效益和企业影响力.非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务.这种战略可以使企业利用潜在资源,如较强的研发能力、生产能力、营销能力等,开拓新的领域,寻找到新的利益增长点.二、多元化发展战略的选择其实,多元化战略本身并无优劣之分,不管是相关多元化还是非相关多元化,对于企业来说,只要符合企业自身的实际情况,能够为企业带来利益,增强企业竞争力就可以了.如果企业集团在现有业务中已经做大做强,形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等,并且在现有行业内已经比较有影响力,那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上,撷取核心业务的力量,同时强化并保卫核心业务13,也就是选择相关多元化战略,因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件,可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率.另一种情况是,企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势,但是通过在现有行业内的发展,企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源,那么面对近乎饱和的市场需求,企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围,进行非相关多元化经营.三、多元化发展战略的实施企业一旦选择了多元化发展战略,就会面临一个问题,也就是企业应选择何种方式实施多元化.通常上最常见的有两种方式可供选择：一种是内部扩展；另一种是外部并购.（一）内部扩展内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力,为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品14,通过公司内部实力来实现公司的发展.企业选择这种方式进军新领域,要具备克服行业进入壁垒的能力,应对现有企业报复威胁的能力,而且还要通过投资形成新的生产能力,建立新的员工体系,通过新的销售渠道吸引顾客,培养顾客忠诚等.13美克里斯.祖克 BEYOND THE CORE,北京：中信出版社,,第7页14柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动,可保持连续性15,。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
万 方数据
第三章 战略选择-发展战略--多元化战略(新产品和新市场)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第三章 战略选择知识点：发展战略--多元化战略（新产品和新市场）● 详细描述：指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
【原因】：● 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
● 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
● 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
战略类型战略描述适用条件相关多元化战略● 有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降例题：1.如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用（）。
A.相关多元化战略B.—体化战略C.市场开发战略D.非相关多元化战略正确答案：D解析：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
2.甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经达到80%。
2008年，该企业高调宣布进军大豆生产加工行业，在东北建立了有机大豆生产基地，并以“阳光豆坊”的品牌进行销售。
根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于（）。
A.相关多元化战略B.后向一体化C.横向一体化非相关多元化战略● 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场多元化优点● 分散风险 ● 能更容易地从资本市场中获得融资 ● 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 ● 利用未被充分利用的资源 ● 运用盈余资金● 获得资金或其他财务利益● 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的D.非相关多元化战略正确答案：A解析：相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基袖进入相关产业或市场的战略。
海航集团多元化战略实施动因及经济后果研究
海航集团多元化战略实施动因及经济后果研究引言海航集团是一家来自中国的大型企业集团，主要业务包括航空、物流、酒店、地产、金融等多领域。
自2000年成立以来，公司通过并购和转型来推动自身的快速发展，形成了强大的综合实力。
然而，近年来，海航集团陷入了财务危机，通过出售资产、股权转让，以解决债务问题和减轻负担。
本文将对海航集团多元化战略实施的动因及经济后果进行研究。
一、多元化战略的原因1.1 扩张计划自2000年之后，海航集团一直在寻求新的业务领域以实现企业的增长。
随着中国经济的不断增长，海航集团决定大力扩张。
为此，他们通过收购其他公司来扩展业务领域。
此举为公司带来了实质性的增长，也使其成为一家多元化的企业集团。
1.2 市场机会另一个促使海航集团实施多元化战略的原因是市场机会。
中国的航空市场正在不断扩张。
按照计划，中国将在未来数年内投资数千亿美元来扩展其公共基础设施。
这些计划将创造大量的商机，同时也为海航集团提供了发展的机会。
1.3 风险分散多元化战略还可以减少公司面临的风险。
如果公司在某个领域的业务陷入困境，它将依靠其他领域的业务来支撑。
因此，海航集团在其旗下拥有多种业务，可以保持其整体实力和风险稳定性。
二、多元化战略的经济后果2.1 增加收入多元化战略的主要经济后果之一是增加收入。
公司的多元化业务模式使其能够从不同来源获得收入。
海航集团旗下的一些公司，比如Hainan Airlines、HNA Infrastructure等公司在各自的业务领域内具备领先地位。
2.2 减少风险另一个重要的经济后果是减少风险。
一些业务在某些时候可能面临困难，但是这并不会造成公司整体的崩溃。
例子可见，在海航集团陷入财务危机后，其通过卖掉资产来解决债务问题和减轻负担。
此举证明了多元化战略的重要性。
2.3 提高品牌知名度多元化战略的另一个好处是提高品牌知名度。
海航集团在多个业务领域内有强大的品牌，这使得其在全球范围内具有影响力。
企业的一体化多元化及国际化发展战略
2.非常规模式
（1）非股权安排。非股权安排，又称非股权投资 或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国 际市场进入方式。企业在东道国的企业中没有股份投 资，而是通过非股权投资控制东道国企业的技术、管 理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订 一系列合同为东道国提供各种服务，并与东道国的企 业建立起密切联系，从中获得各种利益。
3. 技术相关产品st
4. 市场相关产品st
5. 市场技术相关产品st
6. 非相关产品战略：东方不亮西方亮
10
四、多元化战略的实施环境 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性
11
五、多元化战略优缺点
优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
第6章 企业的一体化、 多元化、跨国经营与战略
联盟
1
6.1 一体化战略
一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其 业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的 企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的 的战略。
2
二、纵向一体化（产业链）的类型
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向一体化的优点：
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变量 的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国际经 济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
22
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
多元化战略对企业集团发展的双刃剑效应
多元化战略对企业集团发展的双刃剑效应多元化战略是企业集团在经营过程中选择拓展不同业务领域的一种策略。
这种策略在一定程度上可以促进企业集团的发展，但同时也会带来一些潜在的风险和挑战。
本文将探讨多元化战略对企业集团发展的双刃剑效应。
一、多元化战略的优势通过实施多元化战略，企业集团可以在不同的业务领域中拓展市场份额，获得更多的利润来源。
尤其在行业竞争激烈、原有业务增长受限的情况下，多元化战略可以为企业集团提供新的增长点，降低经营风险。
其次，多元化战略有助于降低企业集团的依赖风险。
当企业集团仅依靠单一业务运营时，一旦该业务面临市场波动或者竞争压力，整个企业集团的经济状况可能会受到严重影响。
而通过多元化战略，企业可以在不同业务领域中分散风险，保持稳定的盈利水平。
此外，多元化战略还可以提高企业集团的竞争力。
通过进入新的业务领域，企业可以获得更多的资源和技术优势，提高自身的竞争实力。
同时，多元化战略也可以促进企业内部的协同效应，不同业务之间的互相支撑和补充可以提高整体运营效率。
二、多元化战略的挑战尽管多元化战略具有一定的优势，但同时也存在一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要企业集团具备丰富的资源和管理能力。
进入新的业务领域需要投入大量的资金和人力资源，同时需要企业集团具备相关的行业经验和管理知识，以确保新业务能够顺利运营。
其次，多元化战略可能会导致企业集团资源的分散和管理困难。
当企业涉足多个业务领域时，需要同时管理不同的团队和业务板块，可能会分散企业集团的精力和资源，导致管理困难和运营效率下降。
另外，多元化战略还可能面临市场风险和经营风险。
进入新的业务领域可能会遇到激烈的竞争和不确定的市场环境，如果企业集团没有足够的市场调研和准备，可能会面临市场份额下降和亏损的风险。
三、应对多元化战略的双刃剑效应为了有效应对多元化战略的双刃剑效应，企业集团需要采取一系列的措施和策略。
首先，企业集团应该具备清晰的战略规划和目标设定。
多元化经营的现状分析
随着市场竞争的加剧和技术创新的不 断发展，企业为寻求新的增长点、分 散经营风险、提高市场竞争力，纷纷 选择多元化经营战略。
多元化经营类型
01
02
03
相关多元化
企业进入与现有业务在价 值链上拥有竞争性的、有 价值的“战略匹配关系” 的新业务。
非相关多元化
企业增加与现有产品或服 务、技术或市场都没有直 接或间接联系的大不相同 的新产品或服务。
优化组织架构与管理体系
调整组织架构
根据多元化经营的需要，调整企业组织架构，明确各部门职责和 权限，实现高效协同。
完善管理体系
建立健全多元化经营管理体系，包括战略管理、风险管理、财务管 理、人力资源管理等方面，确保企业稳健发展。
加强信息化建设
利用信息技术手段，加强企业内部信息沟通和资源共享，提高管理 效率和决策水平。
资源共享，降低成本
资源共享
01
பைடு நூலகம்
多元化经营可以使企业在不同业务领域之间共享资源，如技术
、品牌、渠道等，从而降低单个业务的运营成本。
规模经济效应
02
通过在不同业务领域实现规模经济，多元化经营可以降低生产
成本和采购成本，提高企业整体盈利能力。
协同效应
03
多元化经营有助于企业在不同业务领域之间实现协同效应，提
03
多元化经营挑战与问题
管理复杂度提升
组织结构复杂化
多元化经营导致企业组织结构变得更加复杂，管理层次和部门增多 ，决策和执行效率可能受到影响。
跨业务管理挑战
不同业务领域具有不同的市场特点、竞争态势和管理要求，企业需 要具备跨业务管理的能力和资源。
信息化需求增加
随着业务规模的扩大和复杂度的提升，企业对信息化管理的需求也日 益增加，需要借助先进的信息技术来提高管理效率。
企业集团多元化发展战略
通过差异化来维护竞争优势。 ２、正确的多元化发展能够提升企 业集团的核心竞争力。 （１）多元化发展可以发现和验证 集团核心竞争力。核心竞争力的识别 标准主要包括几个方面：创造价值的 超常性；竞争方式的独特性；难于模仿 和超越的领先性；与企业整体的不可
及整个集团的生存。 ２、企业集团应努力以其核心竞争 力去选择多元化发展的领域。 只有建立在现有优势基础之上的 战略，才会引导企业集团获取或保持 持久的竞争优势。所以，集团应更多地 考虑自己的资源、能力和专长，在自己 拥有一定优势的领域附近经营，而不 是简单地考虑市场吸引力，盲目地进 入其他领域。从国内外经验来看，成功 企业主要是选择相关的业务实行多元 化经营。如三九集团成功的多元化经 营有两条主要经验：一是三九集团将 多元化经营建立在成功的专业化经营 基础之上；二是支持发展相关产品，使 新进入的产业领域与企业现有的产业 领域在技术上、市场上相关。相比之 下，巨人集团在多元化经营的产业选 择上却忽视了业务的关联性，盲目进 入与电脑业毫不相关的房地产和生物 制药业，最终导致拥有亿万元家产的 巨人集团的破产。 ３、专业化中寻求多元化，多元化 中体现专业化。
分割性；覆盖企业经营范围的全面性。 而衡量集团核心竞争力的关键是这种 能力是否覆盖了集团各个部门和产 品，是否提供了进入多个现实和潜在 市场的方法或途径，是否在最大限度 上实现了范围经济，这就需要通过多 元化发展才能加以检验。 （２）核心竞争力的辐射发展须依 靠多元化发展。因为核心竞争力具有 延展性的特征，因而集团一旦拥有强 大的核心竞争力，则意味着它具有大 量的开发新产品或新市场的潜力，为 了提高对核心竞争力的利用效率，必 须适时、适度地开展多元化发展，发挥 核心竞争力可以孕育众多领域竞争优 势的强大作用，实现最佳范围经济，获 得最大收益。 二、正确实施以核心竞争力为基 础的多元化发展战略 企业集团通过实施多元化发展战 略不仅可以加强企业原有的核心竞争 力，而且通过新、旧业务的交融与互 动，获取了互补性的核心竞争力，达到 了提升企业核心竞争力的目的。多元 化的关键，是认识和培育企业集团的 核心竞争力。 １、建立和培育集团的核心竞争 力。 相对于专业化经营，多元化经营 是更高级的发展战略，是在专业化协 作和规模经济发展到一定水平的基础 上进行的。集团能否进入新的领域实 施多元化的发展战略，在于其能否培 植起新的核心竞争力，而新的核心竞 争力的培养要求企业具备足够的资源 和管理能力。一方面核心产品的研究 和开发需耗用大量的资金、技术、人才 等资源；另一方面核心产品进入市场 初期，用于建立品牌知名度以及击败 竞争对手夺取市场的各种营销、广告 费用也相当高，如果不具备实力，轻易 拓展经营范围，势必造成资源浪费，危
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摘要
本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。
对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。
由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件，如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购，以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。
并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。
关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Abstract
Based on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1) decentralizing operation and management risk 2) achieving scale of economy 3）
strengthening its control on market 4）entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1) Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2) the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has
concluded.
Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence
企业集团多元化发展战略分析
绪论
随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大。
企业集团要想有力地应对竞争、追求利润，就需要自身长足的发展。
这不仅使其扩大产出规模，而且使企业涉及到多元化经营。
在我国，多数企业成立之初，主要是通过专业化经营发展壮大，但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整，企业会寻找新的发展机遇，涉足新的领域，从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力，进行相关多元化经营。
不论是前者或是
后者，我们不难看出，多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程。
正如上面所说，近年来，多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
针对多元化成为热点这一情况，本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题，旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解，并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析，总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等，期望对企业集团在利用多元化经营分散风险，获取利润方面予以大的帮助！
第一章企业集团与多元化战略
第一节企业集团概述
一、企业集团的定义
目前,国内、外学术界关于企业集团的定义，大致
可划分两大类[1]。
[1]转摘于柯荣浦著《企业集团管理体制研究》，北京：中国经济出版社，2004年2月，第12页
第一类是从广义上理解企业集团，它是指“单纯的企业集合”。
国外比较代表性的观点认为，企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”。
广义企业集团的观点在我国也很流行，一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”。
第二类是从狭义上理解企业集团，这种观点主要来源于日本，它又有两种典型的表达方式。
一种是日本《经济词典》认为，企业集团是“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点，认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合，但体现为集
团领导制”。
我认为，企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体，这些企业可能处于不同的产业，也可能以集团的核心竞争力为依托发展，它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起。
二、我国企业集团发展现状
我国企业集团的概念最早是从日本引进的。
近年来，我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作（见《关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》国办发[2001]90号）。
就目前总体情况看，我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量，但也存在一些问题，比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力，盲目投资，总体运营效率不高等。
三、企业集团的作用
在我国，企业集团独具的规模性和协同功能，使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上，都对国民经济做出了重要贡献，成为我国经济发展的领头羊。