【薪酬设计】薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
工资与业绩
工资与业绩联系不足， 干多干少区别不大
岗位工资不合理，比如司机、 保安工资比我们拿得多，我 们的学历比他高
没有直到什么激励作用，生 活需要而已。保密工资倒让 大家感觉有点不够光明正大
干好与干不 好差不多
工资作用
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
顾问师对现行薪酬绩效体系的分析
公司缺乏基础岗位分析与评价，而且薪酬较为混乱
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会Βιβλιοθήκη 如何从实务面达成企业愿景目标
追求长、中、短期目标管理
企业愿景与战略规划 投资计划 利润目标 全新产品开发计划 产销目标 成本目标 质量目标 人才目标
重点问题突破PDCA
营销战略与销售战术 平圴每人产值 流程优化 生产效率 产销周期 存货周转率 加班时数 停工待料 材料损耗率 单位制造成本 不合格退货率 质量良率 顾客满意度 人员流动率 干部领导及管理能力
现就其中一家企业（以下简称ABC集团）的薪酬绩效体系的成功辅导 举例加以说明。
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
课程大纲
一.ABC公司现行薪酬绩效体系的分析：
（一）顾问师对现行薪酬绩效体系的诊断 （二）调查中员工的看法 （三）现行薪酬绩效体系重建的必要性
成功解决方案
二.ABC公司薪酬绩效体系的整体思路
拥有适用的员工 招选任免系统 薪酬福利系统 教育训练系统 绩效考核系统
企业管理的基础 建立基本的管理制度 人事行政管理系统 纵向指挥－部门管理系统 横向联络－跨部门流程管理系统
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会
几个值得思考的问题
按照劳动法规支付员工薪资，企业人工成本剧增，如何化解？ 员工流失率高，招聘难度大，怎样解决？ 员工“混水摸鱼，玩忽职守”，管理人员如何应对？ 员工人数不断增加，工作效率却无法提升，是何缘故？ 为什么员工总是感不满意，对企业忠诚度低？ 问题是：
员工绩效考核与薪酬制度优化方案实施效果报告
员工绩效考核与薪酬制度优化方案实施效果报告一、引言在现代企业管理中，员工绩效考核和薪酬制度是两项重要的管理工具。
良好的员工绩效考核可以提高员工的积极性和工作效率，而合理的薪酬制度可以激发员工的工作动力和创造力。
本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬制度优化方案的实施效果，并对其给企业带来的影响进行分析。
二、绩效考核方案实施为了确保员工绩效考核的公正性和客观性，公司制定了详细的绩效考核方案。
我们在方案中注重明确职责、设定目标，并通过定期评估和反馈机制来不断优化。
在实施过程中，我们也注重与员工进行沟通和培训，以确保员工充分理解和积极参与。
三、薪酬制度优化方案实施针对传统的薪酬制度存在的问题，我们制定了一套新的薪酬制度优化方案。
该方案引入了绩效考核结果作为薪酬分配的依据，强调绩效和贡献。
同时，我们也注重提高薪酬的灵活性，根据不同岗位和个人的情况进行调整，以更好地激发员工的动力和创造力。
四、绩效考核与薪酬制度实施效果评估通过对绩效考核与薪酬制度的实施效果进行评估，我们发现以下几个方面的变化：1. 员工积极性提升：绩效考核和薪酬制度的优化激发了员工的工作动力和积极性。
员工对于工作更加认真负责，努力实现个人和团队的目标。
2. 工作效率提高：员工绩效考核的明确目标和及时反馈机制，使得员工在工作中更加高效和专注。
工作流程得到了优化和改进，提高了工作效率。
3. 团队协作能力增强：绩效考核和薪酬制度的实施促进了团队合作和知识共享。
员工通过共同努力实现个人和团队目标，提高了整体的绩效和业绩。
4. 员工发展意愿增加：薪酬制度的优化方案引入了职业发展规划和培训机会，激发了员工的发展意愿。
员工对于个人能力提升和职业发展有了更明确的目标和期望。
五、绩效考核与薪酬制度的经济效益通过对公司绩效考核和薪酬制度的实施效果进行经济评估，我们得出了以下结论：1. 提高了效益：员工积极性的提升和工作效率的提高，使得公司的业绩和效益有了显著的增长。
某公司的薪酬设计案例分析
某公司的薪酬设计案例分析某公司薪酬设计案例分析一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，业务范围涵盖电子产品研发、制造和销售。
由于公司规模的扩大和业务的快速增长，公司管理层决定重新设计薪酬体系，以更好地激励员工、吸引和留住人才。
二、目标设定1. 激励员工：通过薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作绩效。
2. 竞争力：与其他同行业公司相比，提供具有竞争力的薪酬福利，吸引和留住人才。
3. 公平公正：建立公正透明的薪酬体系，确保员工间的公平感。
4. 可持续发展：将薪酬体系与公司的长期战略目标相匹配，实现可持续发展。
三、薪酬设计案例分析1. 工资调整：根据员工的工作表现和市场行情，制定合理的薪资调整方案。
例如，对于具备核心技能的员工和高绩效的员工，给予更大幅度的工资涨幅。
2. 绩效奖金：设立绩效评估制度，根据员工的工作表现和业绩，发放相应的绩效奖金。
根据不同岗位和不同级别，设定不同的奖金比例和目标。
3. 股权激励：对于高级管理人员和核心岗位员工，设立股权激励计划。
通过股权激励，提高他们的工作积极性和归属感，并与公司的长期发展目标相匹配。
4. 职务晋升和差旅津贴：对于表现优秀并具备晋升潜力的员工，提供晋升机会和薪资调整。
同时，针对需要经常出差的员工，提供差旅津贴和补贴，以弥补其加班和远程工作带来的不便。
5. 福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、健身俱乐部会员、带薪休假等。
同时，根据员工的个人需求和公司的预算情况，灵活调整福利待遇。
6. 培训和发展：为员工提供定期的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和综合素质。
通过培训和发展，提高员工的工作能力和承担能力，进一步激励员工积极工作。
四、案例评价与展望通过重新设计薪酬体系，某公司在以下方面取得了积极成果：1. 激励员工：薪酬设计有效激发了员工的积极性和工作热情，提高了员工的工作绩效和工作效率。
2. 竞争力：具有竞争力的薪酬福利使得公司能够吸引和留住高素质的人才，提高了公司的核心竞争力。
绩效考核与薪酬设计方案
绩效考核与薪酬设计方案1. 引言在现代企业管理中，绩效考核与薪酬设计是非常重要的两个方面。
绩效考核可以帮助企业评估员工的工作质量和产出，为员工提供有针对性的反馈和培训；薪酬设计则是激励员工发挥潜力、提高工作动力的关键措施之一。
本文将从绩效考核和薪酬设计两个方面进行详细介绍，并提出一套绩效考核与薪酬设计方案。
2. 绩效考核方案2.1 目标设定绩效考核的第一步是设定明确的绩效目标。
目标需要具体、可测量、可量化，以便评估员工的工作成果。
在设定目标时，要充分考虑企业的战略目标和部门的实际情况，确保目标与企业的整体发展相一致。
2.2 考核指标考核指标是用来衡量员工绩效的具体指标。
常见的考核指标包括工作产出、任务完成质量、团队合作能力等。
根据不同岗位的特点，需要确定相应的考核指标，并制定评分标准，以保证评估的客观性和公正性。
2.3 考核周期考核周期是指绩效考核的时间间隔。
一般来说，较短的考核周期可以更及时地反映员工的工作表现，但也增加了管理成本；较长的考核周期则可以减少管理成本，但可能无法及时发现和解决问题。
根据实际情况，可以选择合适的考核周期，如半年、一年等。
2.4 考核过程绩效考核过程需要明确的流程和步骤，以确保评估的公平性和准确性。
一般的考核流程包括目标设定、数据收集、考核评估、绩效反馈等环节。
在每个环节中，需要明确责任人和时间节点，以便按时进行。
2.5 绩效反馈绩效反馈是绩效考核的重要环节。
通过及时给予员工绩效反馈，可以帮助他们了解自己的工作表现，及时改进不足之处。
绩效反馈应该具体、客观、针对性，同时还要充分尊重员工的感受和意见。
3. 薪酬设计方案3.1 底薪与绩效奖金底薪是员工的基本工资，而绩效奖金是根据员工的绩效考核结果而给予的额外奖励。
底薪的确定可以考虑员工的工作经验、岗位职责、薪酬水平等因素；绩效奖金的计算可以根据绩效评分和预算情况进行。
3.2 激励机制除了绩效奖金外，还可以考虑其他形式的激励机制，如年终奖、股权激励、晋升机会等。
绩效考核与薪酬设计方案
绩效考核与薪酬设计方案一、绩效考核方案绩效考核是企业评估员工工作表现和能力的重要方法。
一个合理的绩效考核方案既能激励员工的工作动力，又能促进企业的发展。
下面是一个可行的绩效考核方案：1. 设定明确的目标和指标在绩效考核之前，企业应该和员工一起制定明确的目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标相一致，并且能够量化和具体化。
2. 定期进行绩效评估绩效考核不应该只是一次性的活动，而应该是一个连续不断的过程。
企业应该定期进行绩效评估，以便及时反馈员工的工作表现，并对员工进行奖励和激励。
3. 综合考虑多个因素绩效考核不应该只关注员工的工作成果，还应该考虑员工的工作态度、团队合作能力等多个因素。
这样可以更全面地评估员工的工作表现。
4. 公平公正的评价标准绩效考核应该建立在公平公正的评价标准上。
评价标准应该是透明的，员工应该清楚地知道自己被评价的标准是什么。
二、薪酬设计方案薪酬设计是激励员工的重要手段之一。
一个合理的薪酬设计方案既能吸引和留住优秀人才，又能激励员工的工作动力。
下面是一个可行的薪酬设计方案：1. 建立科学的薪酬体系企业应该建立科学的薪酬体系，根据员工的工作职责、能力和绩效水平来确定薪酬水平。
薪酬应该与员工的工作表现和贡献相一致。
2. 引入绩效奖金制度除了基本工资外，企业可以引入绩效奖金制度。
绩效奖金可以根据员工的工作绩效来确定，激励员工提高工作能力和业绩。
3. 提供福利和激励措施除了薪酬外，企业还可以提供一些福利和激励措施，比如员工培训、晋升机会、健康保险等。
这些福利和激励措施可以增强员工的归属感和满意度。
4. 定期进行薪酬调整薪酬设计不应该是一成不变的，而应该根据市场情况和企业业绩进行定期调整。
薪酬调整应该公平公正，并且应该和员工的绩效挂钩。
三、总结绩效考核和薪酬设计是企业管理中的重要环节。
一个合理的绩效考核方案和薪酬设计方案可以激励员工的工作动力，促进企业的发展。
企业应该根据自身情况和员工需求来制定适合的方案，并不断进行评估和调整，以保持竞争力和吸引力。
绩效考核与薪酬设计
绩效考核与薪酬设计绩效考核与薪酬设计是现代企业中广泛应用的管理工具，它们对于企业的发展和员工的激励非常重要。
本文将从绩效考核和薪酬设计两个方面进行探讨。
一、绩效考核绩效考核是评价员工工作表现和能力的过程。
有效的绩效考核可以帮助企业了解员工的工作情况，为员工提供发展机会，并为企业提供决策参考。
以下是一些常见的绩效考核方法：1. 目标管理法：该方法通过设定明确的目标，对员工的工作成果进行评估。
管理者和员工可以共同制定目标，并定期进行评估和反馈。
2. 360度评估法：该方法从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事和下属的反馈。
通过收集来自不同角色的评价，可以更全面地了解员工的表现。
3. 成果评估法：该方法关注员工的工作成果，将重点放在员工的实际工作成果上。
通过比较员工的成果与预期的目标，可以评估他们的绩效水平。
绩效考核的结果应该被用于激励员工和改进管理。
管理者应该将结果与员工进行沟通，并为员工制定发展计划，帮助他们提高工作能力。
二、薪酬设计薪酬设计是指制定薪资和福利体系的过程，通过合理激励机制吸引、激励和保留优秀人才。
以下是一些常见的薪酬设计原则和方法：1. 公平与公正：薪酬制度应该公平合理，根据员工的工作表现和能力进行薪资分配。
公正的薪酬制度可以提高员工的满意度和工作积极性。
2. 激励与奖励：薪酬制度应该与员工的绩效挂钩，将优秀的工作表现与薪资增长联系起来。
优秀员工可以通过绩效奖金、晋升机会等获得额外的激励和奖励。
3. 灵活与多样：薪酬制度应该根据不同岗位和员工的需求进行灵活设计。
对于高绩效员工，可以提供更多的激励措施，如股票期权、福利待遇等。
薪酬设计的目标是吸引、激励和留住优秀人才，建立良好的激励机制对于企业的长期发展至关重要。
绩效考核与薪酬设计的关系紧密相连。
绩效考核结果可以作为薪酬设计的参考，通过对员工绩效的评估，确定薪资结构和绩效奖励的分配方式。
绩效考核可以帮助企业发现优秀员工，并提供激励措施来激励他们的学习和发展。
薪酬绩效考核成功案例分析(ppt 36页)
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
艾德管理咨詢有限公司 2005年元月制
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薪酬再造與績效考核成功案例研討會
如何從實務面達成企業願景目標
企業願景與戰略規劃 投資計劃 利潤目標 全新產品開發計劃
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
一般的績效體系建立流程
擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃
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現就其中一家企業（以下簡稱ABC集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。
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薪酬再造與績效考核成功案例研討會
課程大綱
一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：
成功解決方案
（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷
（二）調查中員工的看法
ABC集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。
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適應勞動法的薪酬政策
面對ABC集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。
企業管理的基礎 建立基本的管理制度 人事行政管理系統 縱向指揮－部門管理系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統
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薪酬再造與績效考核成功案例研討會
幾個值得思考的問題
按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？
绩效与薪酬管理案例分析
案例中有哪些绩效与薪酬管理的问题？ 面对这些问题，你有什么解决方法？请提出解决方案。
主要问题
1
• KPI关键绩效指标法中的考核指标设置 不合理
2
• 绩效管理与薪酬管理相分离
3
• 奖惩未量化，影响公平性
4
• 奖惩制度
理论依据与问题分析
问 题： 理 论：
KPI关键绩效指标法中的考核指标设置不合理 • 行政人员绩效考核指标中，公司薪酬管理规定公司行政人员
绩效与薪酬管理 案例分析
第五小组
案例回顾 W葡萄酒股份有限公司 宁波W酒业有限公司
宁波W酒业有限公司主要的绩效考核方法是 KPI关键绩效指标法。客户部和办公室员工的 指标主要由财务指标和过程管理指标组成，根 据不同的职位设置不同的权重。而在薪酬方面 却没有过多依据绩效考核的结果，薪酬管理较 为模糊，导致绩效管理与薪酬管理相分离。
的稳定，即使要修改也必须
少存在正激励，并未做
有让人认同的理由，以避免
到奖优罚劣，影响员工
把这种奖惩依据变成没有约
积极性。
束力的文字游戏。
解决方法
绩效管理与薪 酬管理更紧密
结合
相关部门绩效 指标调整
明确并颁布奖 惩制度
员工参与绩效 指标修改，建
立反馈机制
绩效管理与薪酬管理更紧密结合
建立起适合W公司的实际情况、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系 改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩，绩效成为薪酬改革的方 向。
原则：
具体量化。使得员工工
①对于奖惩的方式、方法必来自作失误之后一系列的惩须有事先的约定，无论是奖
罚都由领导临时决定，
励还是惩罚都必须对应于不
是“人治”非 “法治”。
绩效考核与薪酬方案 绩效改进与奖励机制
绩效考核与薪酬方案绩效改进与奖励机制在现代企业管理中，绩效考核与薪酬方案是相互关联和相互影响的重要环节。
绩效改进与奖励机制是优化企业运营和激励员工的关键措施。
本文将以此为题，探讨绩效考核与薪酬方案之间的关系，以及如何通过绩效改进和奖励机制来提升企业的绩效和员工的积极性。
一、绩效考核与薪酬方案的关系绩效考核是对员工完成工作任务、发挥工作职责以及取得工作成果的评估和衡量。
而薪酬方案是指按照一定的规则和标准来确定员工的薪资待遇。
绩效考核与薪酬方案之间存在着密切的联系和互相影响。
1.1 绩效考核为薪酬方案提供依据绩效考核的结果直接影响到员工的薪资待遇。
通过绩效考核，能够客观评估员工的工作表现，根据绩效水平确定员工的薪资水平，从而建立起公平合理的薪酬体系。
绩效考核可以使薪酬分配更具科学性和公正性，对员工的激励作用更明确。
1.2 薪酬方案激励绩效改进薪酬方案作为一种激励手段，能够对员工的绩效产生积极的影响。
合理的薪酬设计可以鼓励员工改善自身绩效，激励他们付出更多的努力和创新，从而达到绩效的实质性提升。
薪酬方案涉及到基本薪资、绩效奖金、福利待遇等多个方面，既能满足员工的经济需求，又能提高员工的工作积极性。
二、绩效改进的方式绩效改进是企业提高绩效的重要策略之一。
以下向您介绍几种常见的绩效改进方式。
2.1 设定明确的绩效指标明确的绩效指标有助于员工理解工作目标和工作要求，从而更好地完成任务。
通过设定指标，可以量化绩效目标，使员工对自己的工作目标有清晰的认识，提高工作目标的可操作性。
2.2 提供员工培训和发展机会员工培训和发展是绩效改进的重要手段。
通过培训和发展，可以提高员工的职业素质和工作能力，使其能够更好地胜任工作。
同时，培训和发展也是一种激励手段，可以满足员工对个人成长的需求，提高其对工作的承认度和归属感。
2.3 建立良好的沟通与反馈机制建立良好的沟通与反馈机制对于绩效改进至关重要。
通过与员工进行频繁的沟通和及时的反馈，可以帮助员工更好地认识到自身工作的不足和改进的方向，进而优化工作表现。
从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的设计方法
从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的设计方法企业薪酬激励机制，在企业管理中是一个至关重要的环节。
薪酬激励机制的设计对于企业员工的绩效表现有着直接的影响，同时也在一定程度上影响着企业的整体绩效表现。
如何设计一套科学合理的薪酬激励机制成为了企业管理者们亟待解决的问题之一。
从绩效考核的角度谈企业薪酬激励机制的设计，即是通过对员工绩效表现的评估和激励机制的设立来促进员工的积极工作态度和工作表现，从而达到提高企业绩效的目的。
下面将从绩效考核的角度出发，探讨企业薪酬激励机制的设计方法。
一、建立合理的绩效考核体系企业薪酬激励机制的设计首先要建立起一个合理的绩效考核体系。
绩效考核体系是对员工工作表现进行评价的一种制度性安排，通过对员工的工作表现进行评估，从而确定员工的绩效水平以及相应的薪酬激励。
1.制定明确的绩效指标明确的绩效指标是绩效考核的基础，也是薪酬激励机制的依据。
企业可以根据员工的岗位特点和工作内容，制定出与员工工作任务相关的绩效指标，以此来评判员工的工作表现和水平。
绩效指标可以包括工作业绩、工作质量、工作效率、团队协作等多个方面，确保绩效指标的全面性和公正性。
2.绩效考核数据的采集和分析绩效考核需要有可靠的数据支撑，企业可以通过建立绩效考核评价系统，对员工的工作表现进行数据的采集和分析。
采集的数据应该客观真实地反映员工的工作表现，包括考勤记录、工作项目完成情况、客户满意度调查等多个方面，通过数据分析来评估员工的绩效水平。
3.绩效评价过程的透明公正绩效评价过程应该是透明公正的，员工需要清楚地了解到绩效评价的标准和流程。
企业可以通过公开绩效考核标准和结果，让员工了解到自己的绩效水平和对应的薪酬激励，从而激励员工积极工作。
二、分配合理的薪酬激励在建立了合理的绩效考核体系后，企业需要根据员工的绩效表现来分配合理的薪酬激励。
薪酬激励是对员工绩效表现的一种激励措施，通过支付额外的薪酬来奖励员工的优秀表现，促进员工更好地发挥自己的工作能力。
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会-艾德管理咨询
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薪酬再造與績效考核成功案例研討會
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
員工對薪酬內外部公平滿意度不高
有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人
相對比，對目前的收入水平不滿意。
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薪酬再造與績效考核成功案例研討會
引言
二00四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。
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艾德管理咨詢有限公司 2005年元月制
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如何從實務面達成企業願景目標
工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次
工資結構
工資水平
工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平
比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意
工資與業績
工資結構單一，崗位工 資差別不合理
工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大
沒有直到什麼激勵作用，生
பைடு நூலகம்
活需要而已。保密工資倒讓
崗位工資不合理，比如司機、
薪酬管理与绩效考核案例
一封匿名信引发的薪酬改革上午9点10分，汇众公司的董事长王军坐在宽大的办公桌前阅读邮件，这是他每天的第一项工作。
这些邮件一般都是各部门的一、二把手发来的，邮件内容无非是汇报近期的销售业绩、项目进展等情况。
今年公司业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，这让王军感到非常头疼。
看着看着，突然一封陌生的邮件引起了王军的注意。
这封邮件的标题是《绩效考核形同虚设，薪酬体系亟待改善》，全文内容如下：尊敬的王董事长：您好！我是研发部的一名工程师，非常冒昧地给您发这封邮件，希望您能谅解。
我在汇众集团已经工作了十几年，看着公司在您的正确领导和大家的拼搏努力下蓬勃发展，作为一个老汇众人，我由衷地感到高兴。
可在高兴之余，我又被两件事情困惑着：一是我们科研人员的薪酬体系；二是公司的绩效考核标准。
人才是企业发展的基石，是最宝贵的生产力，只有留住优秀人才，我们的事业才能基业长青。
还记得我刚来汇众时，我们公司正处于快速成长期，只有30余名员工。
为了吸引、留住优秀的科研人才，您和几位公司领导研究了半个月，制定了非常合理的薪酬体系和考核标准。
正是凭借这套完善的薪酬体系和考核标准吸引了一大批技术好、素质高的科研人员，公司才得以飞跃式发展。
但是，我们这套曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展。
科研部的同事们都希望通过自己的努力，为公司创造利润，同时自己也能够获得较高的报酬。
尽管我们的工作压力大、任务风险高，但年收入却仅有6万元左右。
据我了解，很多同事都认为现行的薪酬体系缺乏正向引导作用，对科研人员的激励效果非常薄弱。
尤其是我们部门的年轻人，他们都是硕士或博士毕业，读了20余年的书，毕业时就已经二十七八岁，马上就要面临结婚生子的问题，生活压力非常大。
另外，因为未能分享到公司快速成长的果实，只是拿着死工资和象征性的年终奖，所以，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员都是在混天度日，迟到早退、玩电脑游戏、网购等现象比比皆是，工作效率低下，工作环境乌烟瘴气。
绩效考核与薪酬管理挂钩的思路探讨
绩效考核与薪酬管理挂钩的思路探讨在很多企业;实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平;更加具有激励性..鉴于此;绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩;如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题..而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题..说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然;没有争议;又能使绝大多数满意的问题..这里;我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法..既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面;那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障..薪酬的体系必须科学;公平;有竞争力..所谓科学;是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬;综合考核薪酬所涉及的诸要素;将之整合到一起;薪酬综合的薪酬管理体系;从各个方面保证其科学性、公平性..现代人力资源管理观念认为;薪酬管理是企业激励重要的手段;综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素..一个科学的薪酬体系;既要保证内部的公平性;又要保证外部的公平性;同时还要具有激励性;保证公平的基础上;不断用薪酬的手段激励员工的士气;激发员工的潜力..所以;一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连..薪酬体系的第一部为岗位工资POSITION VALUE..这个部分需要通过科学的职务分析;通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容;进而确立明确的职位说明书;一岗一份;一人一份;将人员和岗位有效地结合起来;依据“合适的人在合适的岗位上”的原则;将企业的人力资源进行合理有效的配置..在职务分析的基础上;对岗位的价值进行科学有效的评价;通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值;确立岗位的薪资水平;即为岗位工资POSITION VALUE;它是一个有上下限的区间..然后;根据说明书中的资格要求和员工的具体情况知识、经验、技能的保有程度确立员工的个人价值;即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的;根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值;这个环节我们称之为员工价值PERSON VALUE..通过以上两个步骤;基本上确立了员工的基本工资;即岗位工资+员工价值..接下来;我们要做的就是绩效工资PERFORMANCE VALUE..所谓绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估;确立员工的绩效工资增长幅度..因此;绩效工资应该是基本工资的一个百分数;基本工资是不变的;所要变动的是绩效工资的增福..此外;还应该具备奖金福利这个可以变动的部分;作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励..至此;我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出;第一个部分是固定;无须我们过多考虑;我们需要关心是第二、第三部分怎么实现;怎样做才能使之与绩效考核有效地结合;使之更加公平、公正;没有争议..从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题;其间的复杂性尤其烦人;办法有很多;但似乎每种办法都不能令大家都满意;都有其局限性和不足之处..分析原因可以发现;之所以出现上述问题;是因为我们似乎掉入了一个陷阱;总在数字和数字的准确性上徘徊;总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平;其实这真的是很难实现..追求完美的坏处就是不能完美..所以;我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字;尽量减少数字在绩效考核中的应用;采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动..数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休;争吵不断..这是一个非常现实的问题..考核反馈的时候;员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少;请你告之原因;而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞;其实这些完全可以避免..方法之一就是在设计绩效考核表时;尽量避免数字的使用;而采用等级法;每个考核项共分五个等级;或A、B、C、D、E;或优良中下劣..这样考核出每项的结果后进行汇总;确定总的评价结果;汇总成为一个结果;用A、B、C、D、E或优良中下劣表示..同样;薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示;即采取强制分布的办法;使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里..比如;员工总数的百分之十涨薪为20%;考核结果为A的人涨福为20%;员工总数的百分之二十涨薪为15%;考核结果为B的人涨福为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%;考核结果为C的涨福为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%;考核结果为D的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪;考核结果为E 的员工不涨薪..这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路;里面还有大量的问题优待研究;还有大量的技巧需要继续探讨..相信;随着我们企业绩效管理的继续推进;管理者的知识、技能和经验的不断增长;我们一定能够很好地解决这个问题;而且能够发展出更多更好的办法;促进管理水平的不断提高..。
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会【最新范本模板】
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会艾德管理咨询有限公司薪酬再造与绩效考核成功案例研讨会2005 年元月制如何从实务面达成企业愿景目标追求长中短期目标管理企业愿景与战略规划产销目标投资计划成本目标利润目标品质目标全新产品开发计划人才目标重点问题突破PDCA 行销战略与销售战术存货周转率不合格退货率平圴每人产值加班时数品质良率流程优化停工待料顾客满意度生产效率材料损耗率人员流动率产销周期单位制造成本干部领导及管理能力企业管理的基础拥有适用的员工建立基本的管理制度招选任免系统人事行政管理系统薪酬福利系统纵向指挥,部门管理系统教育训练系统横向联络，跨部门流程管理系统绩效考核系统几个值得思考的问题按照劳动法规支付员工薪资企业人工成本剧增如何化解员工流失率高招聘难度大怎样解决员工混水摸鱼怠忽职守管理人员如何应对员工人数不断增加工作效率却无法提升是何缘故为什麼员工总是感不满意对企业忠诚度低问题是为什麼他们会是这样的不同是什麼原因造成的怎样解决引言二00四年艾德管理咨询有限公司的顾问师们在广东数家大型企业就薪酬绩效体系进行了调研活动调研采取现场诊断访谈资料研究等形式通过调研顾问师们掌握了此数家企业员工薪酬绩效体系的现状根据其企业发展情况和战略要求找到了适合可持续发展的薪酬绩效体系现就其中一家企业以下简称ABC 集团的薪酬绩效体系的成功辅导举例加以说明课程大纲一 ABC 公司现行薪酬绩效体系的分析一顾问师对现行薪酬绩效体系的诊断二调查中员工的看法三现行薪酬绩效体系重建的必要性二 ABC 公司薪酬绩效体系的整体思路一因应劳动法的薪酬政策二一般的薪酬绩效制度设计流程三ABC 公司选择的薪酬绩效体系四薪酬绩效体系的内容五薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点三流程优化流程再造与薪酬绩效制度有机结合提升企业效益成功解决方案课程大纲一顾问师对现行薪酬绩效体系的诊断二调查中员工的看法三现行薪酬绩效体系重建的必要性一 ABC 公司现行薪酬绩效体系的分析顾问师对现行薪酬绩效体系的分析员工对薪酬内外部公平满意度不高有一半以上的员工认为自己的薪酬水平没有达到内部公平与公司其它人相对比对目前的收入水平不满意44 8 3 45 顾问师对现行薪酬绩效体系的分析工资偏低而且与岗位业绩相关性小难以产生激励效果工资水平与外部内部和自我相比不够公平没有直到什麼激励作用生活需要而已保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大工资水平工资作用工资结构单一岗位工资差别不合理工资结构工资与业绩联系不足干多干少区别不大工资与业绩工资分档次但不知道自己在哪个档次岗位工资不合理比如司机保安工资比我们拿得多我们的学历比他高比工人还要低比同学也低收入不满意干好与干不好差不多顾问师对现行薪酬绩效体系的分析公司缺乏基础岗位分析与评价而且薪酬较为混乱缺乏基础岗位分析与评价现场岗位工资齐头式级别工资的构成不合理同时存在级别工资三条线职称混乱无职系划分员工不明白工资多少有什麼依据效益工资发放无固定明确的标准发放工资时员工不明白工资构成包括哪几部分行政职务技术职称管理职称顾问师对现行薪酬绩效体系的分析公司薪酬由於没有科学的考核为基础效果并不理想与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩薪酬体系不可能起到激励的效果员工积极性不高责任心不强内部不公平产生工作效率下降调查中员工的看法员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度岗位价值大小放在首位在工资结构设计时员工期望的因素目前工资结构设计的因素为职务大小学历高低职称高低岗位的重要性员工期望的考虑因素为岗位环境和强度岗位价值大小学历高低职称高低现行薪酬绩效体系重建的必要性由於现行薪资体系缺陷与不足对ABC 集团的激励机制产生不良影响其主要体现在以下几个方面不利於公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系给每个员工以合理回报不利於公司提倡能力至上和团队精神并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比年资本位平均主义不利於公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高在公平的机会与条件下依靠自身的努力与才干为公司的成长与发展作贡献并享受人事待遇的好处实现个人职业生涯的辉煌不利公司新的人事考核评价制度的推行妨碍新的考核评价晋升与自我开发的制度性目标的实现课程大纲一适应劳动法的薪酬政策二一般的薪酬绩效制度设计流程三ABC 公司选择的薪酬绩效体系四薪酬绩效体系的内容五薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点二 ABC 公司薪酬绩效体系的整体思路适应劳动法的薪酬政策 ABC 集团总经理在导入薪资绩效管理体系前十分明确地向企管顾问提出了以下问题并且希望能有所改善薪酬须符合法律法规的要求但设计新的薪酬体系时尽量控制人力成本上升按劳动法要求支付员工加班费造成人工成本大幅度上升员工是否在正常上班时偷懒摸鱼利用加班加点时间做事从而提升个人薪资员工基础薪资按劳动法支付全集团薪资总额上升幅度已不小若在设计薪资结构时再分等分级岂是企业承受得了的但不分等分级薪资怎具有激励效果适应劳动法的薪酬政策若生产线普通作业员统一按东莞市最低保障工资574元月支付员工基本工资如何体现岗位差异性生产线经常赶货公司原来员工每月仅休息一天每月加班超过100个小时现在员工如不加班则无法准时向客户交货若加班加点但劳动法要求每月加班时间不超过36小时更何况周六周日加班费按200计算自从2003年非典以后一直到现今集团招人面临困难而员工流失率居高不下全集团年资半年以下员工占35严重影响生产效率公司间直接员工比例失调间接人力占20以上对於传统产业的ABC 集团实在是一个不小的负担适应劳动法的薪酬政策为有效提升生产效率集团原计划采用计件工资制但相关配套制度无法完善而搁浅近来国际性客户及当地劳动部门验厂均要求集团对薪资工时制度提出整改集团内也偶发劳资纠纷案件影响员工情绪但集团考虑到公司利润率一直未下决心也未找到合适的方法进行改革 ABC 集团总经理为了顺应快速变化的劳工状况现决心进行薪酬再造但上述困扰集团发展的问题一并要在薪酬改造过程中及实施后有所改善适应劳动法的薪酬政策面对ABC 集团的问题点企管顾问师意识到绝无特效药只能采用中医疗方可标本兼治建立全面系统的人力资源管理体系绝非仅建立人力资源管理体系的某一个点注意管理制度的连锁反应薪资绩效制度与现场管理管理流程优化制度双轨运行方可达到增效节支的目的用法后续说明一般的薪资体系建立流程企业中长期发展计划开始通过定制调查获得相关行业资料熟悉公司目前的人力资本情况建立市场各分位元下薪资资料库获得现有在职岗位薪酬资料情况建立本企业现有岗位确定分位元下的薪资曲线建立调整后可实际操作的薪资曲线明确企业人力资本发展战略明确企业薪资市场定位明确企业薪资关系及范围明确企业的可调节承爱能力审核通过审核通过是否达成一致熟悉公司的远景规划与战略目标建立市场分位元下薪资曲线建立市场分位元下薪资曲线操作层指导层审核层人力资源部经理顾问师薪酬管理委员会总经理1工作分析与岗位设计6薪酬系统的实施4薪酬调查与定位3员工能力评估与定位2岗位价值评估 5薪酬结构设计设计薪酬体系六个核心步骤一般的薪资体系建立流程一般的绩效体系建立流程组织愿景核心价值观经营策略年度经营目标主要绩效指标组织发展组织设计职位说明书职级系统薪资架构个人目标行动计划不定期绩效考核或定期考核绩效提升发展计划绩效追踪指导反馈生涯发展升迁轮调任务指派咨询辅导薪资福利薪资调整训练计划知识技能态度持续评估拟定公司经营战略目标拟订适应的企业发展战略的组织架构拟订年度经营目标与各部门KPI 工作分解与工作分析拟订各岗位职责说明书绩效面谈编订各岗。
薪酬与绩效考核管理方案设想
薪酬与绩效考核管理方案设想薪酬与绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的一部分，它对于提高员工的工作动力和激励员工的表现有着至关重要的作用。
本文将设想一个完善的薪酬与绩效考核管理方案，以促进员工的工作积极性和提升企业的绩效水平。
一、薪酬管理方案：1.薪酬制度设计：根据岗位的不同特点和工作的复杂程度，采用综合薪酬制度，包括固定工资、奖金、福利待遇等多方面的综合考虑。
同时，要确保薪酬制度公平、透明，能够让员工感受到公正待遇。
2.薪酬激励机制：根据员工的工作表现和工作成果，设定明确的绩效目标和绩效指标，并将其与薪酬挂钩。
员工的薪酬激励可以通过年终奖金、季度奖金、个人绩效奖等形式给予，以激发员工的工作动力和积极性。
3.薪酬调整机制：根据员工个人的能力、表现和市场行情，制定定期的薪酬调整机制。
每年进行一次全员绩效评估和薪酬调整，根据员工的工作表现和公司的财务状况，进行个别或整体的薪酬调整。
二、绩效考核管理方案：1.绩效考核指标制定：根据企业的发展目标和战略，将公司的绩效目标分解到每个员工身上，并量化成绩效指标。
绩效指标应该明确、可衡量、可操作，能够真实反映员工的工作表现和工作贡献。
2.绩效考核周期及频率：设定年度绩效考核周期，并在每个考核周期结束后对员工进行面对面的绩效评估和反馈。
此外，还可以设立季度考核和半年度考核等中期考核，及时调整员工的工作重点和目标，以确保员工的工作能够持续高效。
3.绩效考核过程管理：建立科学、公正、透明的绩效考核过程，并确保考核过程的质量和精确度。
绩效考核应该是双向的，即员工对自己的工作进行自评并提交给上级领导，上级领导进行评价后进行评估和反馈。
4.绩效结果应用管理：将绩效评估结果作为决策和激励的依据，以激励优秀员工和指导不足员工。
通过绩效考核结果，为员工提供个人发展规划和职业发展指导，帮助他们提高工作技能和个人素质。
综上所述，薪酬与绩效考核管理方案的设计和实施是一项复杂而系统的工作。
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薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
调查中员工的看法
员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位
目前工资结构设计的因素为：职务大小、 在工资结构设计时，员工期望的因素 学历高低、职称高低、岗位的重要性。 员工期望的考虑因素为：岗位环境和强度 岗位价值大小、学历高低、职称高低。
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
技术职称
管理职称
效益工资发放无 固定明确的标准
职称混乱， 无职系划分
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
对现行薪酬绩效体系的分析
公司薪酬由于没有科学的考核为基础，效果并不理想
与考核结果不挂钩 薪酬
与考核结果不挂钩
体系 不可
与考核结果不挂钩
能起 到激
与考核结果不挂钩
励的
效果
与考核结果不挂钩
员工积极性不高、责任心不强、内部不公平产生工作效率下降
1
员工薪资管理程序
资之调整与核定、职务津贴、技术津贴、岗 位职别津贴、应增款、应扣款
管理类薪资结构、技术类薪资结构、事务类
2
职能等级评定暨核薪管理办法
薪资结构、操作类薪资结构、职能等级的评
定
职务说明书 职能等级评定标准
绩效奖金构成、绩效工资计算办法、目标与
3
员工绩效奖金管理办法
指针管制表、奖金标准系数设定、目标达标 率与奖金率对照标准表、奖金的提拔与运用、 绩效奖金扣减
7
员工绩效考核管理程序
指针管制表、奖金标准系数设定、目标达标 率与奖金率对照标准表、奖金的提拔与运用、 绩效奖金扣减
绩效考核表
8
员工年终奖金管理办法
试用期满转正调薪、职务调任之调薪、年度 调薪、职等晋升调薪、级等调薪、调薪权限
年度工作表现考 核表/员工年终 奖评估汇总表
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
现行薪酬绩效体系重建的必要性
由于现行薪资体系缺陷与不足，对ABC集团的激励机制产生不良影响，
其主要体现在以下几个方面：
不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体，使公司真 正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理回报。 不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中的短 视攀比、年资本位、平均主义。 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与 条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，并享受 人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 不利公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自 我开发的制度性目标的实现。
企业管理的基础
拥有适用的员工 招选任免系统 薪酬福利系统 教育训练系统 绩效考核系统 建立基本的管理制度 人事行政管理系统 纵向指挥－部门管理系统 横向联络－跨部门流程管理系统
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
几个值得思考的问题
按照劳动法规支付员工薪资，企业人工成本剧增，如何化解？
员工流失率高，招聘难度大，怎样解决？
干好与干不 好差不多
工资作用
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
对现行薪酬绩效体系的分析
公司缺乏基础岗位分析与评价，而且薪酬较为混乱
发放工资时员工不明白 工资构成包括哪几部分
缺乏基础岗位分析 与评价
现场岗位工资 “齐头式“
级别工资的 构成不合理 员工不明白工资多 少有什么依据 行政职务 同时存在级别 工资三条线
一般的绩效体系建立流程
考核的循环流程：
1、准备阶段： 2、实施阶段： 3、辅导阶段： 4、改善阶段： 1）设计元素 1）绩效考核 1）改善项目 1）实施改善 2）制定标准 2）反馈面谈 2）改善方法 2）检查反馈
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
ABC公司选择的薪酬绩效体系
我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体，即通用的 “职能工资制”。根据集团的生产特性，不适合实施计件工资，但采用公司级KPI 与部门级KPI相融合的浮动（绩效）工资制与职能工资制相结合的薪资绩效制度。
员工“混水摸鱼，玩忽职守”，管理人员如何应对？ 员工人数不断增加，工作效率却无法提升，是何缘故？ 为什么员工总是感不满意，对企业忠诚度低？
问题是： 为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
课程大纲
现就其中一家企业（以下简称ABC集团）的薪酬绩效体系的成功辅导 举例加以说明。 一.ABC公司现行薪酬绩效体系的分析：
工资分档次，但不知 道自己在哪个档次
比工人还要低，比同 学也低、收入不满意
工资结构
工资结构单一，岗位工 资差别不合理
工资与业绩
工资与业绩联系不足， 干多干少区别不大
岗位工资不合理，比如司机、 保安工资比我们拿得多，我 们的学历比他高
没有直到什么激励作用，生 活需要而已。保密工资倒让 大家感觉有点不够光明正大
工时定额及 工时管理办法
4
员工调薪管理办法
试用期满转正调薪、职务调任之调薪、年度 调薪、职等晋升调薪、级等调薪、调薪权限
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
ABC集团薪资绩效体系文件架构表
NO
程序文件
内容要项
晋升基本顺序、定期和不定期晋升、资格衡
相应SOP
甄试问题汇总、员工 晋升测评项目与分数 换算标准、岗位评价 体系、能力评价体系 1至10级晋升测评标 准、考试题库
有一半以上的员工认为自己的薪酬水平没有达到内部公平， 与公司其它人相对比，对目前的收入水平不满意。
8%
3%
45%
很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意
44%
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
对现行薪酬绩效体系的分析
工资偏低、而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励效果 工资水平
工资水平与外部、内部 和自我相比不够公平
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
适应劳动法的薪酬政策
若生产线普通作业员统一按东莞市最低保障工资574元/月支付员工基本工资， 如何体现岗位差异性？ 生产线经常赶货，公司原来员工每月仅休息一天，每月加班超过100个小时， 现在员工如不加班则无法准时向客户交货，若加班加点，但劳动法要求每月 加班时间不超过36小时，更何况周六、周日加班费按200%计算。 自从2003年非典以后，一直到现今集团招人面临困难，而员工流失率居高不
职能等级标准拟定
技术测评标准拟定
职位族划分 及职等级套入
公司级KPI与部门级KPI为 导向的绩效奖金制度拟定
加班工时核定及控制规定
绩效数据统计规定 绩效改进计划
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
ABC集团薪资绩效体系文件架构表
NO
程序文件
内容要项
相应SOP
相应窗体
计薪方式、岗位工资与层级关系图、基本工
下，全集团年资半年以下员工占35%，严重影响生产效率。
公司间直接员工比例失调，间接人力占20%以上，对于传统产业的ABC集团， 实在是一个不小的负担。
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
适应劳动法的薪酬政策
为有效提升生产效率，集团原计划采用计件工资制，但相关配套制度无法完 善而搁浅。 近来国际性客户及当地劳动部门验厂，均要求集团对薪资工时制度提出整改 集团内也偶发劳资纠纷案件，影响员工情绪，但集团考虑到公司利润率，一 直未下决心，也未找到合适的方法进行改革。
三.流程优化、流程再造与薪酬绩效制度有机结合提升企业效益
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
课程大纲
一.ABC公司现行薪酬绩效体系的分析：
（一）对现行薪酬绩效体系的诊断 （二）调查中员工的看法 （三）现行薪酬绩效体系重建的必要性
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
对现行薪酬绩效体系的分析
员工对薪酬内外部公平满意度不高
（一）顾问师对现行薪酬绩效体系的诊断
（二）调查中员工的看法 （三）现行薪酬绩效体系重建的必要性
成功解决方案
二.ABC公司薪酬绩效体系的整体思路
（一）因应劳动法的薪酬政策 （二）一般的薪酬绩效制度设计流程 （三）ABC公司选择的薪酬绩效体系 （四）薪酬绩效体系的内容 （五）薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
课程大纲
二.ABC公司薪酬绩效体系的整体思路
（一） 适应劳动法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬绩效制度设计流程 （三） ABC公司选择的薪酬绩效体系 （四） 薪酬绩效体系的内容 （五） 薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
适应劳动法的薪酬政策
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
如何从实务面达成企业愿景目标
产销目标 成本目标 质量目标 人才目标
追求长、中、短期目标管理
企业愿景与战略规划 投资计划 利润目标 全新产品开发计划
重点问题突破PDCA
营销战略与销售战术 平圴每人产值 流程优化 生产效率 产销周期 存货周转率 加班时数 停工待料 材料损耗率 单位制造成本 不合格退货率 质量良率 顾客满意度 人员流动率 干部领导及管理能力
职能工资
薪酬结构
津贴 绩效奖金 年终奖金
薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
ABC公司薪酬绩效体系的内容
工作分析/组织 编制与现员表
职能等级薪资结构拟定
职等晋升、级等调薪 测评及考核标准拟定
形成以绩效为导 向的职责说明书
员工能力评价模型拟定
试用期转正、年度调薪 与年终奖金标准制度拟定
采用因素计点评价法 划分出各职位职等级
组织设计
绩效追踪 指导反馈 职位说明书 职级系统 薪资架构
训练计划 知识 技能 态度
生涯发展 升迁轮调 任务指派 咨询辅导
薪资福利
薪资调整