企业流程管理培训PPT模板
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流程SOP标准化培训课件
重要性
提高工作效率，减少错误和浪费 ，提升产品质量和服务水平，增 强企业竞争力。
流程sop标准化的目标与原则
目标
确保工作流程的规范化和高效化，提 高生产和服务的质量和效率，降低成 本和风险。
原则
注重科学性、系统性、可操作性和持 续改进。
流程sop标准化的实施步骤
设计标准化流程
基于评估结果，制定标准化的 操作流程和规范，明确各环节 的责任和要求。
详细描述
为保证标准的有效执行，需要建立完善的执行机制，包括培训、监督、考核等方面。通过培训提高员工对标准化 的认识和执行力，通过监督确保标准的正确实施，通过考核激励员工积极参与标准化工作。同时，要定期对标准 进行审查和更新，以确保标准的适用性和有效性。
05
流程sop标准化未来发展与
展望
流程sop标准化与数字化转型
02
流程sop标准化培训内容
流程sop标准化基础
流程sop定义
详细解释流程sop的概念、作用和意 义，以及其在企业运营中的重要地位 。
流程sop标准化原则
流程sop标准化目标
明确流程sop标准化的目的，如提高 工作效率、降低成本、优化管理等。
介绍流程sop标准化的基本原则，如 统一性、规范性、高效性等。
流程sop标准化案例分析
案例一
某制造企业生产流程sop标准化实 践
案例二
某物流企业配送流程sop标准化实 践
案例三
某金融企业信贷审批流程sop标准 化实践
03
流程sop标准化实践
制定流程sop标准化计划
确定标准化目标
明确流程sop标准化的目 的和期望结果，为计划制 定提供方向。
调研现状
了解现有流程的运作情况 ，包括存在的问题和改进 空间。
提高工作效率，减少错误和浪费 ，提升产品质量和服务水平，增 强企业竞争力。
流程sop标准化的目标与原则
目标
确保工作流程的规范化和高效化，提 高生产和服务的质量和效率，降低成 本和风险。
原则
注重科学性、系统性、可操作性和持 续改进。
流程sop标准化的实施步骤
设计标准化流程
基于评估结果，制定标准化的 操作流程和规范，明确各环节 的责任和要求。
详细描述
为保证标准的有效执行，需要建立完善的执行机制，包括培训、监督、考核等方面。通过培训提高员工对标准化 的认识和执行力，通过监督确保标准的正确实施，通过考核激励员工积极参与标准化工作。同时，要定期对标准 进行审查和更新，以确保标准的适用性和有效性。
05
流程sop标准化未来发展与
展望
流程sop标准化与数字化转型
02
流程sop标准化培训内容
流程sop标准化基础
流程sop定义
详细解释流程sop的概念、作用和意 义，以及其在企业运营中的重要地位 。
流程sop标准化原则
流程sop标准化目标
明确流程sop标准化的目的，如提高 工作效率、降低成本、优化管理等。
介绍流程sop标准化的基本原则，如 统一性、规范性、高效性等。
流程sop标准化案例分析
案例一
某制造企业生产流程sop标准化实 践
案例二
某物流企业配送流程sop标准化实 践
案例三
某金融企业信贷审批流程sop标准 化实践
03
流程sop标准化实践
制定流程sop标准化计划
确定标准化目标
明确流程sop标准化的目 的和期望结果，为计划制 定提供方向。
调研现状
了解现有流程的运作情况 ，包括存在的问题和改进 空间。
企业流程管理培训教材(共31张PPT)
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3
输出 价值 客户
资源
如何进行现有流程疏理
建立流程目录
B
现状流程描述
◎ 流程图
◎ 流程说明
为什么建立流程目录
➢ 业务流程目录是指将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形 式表现出来。
➢ 业务流程目录总体上可以分为三个层次：企业级、业务级、操作级
市场管理 营销管理
SAC-YF 研发管理
SAC-JS SAC-SC
技术管理 生产管理
SAC-ZL 质量管理
SAC-JC 检测管理
SAC-CG SAC-CG-01 SAC-CG-02
采购管理
SAC-CG-03
……
二级 流程
供应商管理 招投标管理 订单管理 ……
三级 流程
流程之间 接口
流程主 管部门
涉及的其他 部门
支持流程－“绩效评估”
考评管理流程
现代业务流程分类
战略流程（经营流程）
核心流程（业务流程）
支持流程（管理流程））
战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持 流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的 基础。
业务流程的八大要素
输入 活动 活动的相互作用 业务规则 资源 输出 客户 价值
流程图：由流程图背 景、流程图主体组成
其中，流程图主体由 流程标准符号组成
流程说明文件：流程运 行的更加详细的文字说 明
流程图
流流程程
流程 说明 文件
流程符号（基本流 程）
图形符号
名称
说明
使用规则
应用
起始符 动作符 判定符 连接线 文档生成符
流程管理培训课件图文ppt
运用创新思维和方法，提出新 的流程设计方案。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
企业流程优化与效率提升培训ppt
跨部门协作
03
加强部门之间的沟通和协作，打破信息孤岛，形成良好的工作
氛围和合作关系。
促进企业流程优化人才发展
1 2
职业发展规划
为员工制定职业发展规划，提供晋升和发展的机 会，激发员工在流程优化工作中的积极性和创造 力。
培训与进修
定期组织内部培训和外部进修，提高员工的技能 水平和专业素养，为企业培养更多的优秀人才。
根据分析结果，制定针对性的 改进方案和措施。
评估效果
对改进后的企业流程进行评估 ，衡量改进效果和收益，总结 经验教训。
03
企业流程优化策略与实践
流程优化策略制定
01
02
03
明确目标
在制定流程优化策略时， 首先需要明确优化的目标 ，包括提高效率、降低成 本、提升客户满意度等。
分析现状
对企业现有流程进行全面 分析，找出存在的问题和 瓶颈，了解流程的现状和 运作情况。
讨论自动化技术可能带来的风 险和挑战，以及应对策略。
数据分析在流程优化中的作用
01
02
03
04
介绍数据分析的基本概念和方 法。
分析如何通过数据分析发现流 程中的瓶颈和优化机会。
讨论数据分析在流程优化中的 实际应用案例。
强调数据分析在持续改进中的 重要性。
05
企业流程优化效果评估与持 续改进
流程优化效果评估方法
流程优化与企业效率的关系
关系
企业流程优化是提升企业效率的关键因素之一。通过优化流程，企业可以消除浪 费、减少冗余、提高工作效率，进而提升整体运营效率。优化后的流程有助于企 业更好地应对市场变化，快速响应客户需求，提高客户满意度。
实例
某制造企业通过对生产流程进行优化，减少了生产环节和等待时间，提高了生产 效率。这不仅降低了生产成本，还缩短了产品上市时间，从而提高了企业的市场 竞争力。
流程梳理培训ppt课件
第 10 页
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
1、规范使用流程标准符号（详见下页）；
2、箭头的使用规则：
入——上、左；
出——下、右；
3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图
中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与
单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
身的问题？ 5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？
第5页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状：
通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，
但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路：
调拨库存等。
辅助增值性活动
•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
流程环节梳理工作方法
工作方式： 1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的
各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题： ➢ 控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ ➢ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ ➢ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？ ➢ 流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？ ➢ 特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
1、规范使用流程标准符号（详见下页）；
2、箭头的使用规则：
入——上、左；
出——下、右；
3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图
中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与
单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
身的问题？ 5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？
第5页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状：
通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，
但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路：
调拨库存等。
辅助增值性活动
•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
流程环节梳理工作方法
工作方式： 1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的
各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题： ➢ 控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ ➢ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ ➢ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？ ➢ 流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？ ➢ 特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
【运营管理】公司制度流程培训宣贯PPT模板
包括各部门职责、工作程序、规则等
制度流程相关支持文件简简介
包括表单模板等
明确文件查看、表单模板下载的途径
知识管理平台——业务/职能流程文件体系 ——总部/城市公司 ——XX模块……
下载路径：http://……
பைடு நூலகம்
Q&A
《XX制度流程文件》培训
XX中心/部门 XX年XX月
目录
一、制度流程编制背景 二、制度流程简介 三、制度流程详细描述（工作程序、规则等） 四、制度流程相关支持文件简介
制度流程编制背景
简述制度流程编制需求，当前情况及问题等
制度流程简介
包括文件的目的、适用范围、相关定义、主导部门、参与部门
制度流程详述
制度流程相关支持文件简简介
包括表单模板等
明确文件查看、表单模板下载的途径
知识管理平台——业务/职能流程文件体系 ——总部/城市公司 ——XX模块……
下载路径：http://……
பைடு நூலகம்
Q&A
《XX制度流程文件》培训
XX中心/部门 XX年XX月
目录
一、制度流程编制背景 二、制度流程简介 三、制度流程详细描述（工作程序、规则等） 四、制度流程相关支持文件简介
制度流程编制背景
简述制度流程编制需求，当前情况及问题等
制度流程简介
包括文件的目的、适用范围、相关定义、主导部门、参与部门
制度流程详述
流程管理培训PPT课件
04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约
企业管理培训课件PPT课件
员工关系管理
维护良好的员工关系，增强员工归属 感和忠诚度。
05
04
绩效管理
建立公正的绩效评价体系，激励员工 积极工作，实现个人和组织目标。
2024/1/28
10
财务管理
预算管理
制定全面的预算计划 ，合理分配和使用企 业资源。
成本控制
通过有效的成本控制 手段，降低企业运营 成本。
资金管理
确保企业资金的安全 和有效使用，提高资 金使用效率。
27
企业创新战略与实践
建立创新文化
鼓励员工提出新想法和建 议，营造开放、包容的创 新氛围。
2024/1/28
加强研发投入
加大研发经费投入，引进 高端人才和技术设备，提 升企业研发能力。
实施项目管理
对创新项目进行科学管理 和评估，确保项目按照预 期目标推进。
28
企业发展趋势与展望
数字化转型
随着互联网和大数据技术的不断发展，企业 数字化转型成为必然趋势，通过数字化技术 提升运营效率、降低成本并拓展市场。
领导力的重要性
领导力是企业成功的关键因素之一。一个具有优秀领导力的领导者能够带领团队 克服困难、实现目标，同时能够激发团队成员的积极性和创造力，提升整个团队 的绩效。
18
领导风格与领导艺术
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所采用的行为方式和态度。常见的领导风格包括指令型、参与型、 授权型和变革型等。不同的领导风格适用于不同的情境和团队成员，领导者需要根据实际情况选择合 适的领导风格。
企业文化落地实施的方法
通过制定企业文化手册、开展企业文化培训、举办企业文化活动等方式，将企业文化融 入员工日常工作中，确保企业文化的有效落地。
流程管理的PDCA过程ppt课件
主要负责部门
涉及的其他部门
南海油脂物流管理部
南海油脂财务部、嘉里 拓展事业部
南海油脂经营部
南海油脂物流管理部
南海油脂经营部 南海油脂财务部 南海油脂财务部 南海油脂财务部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部
流程简要说明
包括接受订单、签订合同 （其中包括价格体系）、发 货计划、提单 包括销售计划的制定、实 施、调整等
交付结果
流程管理部门、业务部门 负责人、业务骨干
分类分级前的流程清单
流程编号 SOF-XS-01-01 SOF-XS-02-01 SOF-XS-03-01 SOF-XS-04-01 SOF-XS-04-02 SOF-XS-04-03
流程名称 销售订单执行管理流程 大包装销售计划管理流程 大包装客户管理流程 客户信用评估流程 营销费用结算流程 客户往来核算流程
考虑的3个方面
增加 清除 简化 整合 自动化
最终手段 AESIA
流程优化的基本过程
问题分析和关键优化点 讨论
主要 内容
•明确流程当前存在的 问题 •讨论流程优化的方向 和关键点
参与 人
•企业高层 •相关部门负责人
优化成文
•形成大纲 •内容填充、补充调研 •关键内容讨论 •形成初稿
•相关部门负责人
讨论确认
大包装客户的开发、终止、 日常管理
客户信用评估
促销费用报销、价格策略的 处理、费用核销
往来帐款的核销、对帐等
分类分级
对所有流程按照业务模型进 行分类、分级 •分类是划分不同属性 •分级是对同一事物进行细 化
企业模型
市场管集成产 理 品开发
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）
PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）
PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
《企业流程管理培训》PPT课件
企业流程管理发展趋势与展望
持续改进和优化 企业流程管理将不断持续改进和优化，以提高效率和竞争力。
智能化和自动化
未来企业流程管理将更加依赖智能化和自动化技术，提高流程效率 。
跨部门和跨组织协同
未来企业流程管理将更加注重跨部门和跨组织的协同，实现更高效 的协作。
THANKS
感谢观看
风险控制原则
风险控制原则要求企业在流程设计和 管理过程中，始终关注风险控制，确 保流程的稳健和安全。
企业需要建立完善的风险预警和应急 响应机制，确保在出现异常情况时能 够及时发现并采取有效措施进行处置 。
企业需要对流程中可能出现的风险进 行充分识别和分析，制定相应的风险 控制措施。
03
企业流程管理方法
流程图绘制方法
总结词
直观展示流程步骤
详细描述
流程图绘制方法是一种将业务流程步骤可视化的工具，通过图形符号表示各个 步骤的顺序和关系，帮助参与者理解和优化流程。
流程优化方法
总结词
提升流程效率和效果
详细描述
流程优化方法是对现有业务流程进行分析，找出瓶颈和低效环节，通过改进、重 组、简化等手段提高流程效率和效果。
企业流程管理培训
汇报人：可编辑 2023-12-24
• 企业流程管理概述 • 企业流程管理原则 • 企业流程管理方法 • 企业流程管理实践 • 企业流程管理未来发展
01
企业流程管理概述
定义与特点
定义
企业流程管理是指对企业内部流 程进行系统化、规范化的设计、 实施、控制和优化，以提高企业 运营效率和效益的过程。
业提前做出调整。
智能决策支持
人工智能可以提供基于数据的智 能决策支持，优化流程决策。
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汇报人：XXX
日期：2020.06
绍
介
流 程 图
概
理
流 述程
管
01
THISISAL ATEDESIGNBJEART TEMPL ATE ,THETEMPL ATED ES.
02
THISISAL ATEDESIGNBJEART TEMPL ATE ,THETEMPL ATED ES.
流程管理培训
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流程管理的要素
战略导向 流程改善
01
02
04
03
持续优化 知识固化
流程优化概述
流程优化定义 流程优化目的 流程优化层次
流程重组的定义
业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本 性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著 性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特 征的现代企业经营环境。”
03
THISISAL ATEDESIGNBJEART TEMPL ATE ,THETEMPL ATED ES.
04
THISISAL ATEDESIGNBJEAR T TEMPL ATE ,THETEMPL ATE DES.
概
化
流 述程
优
化
优
程
流
如 何 进 行
目 录
流程介绍
什么是流程 如何辨识流程
流程的特点
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并链，反馈等结构
思考
流程与程序的区别？
如何识别一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 ---哈默博士
流程管理概述
什么是流程管理 流程管理的核心
流程管理的范围 流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务 流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的 系统化管理方法。
建立顺畅的业务流程；提高运作效率。
1.满足公司治理的要求； 2.降低操作风险，减少潜在地损失； 3.优化流程设计，提高工作效率； 4.及时发现流程中的控制弱点；
5.确保公司策略得以有效地执行； 6.确保建立和完善职责分离的机制； 7.改进信息系统的安全性和可靠性； 8.管理层得以有效的监督和控制企业运作；
从3的分析和比较中发 现：现时可操作的、 符合成本效益原则的 改进方面
从中提出改进建议
4、核心改进 方面和方向的 准确界定
3、差距和差 距缩小途径的 客观评价
对1和2的比较：存在 差距的方面、差距的 原因
分析：改进的机会和 困难、改进的成本效 益
流程优化关键成功因素
• 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 • 客户至上的目标 • 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值， 起作用的是增值的流程。
流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 内在性——包含于任何事物或行为中 整体性——至少由两个活动组成（非单一的）
动态性——由一个活动到另一个活动 （不是静态的），按照失序关系展开的
什么是流程？
Hammer定义：流程是把一 个或多个输入转化为对顾 客有价值的输出的活动。
ISO9000定义：流程就是将 输入转化为输出的一项或 一组活动 。
首先，流程是一组活动，
而非一个单独的活动; 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。
流程的组成要素
流程的六要素： ①输入资源； ②活动； ③活动的相互作用（结构）； ④输出结果； ⑤顾客； ⑥价值
业务流程优化
量产阶段：
评估现有流程的绩效，优化流程，提高流 程的运作效率降低流程成本
业务流程建立和规范
创始阶段：
建立规范化的流程，使工作例行化，并减 少不增值的活动
如何进行流程优化
流程优化步骤 流程优化原则
9.及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值, 籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
研发管理 采购管理 库存管理 生产过程管理 营销管理
管理与支持流程
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理
行政事务管理
01
02
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择 地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、 持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
为什么要进行流程控制
流程控制的价值体现
客户
满足和超越客户的期望。
股东
创造股东价值。
人员
明确职责，建立高效的团队。
企业策略
确保业务运作和企业策略的一致性。
业务运作
流程优化的目的
现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小 途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…
了解和分析：是怎样 的管理思想，主导了 现行流程
了解和勾勒：完整的 现行流程
1、现有管理 模式和流程 的完整理解
2、国际先进实 践的程上， 国内外同类型企业的 成功经验
人员、流程与技术之间的相互关系 • 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，
与利益相关方建立起合作关系 • 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用
他们各自的思想，并作出承诺 • 注重运行结果的思维
流程优化的三个层次
业务 流程重组
战略转型阶段：
全面评估流程，根据战略重新设计和整合 流程，适应新的战略和变化
汇报人：XXX
日期：2020.06
绍
介
流 程 图
概
理
流 述程
管
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02
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流程管理培训
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流程管理的要素
战略导向 流程改善
01
02
04
03
持续优化 知识固化
流程优化概述
流程优化定义 流程优化目的 流程优化层次
流程重组的定义
业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本 性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著 性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特 征的现代企业经营环境。”
03
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04
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概
化
流 述程
优
化
优
程
流
如 何 进 行
目 录
流程介绍
什么是流程 如何辨识流程
流程的特点
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并链，反馈等结构
思考
流程与程序的区别？
如何识别一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 ---哈默博士
流程管理概述
什么是流程管理 流程管理的核心
流程管理的范围 流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务 流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的 系统化管理方法。
建立顺畅的业务流程；提高运作效率。
1.满足公司治理的要求； 2.降低操作风险，减少潜在地损失； 3.优化流程设计，提高工作效率； 4.及时发现流程中的控制弱点；
5.确保公司策略得以有效地执行； 6.确保建立和完善职责分离的机制； 7.改进信息系统的安全性和可靠性； 8.管理层得以有效的监督和控制企业运作；
从3的分析和比较中发 现：现时可操作的、 符合成本效益原则的 改进方面
从中提出改进建议
4、核心改进 方面和方向的 准确界定
3、差距和差 距缩小途径的 客观评价
对1和2的比较：存在 差距的方面、差距的 原因
分析：改进的机会和 困难、改进的成本效 益
流程优化关键成功因素
• 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 • 客户至上的目标 • 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值， 起作用的是增值的流程。
流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 内在性——包含于任何事物或行为中 整体性——至少由两个活动组成（非单一的）
动态性——由一个活动到另一个活动 （不是静态的），按照失序关系展开的
什么是流程？
Hammer定义：流程是把一 个或多个输入转化为对顾 客有价值的输出的活动。
ISO9000定义：流程就是将 输入转化为输出的一项或 一组活动 。
首先，流程是一组活动，
而非一个单独的活动; 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。
流程的组成要素
流程的六要素： ①输入资源； ②活动； ③活动的相互作用（结构）； ④输出结果； ⑤顾客； ⑥价值
业务流程优化
量产阶段：
评估现有流程的绩效，优化流程，提高流 程的运作效率降低流程成本
业务流程建立和规范
创始阶段：
建立规范化的流程，使工作例行化，并减 少不增值的活动
如何进行流程优化
流程优化步骤 流程优化原则
9.及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值, 籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
研发管理 采购管理 库存管理 生产过程管理 营销管理
管理与支持流程
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理
行政事务管理
01
02
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择 地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、 持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
为什么要进行流程控制
流程控制的价值体现
客户
满足和超越客户的期望。
股东
创造股东价值。
人员
明确职责，建立高效的团队。
企业策略
确保业务运作和企业策略的一致性。
业务运作
流程优化的目的
现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小 途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…
了解和分析：是怎样 的管理思想，主导了 现行流程
了解和勾勒：完整的 现行流程
1、现有管理 模式和流程 的完整理解
2、国际先进实 践的程上， 国内外同类型企业的 成功经验
人员、流程与技术之间的相互关系 • 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，
与利益相关方建立起合作关系 • 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用
他们各自的思想，并作出承诺 • 注重运行结果的思维
流程优化的三个层次
业务 流程重组
战略转型阶段：
全面评估流程，根据战略重新设计和整合 流程，适应新的战略和变化