第九章物流管理组织案例分析
物流管理案例分析与讨论
物流管理案例分析与讨论物流管理是指在生产、流通、销售过程中，对物流过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动的总称。
随着物流业的快速发展，物流管理变得越来越重要。
本文将通过一个物流管理案例来分析和讨论物流管理的重要性和效果。
案例背景某鞋子生产厂家A公司，出现了一些物流管理问题。
原先该公司使用的物流运输服务商B公司负责整个生产过程的物流管理，从原料采购到产品配送均由B公司完成。
然而，近期A公司频繁出现运输延误、库存积压、订单滞留等问题。
客户反馈质量下降，同时生产成本也在逐渐上升。
于是，A公司启动了一个物流管理项目，希望能够改善物流运作过程，提高整个物流系统的效率。
物流管理项目流程项目初期，A公司的管理团队对整个物流运作过程进行了全面审查，并与B公司进行了沟通。
在此基础上，A公司提出了以下改善措施：1. 建立物流管理团队A公司成立了专门的物流管理团队，负责监督整个物流过程，分析每个物流环节，识别潜在的问题并提供解决方案。
同时，该团队也负责与B公司进行沟通和协调，确保整个物流系统的高效运作。
2. 优化仓储管理A公司对仓储管理进行了重新规划，建立起了科学、高效的仓储管理系统。
通过对产品线的优化布局和库存管理的改进，成功地缓解了库存积压的困境，并提高了整个物流系统的流转效率。
3. 优化配送管理A公司和B公司共同重新设计了配送路线和配送策略，并建立了合理的配送计划。
同时，为了确保配送过程的可控性，A公司引入了GPS系统，以监测和管理车辆流程，并及时响应突发情况。
4. 优化信息管理为了更好的管理整个物流系统，A公司建立起了信息交流平台，将整个物流系统信息集中在一起，实现了信息共享。
同时，A公司还在系统中引入了算法，并建立了数据分析和模型预测功能。
这些功能可以使整个物流系统得到更精准的预测和分析，并为管理团队提供实时的决策支持。
项目效果通过以上的改善措施，A公司的物流系统得到了显著提升。
具体表现在以下几个方面：1. 提高了物流速度和效率消除了运输延误和订单滞留等问题，加强了生产链上下游关系的协调。
物流管理案例分析
案例一：施乐影印机回收再利用施乐在欧洲市场有近60万个客户，每年完成100万次的交易量。
早在1991年，施乐公司提出了“零浪费”的发展目标，并提出在经济效益、市场竞争力、顾客的认同以及法律遵守方面的好处。
施乐公司的每件产品都要求“零浪费”，既要遵守政府的法律规定又要遵守施乐内部的环境规范，而设备再制造和材料再利用是施乐实施“零浪费”的保障。
到2003年，施乐90%的产品都是再制造产品，废旧产品的回收利用每年可制造几亿美元的收益。
施乐一直致力于提高消费品回收计划，并参与“绿色世界联盟”项目以提高销售产品的回收率。
1.废旧产品的回收流程废旧产品从消费者处回收至集中式回收中心，在回收中心经过拆卸、检查、测试后将废旧品分类、并进行维修、再制造设备和部件，产品材料回收以及废旧品处理等程序，其中拆卸和测试时再制造过程中的最关键环节。
维修和再制造的产品都经过正向物流的流通渠道送至消费者。
在集中式回收中心，根据回收产品的大致水平、产品的使用时间、再利用部件的需求以及再利用部件的库存水平将废旧产品分成四类：第一类产品是基本没有使用过的，只需要简单维修；第二类产品设施状态良好，只要在制造过程中更换一些零部件；第三类产品状态良好，但是再制造并不经济，因此将拆卸下来的零部件进行再使用；第四类产品只能作为材料回收使用。
2.产品回收特点（1）产品回收数量一般。
想比柯达的一次性相机，施乐影印机结构更复杂、使用寿命更长、产品拥有率相对低，因此单位时间回收的数量比一次性相机少很多。
（2）租用产品回收时间可以预测。
施乐回收产品中绝大部分是租用出去的机器，租用机器有明确的归还回收日期，对于正常售卖出去的产品回收时间也是不确定的。
（3）产品检测、再制造难度从中级到高级不等。
影印机再制造利用工艺很复杂，包括从拆卸、测试、分类到维修、再制造，不论是利用机械设备还是电子设备，都体现出了更高的要求，再制造的复杂性一方面与产品的零部件数量有关系，另一方面与再制造的程序有关系，而高质量的回收零部件可以简化再制造的复杂性。
物流管理案例分析
物流管理案例分析引言：物流管理是指在供应链中对物品的流动过程进行有效的规划、组织、执行和控制，以实现成本最优、效率最大化的目标。
本文将以一个实际案例为基础，分析物流管理在日常业务中的应用和挑战，并探讨如何通过物流管理来提升企业的竞争力。
案例背景：某电子产品制造公司生产的产品在全国范围内销售，产品涉及多个生产基地和销售渠道。
由于未能及时处理好物流管理，公司面临着库存积压、配送延误等问题，导致销售收入受到影响，客户满意度下降，为了解决这一问题，公司决定对物流管理进行全面优化。
一、物流管理的重要性1. 提高供应链效率：物流管理能够通过合理规划运输路线和货物流转方式，减少运输成本和时间，提高生产效率。
2. 降低库存成本：通过及时管理库存，避免过多库存积压，降低仓储成本，提高资金的周转率。
3. 增强客户满意度：物流管理能够确保及时交货，减少配送延误，提高客户满意度，增强客户黏性。
二、物流管理的挑战1. 多地物流协调：公司生产基地和销售渠道分布在全国各地，需要协调和管理各地物流运输，确保产品能够及时到达销售地。
2. 供应链透明度不足：公司对供应链的信息不够透明，无法对物流过程进行及时监控和调整，增加了管理的复杂性。
3. 仓储配送困难：由于产品种类繁多，仓储和配送环节存在管理难度大、物流成本高等问题。
三、物流管理的解决方案1. 建立完善的物流网络：公司可以与物流服务提供商合作，建立全国性的仓储和配送网络，确保快速、安全、准时地运输产品。
2. 引入物流管理系统：通过引入物流管理系统，实时监控物流过程，提高物流效率，降低运作成本。
3. 加强供应链合作：与供应商和销售渠道建立良好的合作关系，共享物流信息，提高供应链协同能力。
四、物流管理的效果评估1. 降低物流成本：通过优化物流网络和提高运输效率，公司实现了物流成本的降低，减轻了运营压力。
2. 提升客户满意度：及时交付和准确配送使得客户满意度得到提升，客户对公司的信任和忠诚度也得以提高。
【论文资料】-物流管理——案例分析
积极方面： （1）减少了企业在设施、技术装备、人
力等方面上的投资。 （2）外包可以减少企业的库存，提高了
库存周转率。 （3）企业可以专注于具有核心竞争力的
业务。 （4）第三方物流的专业性更强，可以提
供更高水平和成本的物流服务
消极方面： （1）导致企业对采供、运输等环节的控
制能力下降，不利于对产品生产和 服务质量的掌控 （2）评估外包带来的成本节约的难度大 （3）会导致企业的设备、设施等资源的 （4）闲可置能浪影费响企业长期合作的客户32关系
DP5
DP4
DP3
DP2
DP1
供
应
RW
生产装配
FG
配送
商
客 户
物流采购
生产组装
成品
DP
库存发货
存货积压处
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1、成本分析
• 人员工资：10.56万元（年薪） 库人员：0.12*3*12=4.32万元 采购人员：0.22*1*12=2.64万元 新部门主管：0.3*1*12=3.6万元
• 外包费用 包括两部分：1、成品保管费、发货费
33
结论
面对如此激烈的市场竞争环境，且重组后，行业中存留的 都是拥有相当实力和规模的企业，因此想要赢得竞争，必 须要通过产品质量、服务质量和成本等优势来维持和原有 客户的合作关系。 方案一虽然保障了供应，但库存却占用了大量的资金， 方案二虽然解决了库存占用大量资金的问题，却是在希望合 作伙伴利益的基础上，不利于企业的长远发展。并且无法 保障供货的及时准确。 方案三虽然利用了外包的形式，可能达到了降低成本的目的， 但却因此丧失了对采购和销售物流方面的有利控制，对于 产品和服务的质量方面，企业的掌控力减弱，并且可能会 影响到企业和长期合作客户的关系。 因此三个方案各有利弊，但从长远的角度都不是最佳的改进 方案。
物流管理案例分析
物流管理案例分析随着全球化和电子商务的迅速发展，物流管理已成为现代企业管理不可或缺的一环。
如何高效组织物流管理，提高物流效率，降低物流成本，成为了企业追求的目标。
本文将以“黑石物流”为案例，分析其物流管理模式，探究其成功之处。
一、黑石物流简介黑石物流成立于2002年，是一家专业从事物流仓储配送业务的企业，致力于为客户提供优质、高效的物流服务。
公司总部位于河南郑州，拥有遍及全国的物流仓储基地和分布式配送网络。
公司主要服务范围包括汽车零部件、家电、食品、饮料等多个领域。
二、黑石物流的物流管理模式1.智能化管理：黑石物流通过自主研发和引入先进的设施和系统，实现全流程智能化管理，包括物流信息集成系统、智能分拨系统、智能化仓储系统等。
通过全面提升物流信息化水平，达到高效、安全、快速的物流服务。
2.专业化配送：黑石物流拥有自己的物流配送网络，实现了从货物发出到送达的全程追踪，保证货物安全稳定运输，同时配备专业的配送人员和车辆，确保速度和精准。
3.定制化服务：黑石物流注重客户需求，针对不同的客户需求，进行个性化的服务，提供定制化的物流方案。
通过了解客户需求，优化物流流程，提升物流效率，降低物流成本，提高客户满意度。
4.合理化仓储：黑石物流的仓储配送中心布局合理，能够高效地进行进出货、存储管理，进一步降低物流成本，提升物流效率。
三、黑石物流的成功之处1.信息化高效：黑石物流高度依赖信息化技术，实现了实时物流信息共享，有效提升物流效率。
2.专业精准：黑石物流专注于物流配送领域，积极发掘优势，提供个性化的物流服务，避免了急于求成、虚张声势等不合理做法。
3.合理布局：黑石物流的仓储配送中心布局合理，能够优化物流流程，进一步提升物流效率和降低物流成本。
4.良好服务：黑石物流不仅注重物流效率，更注重服务质量，因此得到了广大客户的信任和支持。
四、黑石物流的未来展望随着消费者需求个性化和物流网络覆盖的不断扩大，黑石物流将会深入挖掘信息技术、物流技术、仓储技术等方面的优势，进一步围绕客户需求，提供更加高效、精准，并且定制化的物流服务，成为具有国际竞争力的现代化物流公司。
物流管理经典案例
物流管理经典案例案例一：亚马逊物流的成功之道亚马逊是全球最大的电商企业之一，其物流管理一直被业界称为典范。
亚马逊通过创新的物流战略和高效的执行，成功实现了快速、准确、可靠的订单处理和配送。
亚马逊的物流战略主要包括以下几个方面：1. 仓储优化：亚马逊布局了大量的仓库和配送中心，以降低物流距离和成本。
同时，亚马逊积极引入自动化设备和技术来提高仓储效率。
2. 运输管理：亚马逊与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，优化物流网络和运输组织。
通过合理安排运输路线和运输方式，亚马逊实现了快速的配送和降低运输成本。
3. 即时库存管理：亚马逊通过先进的库存管理系统，实时跟踪商品库存情况，并根据需求情况进行补货。
这样可以避免库存积压和缺货的问题，提高了客户满意度。
4. 客户体验：亚马逊致力于提供顶级的客户体验。
通过简化购物流程、提供灵活的配送选项和优质的售后服务，亚马逊赢得了大量忠实的客户。
亚马逊的物流管理案例给我们带来了启示：通过持续创新和高效执行，可以在竞争激烈的电商市场中取得成功。
案例二：麦德龙的供应链管理麦德龙是全球知名的连锁超市，其供应链管理一直被业内视为经典案例。
麦德龙通过高效的供应链管理，实现了商品的快速上架、补货和配送，确保了商店的正常运营。
麦德龙的供应链管理策略有以下几个重点：1. 供应商合作：麦德龙与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同制定采购计划、确保供应可靠。
麦德龙还通过信息系统和电子采购平台与供应商进行及时沟通和合作。
2. 库存管理：麦德龙通过精确的需求预测和库存管理，实现了高效的库存控制。
通过减少库存积压和缺货情况，降低了成本，提高了客户满意度。
3. 物流网络：麦德龙建立了完善的物流网络，将商品从供应商到店铺进行快速配送。
通过优化物流路线和运输方式，麦德龙提高了配送效率和准确性。
4. 信息技术支持：麦德龙投资了先进的信息系统和技术，实现了供应链各环节的信息共享和自动化。
这有助于提高供应链的可视性和响应能力。
《物流管理》案例分析—上海联华配送中心
《物流管理》案例分析—上海联华配送中心一、订单管理门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。
生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。
2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。
3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。
4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。
各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。
二、物流计划在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。
1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。
4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
三、储存型物流运作商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。
在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。
物流管理案例分析
物流管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，物流已经成为了企业成功的关键之一。
物流管理包括运输、仓储、包装、货运、装卸和信息处理等诸多方面，对于企业来说需要进行综合策划和实施。
在这篇文章中，我们将通过分析一家成功的物流企业来探讨其管理成功之道。
这家企业名为“XXX物流”，创立于2005年，总部位于全球领先的物流枢纽城市——上海。
公司供应链解决方案涵盖进口、出口、国内中转、仓储等方面，其主要客户包括汽车、电子、航空、消费品等多个行业。
如此庞大的业务量需要对物流管理进行精细化运营，才能保证高效率，高准确度，从而获得利润最大化。
一、信息系统建设信息系统是XXX物流的核心竞争力之一。
在物流管理过程中，信息汇总的准确性直接影响到服务质量和运营效率。
因此，在公司创立之初，即致力于建立全面的信息系统，实现从订单管理到实时监控和追踪的全流程管理，为客户提供完美的物流服务体验。
同时，这一信息系统能够帮助企业更好地把握市场动态，自主研发多个智能系统，包括物流运营管理系统、管理员控制系统和供应链信息处理系统。
二、优质服务提供优质服务是XXX物流的核心价值观。
企业不仅仅注重针对不同客户的个性化需求，还会时刻关注涉及物流服务的环境和社会责任问题，通过建立与客户密切联系的服务团队、实施全程监控、提供客户端可操控的物流追踪平台以及提供令人满意的售后服务等措施来满足客户的要求和期望。
三、节约成本物流企业的经营成本通常会受到一些不可控因素的影响，如能源成本的增加、人力成本的增长等。
XXX物流通过优化运作流程来降低成本。
公司非常注重物流管理技术的实现，运用具有预测性的物流模型来实现运输计划的合理性、合理调配物流资源、提高工作效率和节约成本。
四、充分利用资源XXX物流充分利用各种资源来提高服务的质量和满足客户的需求。
一方面，公司优化物流网络，开发多种多样的运输方式使得不同的产品可以在节点中进行转换；另一方面，公司采用高度智能化的仓库管理系统，以及自主开发的运输方案程序，从而提高了运输效率和服务质量。
《物流管理案例分析》
ppt课件
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第2章供应链管理
2.1 CD电池公司在中国的供应链管理策略 2.2 沃尔玛供应链管理的成功
ppt课件
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2.1 CD电池公司在中国的供应 链管理策略
2.1.1 案例描述
高等院校物流管理系列规划教材
物流管理案例分析
主 编 田凤权 沈向东 副主编 张莉莉 李红艳 谷岩
ppt课件
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物流管理案例分析
第1章 物流战略与规划
第2章 应链管理
第3章 公路运输与配送
第4章 仓储与库存管理
第5章 物流信息化
第6章 物流服务管理
第7章 流通加工
第8章 企业物流
第9章 第三方物流
ppt课件
3）以“创建世界一流的铜业公司”为战略目标发展物流， 为A集团进一步实施物流战略创造了条件。
ppt课件
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（4）T——Threats（威胁）。
1）随着中国对WTO承诺的兑现，中国的物流市场全面 对外开放，国外的大物流公司纷纷在我国设立独资子 公司或分公司，国外成熟的物流服务也相应进入我国， A集团刚刚进入物流行业必然受到冲击。
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3．A集团实施物流战略的SWOT分析
（1）S——Strength（优势）。
1）A集团的品牌效应。
2）A集团在全国范围内有较完善的网络。
3）A集团物流业务规模大。
4）A集团拥有一定的物流资源。
5）规模优势带来成本的降低。
（2）W——Weakness（劣势）。
1）物流资源分散，整合难度大。
2）集团旧的作业流程不利于新形势下物流业务的开展， 流程再造困难多。
2．B集团物流存在的问题 （1）下属企业普遍存在库存高居不下的问题。 （2）下属企业的销售体系普遍存在销售重点不
物流管理案例分析
案例1（续）
• 问题
– 1，结合案例谈物流成本的特征。（提示：P30) –2，请评述东大集团的物流战略。（提示：从
目标，环境适应、措施、实施等方面分析， P23）
案例2
面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办?
• 前言
–对产品制定较低价格而对零部件制定较高价 格历来都是市场营销人员得心应手的策略, 尤其对耐用消费品更适应
案例
–宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作， 委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但 “蜜月”仅两个月就宣布分手。原因：官僚主义、 管理混乱、服务质量差，常常误时误点，破损率 居高不下。
– 可贵的第一次。整整一车皮的货发往上海，从来 没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要 求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们 “好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。刘武去 上海现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有 最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、 管理和具体操作。
•
4、All that you do, dowith your might; things doneby halves are never doneright. ----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
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••1••3••、••ewhosiztrgmn,谁ehHa.把握机遇，谁就心想事成。23.965:14Septmbr,03
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物流与供应链管理案例分析及答案
物流与供应链复习范围除第9章外，题目会涉及各章，其中第1章、第2章、第3章、第4章（重点是4.3节和4.5节，122-126页不考）、第5章、第7章、第11章是重点，要求上述所有知识点牢固掌握，包括图表。
其他章节原则上不出大题，一般只在选择题和判断题出现。
第9章不考一、名词解释（每小题3分，共15分）二、判断题（在括号内打“ ”或打“√”）（每小题1分，共15分）三、单选题(每小题1分，共20分)四、计算题（每题10分，共计20分）要求算出结果后，写明结论。
计算题来自第四章知识，必须掌握我在课堂上讲过的重心法和经济批量模型，计算题先必须列出公式，注明每个字母含义。
只要平时作业会做，计算题就没问题。
五、辨析题（10分）看图回答问题，参见模拟测试题要求熟练掌握第5章出现的装卸工具图片名称和性能，包括我发给你们的图片名称六、案例分析（20分，两题，每题10分）要求：充分运用所学知识，条理清晰，语句通顺。
每个案例答案都在百字以上。
考核两道题，其中一道题目是课堂上讲过的案例，另外一道没有讲过，但是讲过难度相当的案例，答案要求写出要点，只要大致意思对就可以。
名词解释：搬运装卸，物流管理，包装，检尺求积，流通加工合理化，敏捷供应链，采购物流，生产物流，销售物流，配送，逆向物流(广义和狭义)，传统物流，现代物流，第三方物流，供应链管理，快速反应，供应链合作关系精选案例案例一．书店的烦恼1999年10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。
如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。
实施连锁经营后，江西省店的连锁门店的进货权被取消。
由于信息不畅通，总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。
物流管理学第九章-精选文档
四、客户投诉处理体系
（一）客户投诉处理系统需要测量的两大 类变量
1.产品交货过程中的客户满意。
2.内部统计数据。
（二）保证指标设计与应用的合理性步骤
1.进行客户调查 2.内部的审计 3.确定服务目标 4.设计监控系统
5.设计报告系统
（三）联系方式
1.小组会议 2.个人采访 3.电话采访 4.问卷调查
订单传递、处理时间＋备货时间＋送货时间
2、可靠性要素：
订货提前期＋安全交货＋正确供货
3、沟通（通信）：
用户需求＋企业信息——组织、计划＋顾客满意
4、便利性要素——各类增值性、差异化服务
三、客户服务水平定位
（一）基本的物流服务水平
1.可得性 可得性意味着拥有存货，能始终如一地满 足顾客对材料或产品的需求。 2.作业表现 作业表现是处理从订货入库到交付的过 程。 3.服务可靠性 服务可靠性涉及到物流的质量属性。
3、综合服务型物流企业
a) 从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、 货运代理、仓储、配送等多种物流服务； b) 根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的 运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务； c) 企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户 服务体系，能及时、有效地提供客户服务； d) 具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对 物流服务全过程进行状态查询和监控。
二、第三方物流企业的发展战略
（一）物流战略研究与设计基础
1.物流进入战略研究领域 （1）物流企业与第三方物流 物流企业的范畴较广，其中包括经营各种货运站 (中转站)、集装箱码头(多式联运中转站)、车站、 港口、机场，各种物流设施、配送中心、仓库， 各种货物运输方式及多式联运，各个物流要素以 及货运代理，配载服务，提供物流信息服务的企 业等。 而第三方物流经营者在物流经营思想、经营方式、 技术设施等方面更具有现代物流意识和高级化特 色。
物流管理经典案例分析(doc 72页)
当前文档修改密码：8362839物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳智网仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。
据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。
这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。
“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。
研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。
后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。
”于是他想到了连锁经营。
公司物流管理分析案例
公司物流管理分析案例公司物流管理是指在国内和国际范围内，对原材料、成品和半成品的采购、运输、仓储和分销等活动的计划、组织、实施和控制。
物流管理直接关系到公司的生产效率和客户满意度，因此，合理的物流管理对于公司的发展至关重要。
下面以某电子产品公司为例，分析其物流管理情况。
某电子产品公司位于中国，主要生产和销售各类电子产品。
公司从全球范围内采购原材料和零部件，并通过运输和分销将成品送至全球各地的销售点。
公司物流管理主要包括采购物流、生产物流、配送物流和售后物流四个环节。
首先是采购物流。
公司在全球范围内寻找最合适的供应商，并与其建立长期合作关系。
通过与供应商签署协议，公司可以获得稳定的供货，并在价格和质量方面得到保证。
为了降低采购成本，公司还积极开展供应商评估，选择具有竞争力的供应商，并与其进行有效的谈判。
此外，公司还从供应商处获取关键信息，例如物料交货期、交货迟误率等，并对其进行实时监控和分析，以便及时调整生产和配送计划。
其次是生产物流。
公司将采购的原材料和零部件运输到生产工厂，进行产品的组装和制造。
为了确保生产线的高效运作，公司实施了先进的生产计划和调度系统。
通过在生产过程中实时跟踪和监控每个环节的进展，公司可以及时发现和解决潜在问题，确保产品按时交付。
此外，公司还注重库存的管理，避免过高或过低的库存水平，以减少资金占用和库存积压的风险。
然后是配送物流。
公司通过运输将成品从生产工厂送达销售点。
为了提高运输效率，公司与物流服务提供商合作，在运输方面实施了多种方式的组合运输，并采用信息技术手段进行路线规划和运输跟踪。
此外，公司还注重运费和运输时间的平衡，以降低运输成本同时保证及时交货。
最后是售后物流。
公司通过建立全球的售后服务网络，为客户提供及时的技术支持和维修服务。
为了提高售后服务效率，公司建立了售后服务中心，统一管理和调配技术人员和备件。
公司还通过信息系统实现了对售后服务的跟踪和监控，及时收集和分析客户反馈信息，并加以改进。
物流管理制度案例分析
物流管理制度案例分析在当今全球化的商业环境中，物流管理对于企业的运营和竞争力具有重要的影响。
一个高效的物流管理制度可以帮助企业降低成本、提高效率、增强客户满意度。
本文将通过分析一个物流管理制度的案例，探讨其优势和应用价值。
案例背景某电子产品制造企业在全球范围内销售其产品，产品种类繁多，涉及多个国家和地区。
由于物流环节的复杂性和重要性，企业决定制定一套全面的物流管理制度，以提高运输效率、减少成本和提供更好的客户服务。
制度内容1. 供应链管理：企业与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息和协同计划，实现供应链的优化和协调。
制度规定了供应商选择和评估的标准，确保供应商的稳定性和可靠性。
2. 运输管理：制度规定了运输方式的选择和评估的准则，包括成本、速度、可靠性和环境影响等因素。
企业通过与物流服务提供商合作，优化运输路线和运输模式，减少运输时间和成本。
3. 仓储管理：企业建立了一套完善的仓储管理制度，包括仓库布局、货物存储和配送等方面。
制度规定了货物的存储和管理流程，确保货物的安全和及时交付。
4. 订单管理：制度规定了订单处理的流程和标准，包括订单接收、处理、跟踪和交付等环节。
通过引入信息技术和自动化系统，企业实现了订单处理的高效和准确性。
5. 客户服务：制度强调了客户服务的重要性，规定了客户投诉处理的流程和标准。
企业通过建立客户关系管理系统，及时回应客户需求，提供个性化的服务。
案例分析通过实施物流管理制度，该企业取得了显著的成效。
首先，供应链管理的优化使得企业能够更好地控制供应商的质量和交货时间，减少了物料短缺和生产停滞的风险。
其次，运输管理的改进减少了运输成本和时间，提高了产品的快速交付能力。
再次，仓储管理的优化提高了货物的存储效率和配送准确性，减少了库存积压和货物损失的风险。
此外，订单管理的改进使得企业能够更好地跟踪和管理订单，提高了订单处理的准确性和及时性。
最后，客户服务的提升增强了客户满意度和忠诚度，为企业赢得了更多的市场份额。
第九章物流管理组织案例分析
第九章物流管理组织案例分析
知识水平
• 物流专业知识
• 物流系统分析 • 系统规划 • 运输知识 • 库存 • 包装 • 信息系统 • 国际物流 • 成本管理
• 其他
• 企业管理、生产、市场、财会、统计、国际贸易、计算机应用
第九章物流管理组织案例分析
物流本部从业人员
• 运输主管 • 仓库主管 • 物流计划主管 • 仓储作业人员 • 计划调度人员 • 货物跟踪人员 • 统计人员 • 制单员 • 结算人员
物流管理组织案例分析
第九章物流管理组织案例分析
物流本部建设
• 物流本部：企业设置的统一处理企业各项物流 作业的专职部门，是企业经营管理体系中的有 机构成部分。
第九章物流管理组织案例分析
重要性
• 有利于从整体上优化物流运作，提高作业效率 • 有利于整合资源 • 有利于提高服务水平
第九章物流管理组织案例分析
第九章物流管理组织案例分析
续
• 一但红色套头衫被安置在仓库的30万个货柜中的一个之 上，计算机马上就会让机器人运行起来，阅读条码，找 出这箱货物，以及其他运往洛杉矶商店的所有货物，将 这些货物拣出来装车。包括生产时间在内，贝纳通可以 在4周之内，将货物运到洛杉矶。如果公司仓库有红色 套头衫存货，就只需要1周，这在以运作速度缓慢著称 的服装行业是详单出色的成绩。其他企业甚至不考虑再 订货的问题，如果贝纳通突然发现今年没有生产黑色羊 毛衫或紫色裤子，但是它们销售量大，公司就会在几周 内紧急生产大量黑色羊毛衫或紫色裤子以满足市场要求。
总经理
销售定货 定单录入 定单处理
库存制管造理 消工费厂品仓储 工业品 农产品 ……..
分拨设施 液物体资散配装送
消费运品输包装 分拨仓库 散装干货
物流管理-案例分析
案例分析：美国沃尔玛公司的物流配送业务运作文卫1．沃尔玛公司凭借着自己庞大的物流配送系统和严格有效的物流配送管理制度，使其能达到高效率、低成本的目的。
2．我们从中可得到以下启示：一、完善物流配送基础设施，为零售业连锁经营创造良好的基础条件，培育具有自身特色的核心竞争力。
目前，由于我国零售业还处于起步时期。
因此，虽然少数几家大型的连锁经营企业店面数量和销售额都达到了一定的高度，但是形式单一，重复建设严重，缺乏核心竞争力，配送系统及信息化系统的建设滞后。
企业建立自己的物流配送体系是降低成本、提高企业核心竞争力的有效途径之一。
二、完善和扩展信息化技术的使用，逐步建立“无缝”的物流系统，实现物流运作的准确、高效。
沃尔玛通过建立庞大数据中心，使沃尔玛建立起了从供应商到商店再消费者的高效供应链管理系统。
（1）建立与厂商的联系。
厂商通过电脑配销系统可直接从POS机得到其供应商品的流通状态，沃尔玛提供的信息包括该厂商所提供商品在沃尔玛各仓库的存货状况和调配状况、销售预测以及同店铺、不同商品的销售统计数据等等。
供应商还可以通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，使他们能够以此作为生产、供货和送货的依据。
这样的模式改变了传统意义的供应商与零售商的关系，将供应商与零售商紧密的联系在一起，成为相依相存的整体，并且使零售商在比以前任何时候更大的程度上影响供应商的生产。
目前我国的零售企业还处在比较被动的销售模式阶段，即“厂商生产什么，商场就卖什么”的阶段。
而国外的很多零售企业已经发展到“消费者需要什么，零售企业就卖什么，进而让厂商生产什么”的阶段，零售企业对生产厂商产生了巨大的反向作用力。
要产生这样的强大作用力，零售企业需要在配送中心建设和信息平台建设两方面加大投资。
（2）控制商品流动全程，使物流全程实现顺畅、高效的链接。
沃尔玛实现商品流动全程控制的关键是条码。
沃尔玛的每种商品都有条码，从商品进入配送中心开始，中心能追踪每件商品的储存位置及运送情况。
物流管理综合案例分析
问二：（1）重点提高网吧和学校渠道的订单交付
率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的 17.86%。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的 50.15%。该两类渠道均没有满足24小时订单交货， 存在丢失订单风险。而便利店和宾馆虽然也没有满 足24小时订单交货，但按照ABC管理法，便利店和 宾馆的销量仅占总销量的4.43%，可以不作为重点 考虑。所以公司主要以网吧和学校两个渠道为突破 口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流 失。（2）适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量 最多，高达1530家，占客户总量的36.8%，但销量 却仅占总量的15.14%，而且每一个餐馆的平均月销 售量仅有45箱，以订单前置期18个小时这样的优势 服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所 以，可以适当降低客户服务标准，转移服务资源到 网吧和学校。
122 6291 14088
684
136 4194 8970
1.2
0.9 20.0 1.6
25.0
33.3
18.8
综合案例二
速达公司是某市一家新兴的民营物流企业，专门从事快速消
费品物流配送业务。公司自有配送车辆30台，在市区有大型 仓库一座，面积5000平米。 郝东作为速达公司的物流总监，非常认同公司发展快速消费 品物流的定位。他知道作为一家民营企业，在资金实力不足 的情况下，从事快速消费品物流是明智的选择。首先，快速 消费品物流进入门槛低，其次，快速消费品在本地及周边地 区均有巨大的消费市场。比如世界500强的两家可乐公司均 设厂在该市，国内乳业巨头伊利和蒙牛位居周边，本地还有 统一、雀巢、康师傅、王朝、娃哈哈等多家食品公司。 郝东直观的市场判断是，公司用2年左右的时间，通过与3-5 个较大规模的客户合作，建立一个完善的区域快速消费品物 流网络平台是有巨大潜力的。
物流系统分析案例
尤斯摩尔公司物流系统分析案例课程：物流系统分析班级： 09工商管理姓名：徐赫学号： 0911027056 指导老师：熊卫东公司介绍尤斯摩尔洗涤用品公司的产品是系列清洁剂，主要供工业企业和公共机构使用。
公司产品系列包括200多类，将近800种产品，包装规模不一，小到18磅的箱子，重到550磅的金属桶。
公司的销售遍布美国内陆的48个州。
客户的一般的购买量都少于10000磅，即属于零担货量。
某些客户会以整车的批量大量购买。
零担货物都通过仓库转运，每年的零担货物销售量高达1.5亿磅；大宗货物由工厂直接供货，每年的销售量为7500万磅。
每年收入约1.6亿美元。
市场销售以直销为主，销售佣金方式灵活。
销售人员将自己看作独立的中间商，在公司内部具有很大自治权。
这个市场销售战略是成功的，该公司是分散化经营的母公司内盈利最多的分公司之一。
问题综述目前，随着需求的增长和模式的变化，现有四个工厂的生产能力逐渐紧张。
此外，分销成本发生了变化，公司已有12年未对分销网络进行研究，这一切都提出了重新适当布局仓库位置的问题。
可供选择的改进措施物流网络规划可以从两个方面进行：一是从空间方面考虑各种设施（工厂、零售店、库房）的地理位置布局；一是从时间上考虑客户响应速度和客户服务水平。
本案例采用的方案本案例从分销网络整体出发，在设定了客户服务结构标杆的基础上，全面考虑了分销网络中的各项成本：生产成本、存储成本、搬运成本、订单处理成本、运输成本和库存持有成本等。
案例分析----现状尤斯摩尔洗涤用品公司拥庞大的物流网络：它的分销网络包括四个可生产所有系列产品的生产厂，这些工厂分别位于肯塔基州的卡温顿、纽约州的纽约市、德克萨斯州的阿灵顿和加利福尼亚州的长滩市。
当前，这些工厂分别生产595102、391876、249662和241386担（1担=100磅）的产品以供应小批量购买的客户。
生产出来的成品或者从工厂运到分销网络中的基层仓库或者直接运往工厂当地的客户。
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业务中心
物流服务部
例：苏宁
总裁
• 设置独立的物流管理 部门
行政中心
市场营销中心
财务中心
物流中心
物流本部内部组织结构
• 职能型组织
物流部长
运输中心
仓储配送中心
采购部
信息部
客户服务部
区域型组织
物流部长
华北物流事业部
华南物流事业部
西北物流事业部
。。。。。
混合型组织
物流部长
华 东 物 流 事 业 部
续
• 经人提议，公司采用了矩阵组织形式， 该做法已经取得了实质性进展。同时任 命了一名负责原材料管理的执行副总裁 来协调各部门的关系。在这个职位上， 他手下没有大量员工，也不要求各部门 向他汇报。由于他显赫的头衔和得体的 处事方式，他和他的两个助手成功地实 施了其他职能部门未能实现的全方位协 调管理
成品仓储
配送计划
物料仓储
市场营销
全面职能组织
总经理 物流经理
计划 物流支持 资源计划
控制
包装仓储
原料装卸
库存控制
运输
市场预测
订单处理
需求计划
生产计划
能力计划
原料计划
物流运作 采购 制造支持 物料配送
例：国美
• 暂时还没有统一的物 流部分，物流职能归 入营销中心
行政中心
常务副总 经理
市场营销中心
财务中心
运输
定单录入
消费品 工厂仓储
液体散装 物资配送 消费品包装 运输
费率调查
定单处理
工业品 分拨仓库 农产品 散装干货
汽车火车出口
航空运输
„„..
„„.
物流管理组织案例分析
物流本部建设
• 物流本部：企业设置的统一处理企业各 项物流作业的专职部门，是企业经营管 理体系中的有机构成部分。
重要性
• 有利于从整体上优化物流运作，提高作 业效率 • 有利于整合资源 • 有利于提高服务水平
案例
• 1999年末，海尔成立了物流推进本部，由集团 副总裁亲自负责，本部下面设立了采购事业部 、配送事业部、储运事业部。成立了42个区域 配送中心，建立了覆盖全国的物流服务网络。 • 海尔在物流本部成立前，库存为30天，经过一 年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目 标是将库存15个亿降为3个亿，同时通过物流 本部将各地产品库存配送细节及时通知总部， 使总部在产品流出生产基地的成品库之后，能 够准确知道产品在分拨渠道中的状况，从而为 安排生产和销售提供有效的信息支持。
物流本部从业人员
• • • • • • • • • 运输主管 仓库主管 物流计划主管 仓储作业人员 计划调度人员 货物跟踪人员 统计人员 制单员 结算人员
物流管理组织变革
变革1-矩阵协调组织
• 物流规划和运作常常 涉及组织机构中的不 同部门，委派物流管 理者协调既与这些物 流运作有关，又涉及 其它不同部门的项目 。
总裁
营销
财务
生产
运输（配 送
财务
生产
职能授权
客户服务
制票
计划
销售预测
结算
质量
物流
案例：联合设备公司unit fixtures
• 联合设备公司生产管道和设备，其销售额约为 8000万美元，这家公司日前设立了一个分拨部 门以解决物流问题。尽管新部门的成立给运输 成本和准时送货带来的积极影响，但是仍然有 不少问题存在，比如，公司里大多与物料流动 有关的职能部门认为分拨部门只对改善产成品 的分拨系统有兴趣。而分拨经理也对无权控制 成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责 企业库存管理”，而且不打算放弃成品库存控 制权。
局部功能组织
总经理
财务
制造
市场营销
库存
工厂仓储
预测
信用
工业工程
物资配送
管理信息系统
生产计划
运输
设施投资
物料管理
成品库存
物料需求计划
订单处理
采购
订货服务
物料仓储
成品仓储
专业职能组织
总经理 财务 管理信息系统 制造 物送 运输
预测
设施投资
工业工程 成品库存 生产计划 订单处理 物料管理 订货服务 物料需求计 划 采购
协调关系： 与营销部门的关系 与生产部门的关系 与财务部门的关系 与其他职能门的关 系
业务管理： 物流各环节的工作与指 导 物流成本与费用管理 物流成果预测 物流服务和信息管理
物流部长素质要求
• 个人特质：
– – – – – – 责任感 喜欢挑战 勇于进取 成就感强 办事果断 具有独立决策的能力
工作技能
• • • • • • • • • • 工作计划与执行 业务的分析 人际沟通 人力开发与管理 业务技能谈判 资源运用技能 开创革新 思维决定 规划 调动积极性
知识水平
• 物流专业知识
– – – – – – – – 物流系统分析 系统规划 运输知识 库存 包装 信息系统 国际物流 成本管理
• 其他
– 企业管理、生产、市场、财会、统计、国际贸易、计算机应 用
采购订单处理
原材料运输管理 生产物流 作业层次 物料需求计划 企业内部运输 原材料、在产品库存计划与策略 销售物流 包装 产成品库存、运输 回收物流
物流本部的组织机构
• 组织变化
• • • • 1、局部功能组织 具体的物流作业分散在不同的职能部门，例如在营销部门 2、专业职能组织 企业设一名专管物流的主管，直接协调物流活动，但是供应物流 不包括在内。具体来看，职能组织将生产、销售、购买、计划等 活动看成企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高 经营层决策，物流也是作为其中的一项职能部门由决策层统一指 挥。 • 3、全面职能组织 • 在横向上集中了各事业部的物流管理，在纵向上统括了购买、生 产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动。
玉米大豆分拨系统
• 营销组的某成员已被选为实物分拨部门 的新领导，新机构不但对成品控制的更 好，而且将运输的次数减少了88%。负 责运输部门副总裁成为董事会成员，运 输部门的业绩以运费来衡量，分拨系统 发展成为覆盖350多个存货点的庞大系统 。
玉米大豆分拨系统图
总经理 销售定货
库存管理 制造
分拨设施
华 北 物 流 事 业 部
华 东 物 流 事 业 部
信 息 中 心
财 会 中 心
矩阵型组织
华南物流事业部 西北物流事业部
华北物流事业部
运营中心
运输（配 送。。。）
运输（配 送。。。）
运输（配 送。。。）
信息中心
制票
制票
制票
财会中心
结算
结算
结算
物流部长和物流本部从业人员
• 1、岗位职责
计划控制： 经营预测 制定物流战略 制定物流年度计 划 物流目标管理 物流团队建设： 岗位设计与调整 制定部门管理规章 制度、工作规范 物流员工的招募培 训考核 物流部长职责
续
• 一但红色套头衫被安置在仓库的30万个货柜中的一个 之上，计算机马上就会让机器人运行起来，阅读条码 ，找出这箱货物，以及其他运往洛杉矶商店的所有货 物，将这些货物拣出来装车。包括生产时间在内，贝 纳通可以在4周之内，将货物运到洛杉矶。如果公司仓 库有红色套头衫存货，就只需要1周，这在以运作速度 缓慢著称的服装行业是详单出色的成绩。其他企业甚 至不考虑再订货的问题，如果贝纳通突然发现今年没 有生产黑色羊毛衫或紫色裤子，但是它们销售量大， 公司就会在几周内紧急生产大量黑色羊毛衫或紫色裤 子以满足市场要求。
案例benetton贝纳通的快捷分销 系统
• 贝纳通是意大利运动服装生产公司，主要销售针织品 ，位于意大利的彭泽诺，每年面向全球生产、分销 5000万件服装，大多是套头衫、休闲裤和女裙。贝纳 通发现要使分销系统运行快捷，最好在销售代理、工 厂和仓库之间建立连接。假如贝纳通在洛杉矶某个分 店的店员发现10月初某款红色的套头衫即将出现缺货 ，就会给80个销售代理的某一个打电话，他或她将订 单输入电脑，传给意大利的主机。由于套头衫是计算 机辅助系统系统设计的，主机中会有这款服装的所有 数码形式的尺寸，并能够传输给编织机。机器生产出 套头衫后，工厂的工人将其放入包装箱中，送往仓库 ，包装箱上的条码中含有洛杉矶分店的地址信息，贝 纳通仅有一家仓库供应世界60多个国家的5000多个商 店。仓库耗资3000万美元，但是这个分拨中心只有8个 工作人员，每天处理23万件服装。
职责层次
阶段 物流发展战略
具体工作 发展目标 发展计划
战略层次
物流系统规划
表1
网络规划建设 组织结构设计 物流作业流程规划与设计 信息系统规划与建设
物 流 本 部 的 具 体 工 作
制定物流策略
原材料、产成品库存计划与策略 采购计划与策略 客户服务策略 需求预测
战术
制定物流管理规章 物流团队建设 物流岗位设置与职责分工 物流人员聘用 物流人员培训与绩效考核 物流绩效管理 采购物流 日常采购管理