分析安踏学院组建时组织情况

分析安踏学院组建时组织情况Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022安踏学院组建时组织情况及分析21世纪以来，经济的全球化，企业的跨国化，致使企业的管理不断地扩张，企业在向管理要绩效上，在人才需求上也不断地提升，但大学教育，社会教育远远不能满足企业的需求，那么企业对自己人员的培养投入不断加大，进而企业大学应运而生。

跨国企业的企业大学也在不断影响着企业管理方向，在人才建设上确实给企业带来了较好的效果，而中国国内的企业也在此方面也在不断地探索，知名的如：海尔大学，联想学院，美的大学等等。

2006年一次机会，我接触了国内知名的体育用品公司--安踏；并且了解到安踏要建立一所自己公司的培训学院。

我于2006年加入安踏（中国）有限公司，参与组建安踏学院，历时近3年的时间，将组建期间所有的过程作一总结，也许有利于人力资源，管理的提升。

我在加入之后，才比较清楚的了解到，在这之前，安踏试图做过一个“安踏管理学院”，但后来终止运作的原因并不清楚。

安踏学院创立初期，安踏学院的定位也在管理层引起过争议，安踏学院的管理归属也同样争议颇大。

创立阶段：2006年9月创立安踏学院，初期；安踏学院口号：打造一个不断学习的组织；这是非常振奋的，与安踏学院的定位相关，当时的定位为：为安踏各级训练管理人员。

这个定位在当时提出来后，作为总裁的丁志忠先生在2006年9月27日安踏学院第一次工作会议上提出：安踏有几千家店铺，安踏需要有做生意能力的店长。

经过调整，2006年10月-11月间，以当时学院的副院长，销售管理中心副总监，分管分公司的区域总经理等一起召集了：“安踏零售战略及培训研讨会”，邀请了所有分公司总经理，副总，销售经理等参加，在北京，常熟，广州，成都召开了四次会议。

由当时安踏学院的团队提出全员培训的方案，这个方案主要包括了：培训管理体系的基本框架；培训费用核算；分公司培训的组织配备；培训课程的基本方向；安踏店长俱乐部等。

与会的分公司总经理讨论的很热烈。

并基本同意了对终端店铺的培训工作。

2006年11月-2007年1月，我主管的培训师团队，在借鉴其他优秀公司对零售终端的管理手册，并针对安踏现行的状况，从新编辑出一套《安踏零售终端管理手册》；手册包括了：零售经理手册，区域主管手册，店长手册，店员手册，制度手册，店铺标准等方面。

在编制初期，考虑到当时安踏的终端管理的千店千样，管理人员来自四面八方，各种管理经验都有，希望通过规范的管理手册，将终端零售管理的方式基本的统一起来，打通零售管理的执行通道，提高执行能力。

2007年1月26日，在已经装修完成的北京丰台五里店2000平米的安踏学院北京培训基地教室中，我们开展了第一期：零售管理手册研讨培训班；我们请了北京，广州，常熟，等分公司的零售经理，区域主管，培训主管，店长对手册展开了学习，研讨，提建议的工作。

随后我和培训师团队再次根据意见修订了《安踏零售终端管理手册》；并根据手册使用漫画形式制作了适用店长店内培训，店员日常学习的口袋书。

至此，安踏学院创立初期的工作告一段落。

我的总结：安踏管理层非常关注终端，其主要是，安踏是一家以渠道见长的企业，在16年的企业发展中，渠道，生产，品牌一直是其发展的三套马车。

渠道终端的利润实现是重中之重。

所以，以学院的形式来开展终端的训练，是安踏在实践中找出的自己的一条路。

同时，安踏是以经营为主的公司，在组建类似的学院等机构上，管理层有意识，但无认识，这就导致，需要前期大量的沟通，交流工作，做通管理层，分公司总经理等人员的工作。

关于培训师人才问题：在组建培训团队初期，我认为，优秀的团队要的是互补，有异才会有力量。

在后来的实践中也确实如此；培训部副经理马琳；原诺基亚公司培训主管；培训师周辉，美国马歇尔大学培训管理学硕士，离开安踏后，加入LG （中国）培训主管；培训师杜丹，原李宁北京旗舰店店长，离开安踏后，加入美津浓公司培训专员；培训师张立新，原平安保险组训经理；培训师陈蓉，原科健手机培训经理，深圳管理咨询协会培训经理；培训师孙绍伟，原清华大学EMBA班宁波协会秘书长；培训师刘皓，原北京家乐福方庄店营运兼培训专员，后调入安踏陈列及产品知识部；培训师高千雅，原沈阳国美培训专员，离开安踏后，加入凌志服装；培训师许平，原联想广州培训专员；培训师申欣欣，原李宁西安公司零售主管，离开安踏后，加入中国动向（卡帕）在团队组成上，有培训授课经验丰富的张立新，陈蓉；有零售经验丰富的申欣欣，杜丹，刘皓；有在培训组织及理论上见长的马琳，周辉，孙绍伟；有大型企业培训实践经验的高千雅，许平；可以说，这样一个培训团队是我这样的组建者认为很有力量的团队。

应为，我所面对的是一个，在体育用品行业前所未有的工作，是安踏在16年发展中，非常重要的一个战略性的决策，所以团队的对于各方面的工作都必须有应对，那么，多层次，多方面的人才就是保证工作向前发展的核心。

关于培训课程（手册）：基础标准化，建立较统一的终端管理方法或思路；是手册的重要作用，一家全新的企业，人才来自多方面，有李宁，耐克，阿迪，百丽，咨询公司，沃尔玛等等，必然会有一些的不一致。

那么手册就成了最低的终端管理工作完成纲领与标准。

基于手册，再开发课程，课程就是有本之木，有根之树。

课程依据岗位，在基本的岗位上，告诉员工该如何做事较简单，较系统的，同时也可以贯穿上下管理沟通的语言与方法。

工作调整阶段：由于公司组织结构变化，在2006年12月23日，安踏学院归属零售管理中心管理。

之后，我们在不断地根据手册，与分公司零售管理人员的沟通，以及培训团队的理论基础和以往的工作经验，修订培训课程，力图让培训课程更加适合安踏，适合安踏的工作群体，在保留原群体的优点上做到提升。

（此时的安踏，已经进入了在香港上市的关键时刻。

）在课程基本完成之后，我们展开了通过培训来验证课程有效性的过程，我们在北京，广州等地，开展了培训，由分公司（上市后改为分销商）的零售终端的人员来听课，同时，在课程结束后，听取学员的意见与建议。

在这样的工作过程中，我认为，当时的安踏在培训上有三个需要解决的问题：一、培训人员的问题；部分分销商没有专职的培训人员，课程没有人培训；有培训人员的分销商，培训人员授课的能力，培训计划的能力，培训管理的能力，培训反馈的能力均有所缺乏；我们面临的问题是，有了基本的标准课程，分销商没有有专业能力的人向下传递。

二、培训信息沟通与传递的问题；分销商由于经营规模，管理成本等问题，中小型分销商无法建立培训团队，很对分销商的培训专员是在“独立作战”，工作难度可想而知。

三、终端管理标准的问题；要统一，就必须有标准；有标准，就必须有奖惩；有奖惩，就必须有培训提升；这样的三个问题，对于当时安踏学院来说，是一个课题，同时也是一个系统工程，靠安踏学院的培训师是完不成这样的工程的。

另：在课程初期的培训中，我们发现，其实作为培训课程的开发传递部门，我们也有缺陷。

如：给到分销商培训师的品牌发展信息的滞后性，商品信息的滞后性等；我则请示公司领导，主动向各个管理中心获取信息，向品牌管理中心要安踏发展过程中视频，各阶段的电视广告等，向商品中心了解商品的材质的特点，科技含量等。

通过这样的方式，我们横向打通了信息沟通的渠道，可以更快，更准确的将各类信息综合整理，并及时下发到分销商的培训专员的手中。

那时，公司的由科尔尼做的战略出台，按战略及文化叙述的内容，我的想法是，要提高美誉度，那么企业内部的培训人员必须了解公司商品的优势，品牌的优势，服务的优势等等，由培训人员将这样的信息传递到零售终端一线，那么那些天天接触我们消费者的员工们就有了向消费者传递的优势信息，而这些优势信息是提高美誉度的一个重要环节，或者说是落地环节。

我的总结：培训部门是公司的信息向内传递的部门，首先做到信息的横向沟通，能够使优质的信息资源让培训系统的人员得到，由此让培训人员成为公司优势的宣传队。

其次，整理信息，让信息迅速传递到各个终端网络，使优势信息的能量成几何倍数不断扩大，塑造终端的信息优势，同时，通过这些信息优势，塑造终端员工对品牌的信心与合力，使终端员工更加信任自己所服务的企业与品牌，这样，员工的自信就会影响到消费者，从而让消费者感到品牌信息带来的正面影响。

漫谈：很多年前，在咨询公司时，同事们讨论，品牌美誉度如何建立我们纵看国内企业品牌发展的过程，发现，从内部散发出来的对企业的信任，是品牌建立美誉度最有效的环节，应为，信任品牌是一个较空洞的事情，但品牌有三个环节是会让人信任的：一是品牌的形象，代言人信息，品牌所传递的文化与标志给予消费者的感受；二是品牌的产品实质上给消费者带来的好处；三是品牌的经营的人员在各种场合传递的各类信息；而在现今的中国，消费者越来越不信任广告，特别是产品类广告，而越来越接受品牌文化传递型的广告内容，同时社会在对于企业产品质量上，服务上的问题的不信任，而更倾向于那些卖东西给他的人所传递的信息，或者说这些信息对于消费者来说，是可以互动来判断真伪的，这时，在信息交流的瞬间，正面信息的传递，往往会起到“润物细无声”的效果。

2007年7月安踏正式在香港联交所上市；2007年7月23日，在新的组织结构的调整中，安踏学院并入大销售体系，更加直接的管理与接触分销商，为以后的培训奠定了组织结构的基础，应为在大销售体系中，学院就具备了直接向分销商下达指令与传递信息的能力。

2007年7月-2008年，我们围绕人员，信息传递，管理标准的问题；通过开展了培训师培训，解决培训人员的工作能力问题；通过电子信息平台，解决信息传递问题；通过参与公司的全国神秘顾客调查管理，协助解决了管理标准问题；通过一系列的努力，我们建立起了一支有能力，有方法，能传递，同标准的培训管理体系。

总结分析从组建安踏学院的过程来看，从公司的组织层面，通过明确工作方向，工作重点来确定组织定位，这是一种倒退的方式，这样的方式好处在于：目标及完成的结果明确直接，问题是：初期的沟通，协调的成本较大。

从人员的组成来看，我们力图通过差异来获得较强的工作力量，但对于我直接的管理人员，管理的难度较大，特别是在项目进行中，思维差异较大，虽然有利的部分，同时也会出现分歧较大，这样，综合意见，协调一致是最重要的工作，但总体看来，差异人员的团队是利大于弊的，但管理人员需要投入的精力是较大的。

从影响上级及分销商的工作方法与思路来看，重要的问题在于，我们面对的是一批非常有经验的生意人，那么，当他们知道需要培训来解决终端的管理，服务问题时，从他们的思维上是不清楚所需要的时间，投入，及产出的结果的，所以，沟通，并通过实践让他们看到结果是非常重要的，这也说明了，一个大生意人转型成一个大企业家，其思维的转变，特别是生意人那种即投即产出的思维要转变，需要投入并通过时间来完成结果。