医药保健品市场出路

医药保健品市场出路一：摘要2006年年初，我们的营销团队携手一家广西南宁小型制药企业（W企业）进行一次战略合作，这次合作属于捆绑类型的合作，按照双方的合作协议，我方作为营销支持方，帮助W企业制定市场作战策略，也就是所谓的乙方，没有得到W企业（甲方）一分钱的现金支付，我方的所有利益回报，都将从市场的赢利中按照一定的比例抽取，这是双方资源整合进行协同作战的典型案例，对于双方都存在很大的风险，而我们双方的资源恰恰是极其的贫乏，甲方W企业：提供一个最有优势的品种，以及价值4万元左右的宣传品（三折页，海报，易拉宝，单页张等四项物料）作支持，乙方我方：负责制定市场作战策略部署，以及一个5人的营销团队督战，这种规模的双方合作必然决定了采取高度策略作战，否则，在大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的残酷市场竞争中，很快会战死在沙场中，怎么办？如何利用贫乏的资源进行市场布局呢？这是摆在我方，（作为市场策划一方）最为严峻的问题，有道是商场如同战场，我们经过一番思索后认为现在的局面如同20年代末期朱毛会师后的一个状况，那时的物资贫乏，资金缺少，人员少，力量薄弱，这两种情形的比较，有异曲同工之处，而当时毛泽东就是采取农村包围城市的策略获取一个又一个的胜利，队伍不断的壮大，最终打败强大的国民党，建立了新中国，因此，我们的团队决定同样采取农村包围城市的策略，建立根据地，从（敌后）市场竞争相对薄弱的地方开始建立我们的营销体系，发展队伍和战略联盟，逐步发展壮大，最终夺得大城市，形成更大规模的市场作战，和强势品牌进行阵地战。

二：案例展开部分（1）合作双方的力量、资源分析：甲方W企业：员工不到100人，2003年销售额880万元，净利润80万元，2004年销售额1000万，净利润110万，2005年销售额1300万，净利润140万，2004年，在国家强制的GMP改造中，这家企业背上900万元的银行贷款进行改造，勉强获得可以继续经营的通行证，按照现有的发展状况，理想的估计，这家企业得需要7年左右的时间才能偿还完银行的贷款利息，可是，现今的OTC市场竞争激烈，品种同质化严重，品牌产品的广告战争趋于火拼态势，无名产品的终端拦截又处于春秋战国时期，掠夺战一个比一个厉害和勇猛，等等难以估量的市场风险因素随时都可能对这家弱不禁风的小企业带来致命的打击，命运已非自己所能掌控！因为在这样高度化品牌竞争，低度化营销竞争的商业时代，这家企业实在没有任何的炫耀的资本，随时面临着死亡和破产的威胁，这才是最可怕的事情！这家企业的领导者决定改变常规思路，进行一次大胆的跳跃式发展，快速走出这个危险区；乙方我方：我方长期做营销策划出身，属于咨询类别的公司，有一支5人的智慧团队，我们的日常收益来自客方的现金支付，我们属于服务性质的公司，这个行业的特征就是“客户先付钱，我们再做事”的性质，在勉强度日中并不存在生存危机，当然，由于同行的竞争激烈，以及医药行业的整体不景气，策划公司一般都不会有太大的利益回报，不可能发大财，处于大钱赚不到，小钱时常有的状况，这基本已成为策划业的特有属性，如果希望自身有延续的利润，有更多的收益，那么，最好能从做实业开始，走和合作企业进行捆绑形式的战略合作路线则是一条可取捷径，但是，如果此次合作不能成功，那么我方将付出惨重的代价，不亚于甲方的破产，因为按照双方协议规定，我们这个团队在两年内不能再从事策划业务，专心的为该企业品种进行市场策划，以免精力不够，影响合作大局，这也是我方都同意的事实；由此看来双方的风险都是致命的，不能有丝毫的怠慢与疏忽，否则都将遭受灭顶之灾！甲乙双方的合作形成文功武卫、一软一硬的态势，和1928年的朱毛合并有异曲同工之妙，朱象征着甲方W企业拥有一定的硬势力，毛则象征着我方，善于政治工作（策略指引）。

（2）行业背景概况：医药保健品行业在整个90年代至2003年的长达十余年期间均属于一个疯狂赢利的行业，业内有流传除贩毒行业的高利润之外，就算是医药保健品行业，医药保健品行业的营销水准和策略是导致这个行业疯狂赢利的核心因素，这里的开山鼻祖当属蒙派系人，蒙派系人的营销可以称之为“蒙派营销”，这里有“三株”“长寿长乐补酒”“505神功带”等赢利均处于10个亿以上的单品，一时间红遍祖国上下，大江南北，蒙派营销的典型特征就是浓烈的市场导向特色，所谓的市场导向就是“产品是什么并不重要，重要的是市场需要什么产品”，在这样的思路下，可以不问产品的实际功能，而市场需要什么功能的产品就炮制相应的概念给到消费者，也不管产品实际有没有效果，总之，市场需要什么，就扮演着什么样的产品，俗称“穿马甲”，在这样疯狂的年代，一个粗制大造的产品，一个质量不过关的产品，一个甚至有严重副作用的药品保健品在一个蒙派营销策略的包装下，就成为一个神药，什么“快要死亡的张大妈吃了一个疗程很快箭步如飞”“30年高度近视眼患者一个疗程后居然做起了针线活”等等不符合实际的标题赫然出现在主流媒体上，有的产品由于质量问题甚至弄出人命来，这些及其不正常的炒作行为直接搞乱了市场，让市场出现严重透支现象，同时也让一些专心做好药的企业，以及一些大型制药企业，依靠品牌、信誉和质量建立市场威信的企业大伤脑筋，叫苦不迭，在这种不健康的市场竞争中，他们辛苦建立起来的品牌形象正遭受这些无名品牌的承重打击，出现销售额连连下滑，他们纷纷投诉有关部门希望管理这个不正常的市场现象，在众多医药保健品厂家和公司的呼声下，在消费者不断投诉上当受骗的控诉中，国家有关部分终于使用出有关法规，其中重要的一点就是对不合格的小型制药企业强行关闭，对国内的制药企业一律强行实施GMP 认证考核，如果不能通过GMP考核，企业将被勒令关门，停止经营，据国家有关资料显示，国内90％以上通过GMP认证的制药企业都背负高额的银行贷款进行设备和厂房的改造，这些制药企业虽然已经拿到经营的通行证，但是很多企业此时已是财尽囊空，甚至连员工的工资发不了，进原材料的钱都没有，资金连出现严重断缺，处于严重的生存危机状态，当然，和我们此次合作的广西W 企业也属于这个行列，（3）市场环境分析：当一个企业面临严重的经济负担的时候，那么在进行市场战略的时候，只能先从一个相对容易进入的区域进行市场开发，集中有限的资金和力量从小区域开始进入，如果此时去进入一个大型的市场，可想而知带来竞争也一定很激烈，风险当然会大许多，要知道这个阶段的企业如同重病一般，禁不起半点打击，是输不起的时候，与其担当被灭亡的危机，还不如另辟蹊径，从竞争相对薄弱的地区开始，这些薄弱的地区是哪里呢？从整个市场来看，凡是省会城市和二级城市，不如广西的桂林，广东的东莞、佛山等都属于仅次省会的二级城市，省会城市和二级城市竞争都是比较激烈的，是众多大品牌进军的场所，这样的豪客俱乐部是一般的小型企业望而心叹的，因此，小型的制药企业最合适从三级城市开始，这些三级城市由于老百姓收入较低，市场商业化不够浓厚，人们的消费形态不够活跃，因此，很多大型企业并没有当作他们的主要战场，也就是这些三级市场的竞争相对于省会以及二级市场相对都要薄弱，我们认为，对于W企业来说，三级市场是最佳的切入点，那么，我们应该从哪里的三级市场开始呢？那么多的三级市场根本不可能同时开发，那样对于资金薄弱的小企业来说同样是望而心叹的，因此，我们希望能从一个省的三级市场开始做起来，那么到底选择哪里的三级市场呢？这又是摆在我们的面前的难题，因为，广西的W企业对广西的三级市场，包括云南、贵州的三级市场都相对熟悉，有一定的朋友关系，可是，我方却坚定的认为，广西、云南、贵州的三级市场都不合适作为切入点，因为当地的消费能力比较薄弱，另则这些区域由于身居深山，是中国出药材最多的区域，很多民间的药品在质量上和价格上很受当地老百姓的欢迎，也就是说仅有的有限的市场份额还会被那些赤脚医生所占据，这么一来市场能量就更加有限了，于是，我们达到共识，放弃这三个地方开发三级市场，从另外的地方开发三级市场，从哪个省开发三级市场我们是有清晰的标准的，不是拍拍脑袋想来的，更不是一时的创意出来的，我们的标准是：①：我们双方的力量容易开发的区域，从这一点来说，只有华南区域的几个省，湖南，福建，广东，江西，是我们的目标省，因为比较靠近我们双方，容易操作，而福建省对于我们来说，环境生疏，比较陌生，难以操作，因此不去考虑，因此只有湖南，广东，江西三省可供参考选择；②：三级市场环境好这里的市场好首先是三级市场的消费容量大，能形成较为庞大的消费，给我们的三级市场的销售带来相对较大的销售额，这样必然要求三级市场的经济状况进行了解，由于江西山区较多，三级市场相对湖南，广东来说比较薄弱，因此，江西被我们踢出在外，此时只剩下广东和湖南两省，可供选择；③：省会和二级市场容量大我们认为先从三级市场开始只是一个阶段，一个过程，由于我们集中所有的精力和财力进行区域作战，那么胜利的可能性是很大的，在下一个阶段我们必将进行二级市场和省会市场的开发和进军，那么必然需要其二级市场和省会市场居然很大的市场容量，我们不可能在其中一个省开发三级市场，再到另一个省开发二级市场和省会市场的，从这一点来看，广东省当属必然，是湖南省市场无法取代的，广东的广州省会，以及深圳，东莞，佛山这些所谓的二级市场其实具备相当大的市场规模，同行始终认为，这四个市的消费容量其实不亚于内地的四个省的消费容量。

总结：最终我们决定从广东省的三级市场开始，这个省三级市场分别为：肇庆，中山，韶关，清源，珠海，江门，湛江，茂名，阳江，汕头，惠州，河源，揭阳，梅州等此时又在我们面前有一个难题，那就是这么多的三级市场，就目前的精力和财力不可能统统开发，此时，摆在我们面前的方案有A、B两个。

A方案认为：我们只能选择3－5个三级市场开始进入，局部发展业务人员，配合市场开发，等这几个三级市场建立了比较稳固的根据地之后，形成稳固的市场销售规模，并且在稳步健康发展的时候，那个时候业务人员的队伍也相对壮大起来，这个时候我们再逐步发展到其余的三级市场，进而逐步开发三级市场的策略，形成星星之火，可以燎原的态势，占领整个广东的三级市场；B方案认为：我们没有必要在一些地方发展自己的队伍，我们可以采取合作的方式在全省的三级市场寻找特殊的合作伙伴，何谓特殊的合作伙伴呢？在2005年之前，广东出现很多小型的个代现象，这些个体代理，规模上较小，没有自己的公司，一般都是挂靠在一些大公司进行业务开票，这些个代一般都有5――30人左右的规模，他们比较勤奋，很多是刚从企业打工出来的，很想干出一番事业来，这些人就其规模很难拿到一个好品种的区域代理，好品种一般都选择正式的公司或者大公司合作，因此，这些个代很希望能得到一些优良品种的区域代理，B方案决定在全省找这些个代进行合作，给他们机会，给他们蓝图，让他们做。