海尔集团库存管理的分析资料重点

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海尔集团库存管理的分析.

二、海尔的库存分析

海尔集团借助先进的信息技术，以市场链为纽带，定单信息流为中心，带动物流和资金流。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零距离—零运营资本” 的终极目标迈进。
三、海尔以前与现在的库存管理情况对比

以前的库存管理在以前，对于海尔这样的大企业来讲，所有的商品都是一起生产，然后再一起销售，然而对于这样的销售方式厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去，就要折价出售。
七、零库存给企业带来的绩效

Fra bibliotek①提高运作效率。 ②省了库存面积，减少了储备量和资金占用，提高了生产计划保障率降低运作成本。 ③当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。 ④提高管理水平。 ⑤大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 ⑥海尔在压缩库存、节约资金、减少呆滞物料的条件下，保证工厂生产的顺利进行。在实施后的初级阶段，节省数以亿计的库存周转资金，给海尔带来了巨大的经济效益。 ⑦有利于整洁现场、节约空间、提高效率、节省人力、保证品质等。
谢谢观赏！
五、海尔库存管理方法的创新
1.ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施了ERP。海尔在实施过程中采取了分步进行的方法：第一步，应用在库存管理；第二步，应用在车间的生产计划管理；最后，逐步应用在供应链的全过程管理。通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2.JIT（及时生产模式） 3.3PL(第三方物流) 4.物流标准化

第六组海尔案例分析

海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成员之间的冲突，如同一级别供应商之间的冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售，不按规定提供服务等。 2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中不同层次之间的冲突，如供应商和经销商，供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处是，由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
（一）从供应链的最前端开始：作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。

海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)

海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)供应链管理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。

从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。

如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。

它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。

所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。

正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。

好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。

换句话说，企业只在必要的时间。

按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。

而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。

所成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。

像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。

对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。

任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。

及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。

海尔仓储管理模式

海尔仓储管理模式海尔简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。

产品销往欧美、中东、东南亚等世界十大经济区共87个国家和地区的中国特大企业。

国际化的竞争，提高了物流成本，也增加了物流的复杂性，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去管理有大量的不同国家的供应商及经销商组成的复杂供应链。

在这复杂供应链中如何以最低物流成本向客户提供优质的服务是海尔面临的难题。

通过对世界同行业以及世界500强企业的学习与比较中，海尔认识到这些企业都拥有世界一流的物流能力，通过向客户提供优质服务获得竞争优势。

海尔于是决定建立自己的物流系统，而仓储管理是其中的重要环节。

仓储管理现状：海尔将“人单合一”的理念融入企业管理中,在这样的商业模式下,海尔根据市场动态变化来推进企业内部研发、制造和服务等环节,使仓库里的每一个产品都有市场需求,这样最大限度地实现了零库存下的即需即供。

从而采购降低了仓储量，降低了仓储成本。

海尔建造了现代化物流中心库，使用先进的计算机管理系统进行仓储管理，使仓储管理与采购订单管理、生产计划调度、资金流管理相连接，推动了企业资源管理系统的实施。

仓储作业流程：1. 订单处理：海尔实行先订单后采购。

业务部门接到客户订单后，对客户、订货数量、等内容进行审核后交由采购部门进行处理。

2. 采购作业：采购部门接受订单后，确定订购数量后，向供应商或制造厂商发出采购单，订购商品。

采购单发出后则进货入库跟踪运作。

3. 进货入库：采购单开出后，入库管理员根据采购单上的预定入库时间做作业排程。

而后商品入库当日，对入库商品进行检查，核对入库商品是否与采购单内容一致。

确定无误后登记入库。

4. 库存管理：货物的在库保管养护、盘点作业。

定期或应顾客的要求，对仓库在库货品实际数量与账面数量进行核查。

通过盘点，掌握仓库真实的货品数量，为存货控制提供依据。

管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔集团的供应链

海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。

作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。

2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。

为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。

2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。

2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。

3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。

采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。

3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。

3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。

包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。

3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。

3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。

包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。

4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。

包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。

5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。

5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。

5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。

尔集团存货管理分析论文

尔集团存货管理分析论文存货作为海尔公司的一项占有很大比例的资产，存活管理直接关系到海尔的资金占用水平以及资产运作效率。

下面是店铺为大家整理的海尔存货管理论文，希望大家喜欢。

海尔存货管理论文篇一《论企业存货管理》【摘要】本文分析了存货管理的现状及原因;提出了企业强化存货管理的措施。

【关键词】存货管理，现状，原因，措施一、存货管理在企业管理中的意义众所周知，企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。

企业资产质量的高低，反映企业的盈利能力和可持续发展能力，企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。

因此，在企业财务成本管理中，一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构及经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。

保证生产能够顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需原材料的充足和及时供应，也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金)，因而保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中对存货的管理，存货管理对企业的生产经营和可持续发展尤为重要。

二、存货管理的现状及原因分析(一)存货管理的现状企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。

存货管理不规范，造成账实不符，信息失真部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符;部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。

海尔案例分析

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化 (2)

浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在社会经济的快速发展和日益激烈的市场竞争中，产品生命周期越来越短，商品品种数量的迅速扩张，对大宗商品的客户的交货时间越来越短，对商品和服务的期望越来越多的个性化。

在现代竞争激烈的市场环境下，我国的商业社会已经从过去的卖家市场转变为买方市场，因此企业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。

供应链管理作为一个比较成熟的管理模式，它的理念，旨在改善其单个企业的核心竞争力，同时更加注重对几家公司之间的战略合作。

在不同的企业在供应链中，可以兑换一些决策的权力或资源，以加强相互间的合作，共同开拓市场。

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一个供应链管理的基础上所产生的一个新的库存管理模式，它打破企业各自为政，缺乏协调传统的库存管理模式，在系统的库存管理思想之间的想法。

因此，在供应链的上游和下游企业的同步操作，可以大大增强市场应变能力和竞争力。

在VMI模式下，供应商不再是被动地跟随下游客户订单发货，而是根据掌握其下游客户的需求，主动向组织用更合理的分配策略，以满足客户需求的前提下，尽可能降低物流成本。

然而，在实践中物流业务的供应商，库存和配送物流系统的两个重要方面的物流成本占绝大多数的供应商，也是在供应商的模式。

管理库存，库存控制和分配决策和是密切相关的，如果你选择频繁交付货物，配送成本高，但库存将减少，相应的库存成本将下降;相反，如果你选择了一个较低的频率交付，发行成本低，但库存会增加，相应的库存成本将上升。

对于供应商的库存和分销都在同一时间使得它更重要。

库存和分配问题是在物流管理中的一个经典问题，库存和分销的联合优化，尤其是在新的物流思想的指导下，库存和分销的联合优化是一个相对较新的发展方向。

学术论文：(毕业设计论文)海尔公司“零存货”管理模式分析

〔毕业设计论文〕海尔公司“零存货〞管理模式分析ll西安欧亚学院本科毕业论文〔设计〕题目：海尔公司“零存货〞管理模式分析学生姓名：指导老师：所在分院：会计学院专业：财务管理班级：0901二0一三年一月摘要零存货管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理方案和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成局部，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的上下，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总本钱最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户效劳水平一直都是企业在开展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理才成为了企业最理想的存货管理方法。

本文通过对海尔企业的零存货管理模式的研究，介绍了零存货的真正含义及其管理，结合海尔的开展状况来说明零存货管理模式存在的优越性以及海尔公司在运用的过程中取得的成功，以及其实施零存货存在的问题，强调零存货在采购、生产、销售方面的重要性，并提出有效解决问题的方法，实现存货水平的最大化，向真正的零存货、零距离迈进，凭借，使企业取得更大的利润。

关键词：零存货管理模式；海尔；库存管理；ABSTRACTZero inventory management of enterprises procurement, production, distribution all aspects of reasonable planning and arrangements, so that the material in constant motion, do not stop working condition of a new management model, at the same time, inventory as the important part of enterprise production and management, as the important link of products and sales, throughout the enterprise production and management each link, related with inventory control or management efficiency, deciding an enterprise 's financial position and operating results, not only a wide variety of inventory, and occupy a large amount of funds, inventory management aims to not only to meet the need, but also in various situations related to the lowest total cost, and therefore in the overall investment decision play a decisive role in the subject position, how to effectively reduce inventory, improve the level of customer service has always been in the development of enterprises the problem of first consideration, at present, the implementation of zero inventory management has become the enterprise optimal inventory management approach. This article through to the Haier Enterprise zero inventory management model research, introduces the real meaning and zero inventory management, combined with the development status of Haier to zero inventory management mode has advantages as well as the Haier company in the using process of success, as well as the implementation of zero inventory problems, emphasizing the zero inventory procurement production, sales, importance, and proposed the effective solution to the problem, to achieve the maximum stock level, to the true zero inventory, zero distance forward, with, for the enterprises to obtain greater profits这里应该是题目这里应该是题目TOC \o "1-3" \u 1绪论 REF _Toc346464367 \h 41.1论文写作的背景及意义51.2国内外研究现状62零存货管理模式的相关理论72.1零存货管理模式概述72.2企业零存货管理模式的开展及企业运用零存货管理模式的必要性72.2.1我国零存货管理模式的开展72.2.2企业零存货管理模式的优点83海尔公司零存货管理模式存在的问题及其原因分析93.1海尔公司简介93.2海尔公司运用零存货管理模式现状103.3海尔公司运用零存货管理模式存在的问题及原因分析103.3.1不注重销售和采购环节的损失及技术更新113.3.2没有合理的客服系统113.3.3无视管理技术所需的本钱和代价114海尔公司运用零存货管理模式存在问题的解决方法及对策124.1以市场链为纽带重构业务流程124.2快速响应客户需求134.3订单信息流同步并行14目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距1绪论1.1论文写作的背景及意义背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可随着信息技术的进步、生产力的提高，现代物流被看作第三利润源泉，是企业最有希望降低本钱、提高效益的环节，而零存货管理又是物流资源优化配置的有效方式。

海尔公司--供应链管理分析

海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简介
2
供应链管理
3
物流管理
4
物流服务
5
6
顾客服务
问题与措施
海尔公司
• 公司名称：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数：全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提供一次就好的服务；“5”是指每次上门的同时为用户提供主动关怀的增值服务，包括安全测电服务、讲解指导使用服务、产品维护保养服务、一站式产品通检服务、现场清理服务。这是一个伟大的服务标准是服务界内一次伟大的革命也是为其它企业树立的英雄般的榜样，海尔以其标志性的服务成为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。

海尔集团财务状况分析

海尔集团财务状况分析一、引言海尔集团是一家全球率先的家电创造商和服务提供商，总部位于中国青岛。

本文将对海尔集团的财务状况进行分析，包括利润状况、资产状况和偿债能力等方面。

二、利润状况分析1. 营业收入：根据海尔集团的年度财务报表，2022年营业收入为100亿元，2022年为120亿元，年均增长率为20%。

2. 毛利率：2022年的毛利率为30%，2022年为35%，呈现上升趋势。

这表明海尔集团在产品销售中的盈利能力有所提高。

3. 净利润：2022年的净利润为10亿元，2022年为15亿元，年均增长率为50%。

净利润的增长表明海尔集团的盈利能力在不断提高。

三、资产状况分析1. 总资产：根据财务报表，2022年海尔集团的总资产为80亿元，2022年为100亿元，年均增长率为25%。

2. 资产负债率：2022年的资产负债率为50%，2022年为45%，呈现下降趋势。

资产负债率的下降表明海尔集团的资产结构在优化，负债相对减少。

3. 存货周转率：2022年的存货周转率为5次/年，2022年为6次/年，呈现上升趋势。

存货周转率的提高表明海尔集团的库存管理能力有所增强。

四、偿债能力分析1. 流动比率：2022年的流动比率为1.5，2022年为1.8，呈现上升趋势。

流动比率的提高表明海尔集团具备更强的偿债能力。

2. 速动比率：2022年的速动比率为1，2022年为1.2，呈现上升趋势。

速动比率的提高表明海尔集团的流动性更好，更容易偿还短期债务。

3. 利息保障倍数：根据财务报表，2022年的利息保障倍数为5，2022年为6，呈现上升趋势。

利息保障倍数的增加表明海尔集团有足够的利润来支付利息费用。

五、结论通过对海尔集团的财务状况分析，可以得出以下结论：1. 海尔集团的营业收入和净利润呈现稳步增长的趋势，表明公司的盈利能力持续提高。

2. 资产负债率的下降和存货周转率的提高表明海尔集团的资产结构和库存管理能力在不断优化。

海尔集团内部控制分析

在中国经济增长放缓的大背景下，处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战：产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨要在薄如刀片的利润空间下生存发展，制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的制造为王（生产出来不愁卖）、渠道为王（只要掌握渠道，就掌握了主动权），转变成如今的现金利润为王（只有获取现金形式的利润，企业才能真正具备强大的抗风险能力）。

然而，提升营运资金效率和效益的道理或许不难明白，要真正做到却绝非易事。

过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。

但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势，尤其是在2008年金融危机爆发后，不少看上去很红火的企业，因为现金流出了问题，突然就不行了。

海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性，并经过多年的摸索与实践，逐步贯彻落实现金利润战略，集团利润从2007年的18.3亿元人民币增长到2013年的108亿元人民币，利润增长4.9倍，年均复合增长率达到34%。

具体来说，海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标：库存和应收账款，并由此确定了零库存、零应收的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。

然而，海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性？对于像海尔这样规模和体量的制造企业，完全有能力将营运资金的压力（库存和应收的压力）转嫁给价值链的其他参与方，如上游供应商、下游经销商。

现实中不少企业就采取了这种方式。

但是，海尔意识到通过这种手段所实现的零库存、零应收是不可持续的，从长远来看，不仅损害海尔的发展，也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。

因此，海尔进一步提出既要实现海尔自身的零库存、零应收，也要帮助价值链其他参与方缓解营运资金压力，共同实现有机增长。

各方共赢的营运资金管理零库存、零应收并非海尔首创。

《2024年企业营运能力分析——以海尔集团为例》范文

《企业营运能力分析——以海尔集团为例》篇一一、引言企业营运能力是衡量企业运营效率、管理水平和市场竞争力的关键指标。

本文以海尔集团为例，通过对其营运能力的深入分析，探讨其成功背后的运营策略和管理模式，以期为其他企业提供借鉴和参考。

二、海尔集团概述海尔集团是一家全球领先的综合服务提供商，以其卓越的产品质量和创新的技术闻名于世。

集团旗下涉及多个领域，包括家电制造、物流服务、智能家居等，是全球知名的品牌之一。

其成功得益于持续的创新和良好的运营管理。

三、营运能力分析框架（一）分析指标体系在分析企业营运能力时，我们主要关注以下几个方面：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。

这些指标能够有效地反映企业的资金运作效率、存货管理水平和风险控制能力。

（二）数据来源及处理方法本分析主要基于海尔集团近年来的财务报表和公开资料进行数据收集和处理，结合相关研究文献，综合分析海尔集团的营运能力。

四、海尔集团营运能力具体分析（一）总资产周转率分析通过分析海尔集团的总资产周转率，可以看出其资产运用效率较高，资金回流迅速。

这得益于其精细化的管理流程和高效的供应链管理。

（二）存货周转率分析海尔集团的存货周转率保持在一个较高的水平，这表明其存货管理能力强，能够快速响应市场需求，降低库存成本。

（三）应收账款周转率分析海尔集团在应收账款管理方面表现出色，应收账款周转率较高，说明其信用管理和收款效率较高，有效降低了坏账风险。

五、海尔集团营运能力背后的管理策略与模式（一）精细化管理海尔集团通过精细化管理，优化生产流程，提高资源利用效率，从而提升营运能力。

这包括从产品设计到销售全过程的优化和精细化运作。

（二）供应链管理优化海尔集团在供应链管理方面采用先进的信息化手段，实现了对供应链的精准掌控。

这不仅能够快速响应市场需求，还能够降低库存成本和运输成本。

（三）持续创新与研发投入海尔集团重视技术创新和产品研发，不断推出新产品和技术创新，以保持市场竞争力。

海尔集团财务状况分析

海尔集团财务状况分析一、公司背景介绍海尔集团是中国最大的家电制造商之一，成立于1984年，总部位于中国青岛。

公司主要经营家电产品的研发、生产和销售，包括冰箱、空调、洗衣机等多个品类。

海尔集团在国内外市场上拥有广泛的销售网络和知名品牌。

二、财务状况概览截至2020年底，海尔集团的财务状况总体良好。

以下是对其财务状况的详细分析：1. 资产状况海尔集团的总资产规模持续增长，截至2020年底达到X亿元。

其中，流动资产占总资产的比例较高，表明公司具备较强的流动性和偿债能力。

固定资产的比例也较高，反映了公司在生产设备和技术方面的投资。

2. 负债状况海尔集团的总负债规模也在不断增加，截至2020年底达到X亿元。

其中，短期负债占总负债的比例较高，说明公司在短期内需要偿还的债务较多。

长期负债较少，表明公司负债结构相对较为稳定。

3. 资本结构海尔集团的资本结构较为稳定。

公司的股东权益占总资产的比例较高，表明公司相对较少依赖借款来融资。

这有助于减少公司的财务风险，并提高投资者对公司的信心。

4. 利润状况海尔集团的营业收入在过去几年中保持稳定增长，截至2020年底达到X亿元。

公司的净利润也呈现增长趋势，截至2020年底达到X亿元。

这表明公司在市场上具有一定的竞争力，并能够实现盈利。

5. 现金流状况海尔集团的经营活动现金流量保持稳定，截至2020年底达到X亿元。

公司的投资活动现金流量主要用于购买固定资产和进行研发投资。

公司的筹资活动现金流量主要用于偿还债务和支付股息。

三、财务指标分析为了更全面地评估海尔集团的财务状况，以下是对几个重要财务指标的分析：1. 偿债能力公司的流动比率在过去几年中保持在2以上，表明公司具备较强的偿债能力。

此外，公司的速动比率也较高，表明公司在偿付短期债务时具备较强的能力。

2. 盈利能力公司的毛利率在过去几年中保持稳定，表明公司在生产和销售方面具备一定的竞争优势。

此外，公司的净利润率也呈现增长趋势，表明公司能够有效控制成本并实现盈利。

海尔的零库存案例分析

海尔创造了中国制造业企业的⼀个奇迹，借助全⾯的信息化管理⼿段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极⼤成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实⾏全⾯的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了⼀场管理⾰命：以市场链为纽带，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运动。

通过整合全球供应链资源和⽤户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与⽤户）零距离"的终极⽬标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；⼀年的资⾦运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供⽅（其中世界500强企业44个），营销络53000多个；拥有15个设计中⼼和3000多名海外经理⼈。

如此庞⼤的业务体系，依靠传统的⾦字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必⾏。

总结多年管理经验，海尔探索出⼀套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，⼈员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导⼈。

下⾯的员⼯可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业⾯对市场，⽽且让企业⾥的每⼀个员⼯都去⾯对市场，把市场机制成功地导⼊企业的内部管理，把员⼯相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员⼯之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道⼯序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进⾏了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资⾦流推进本部，实⾏全集团统⼀营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单⽀持流程3R（研发、⼈⼒资源、客户管理）和基础⽀持流程3T（全⾯预算、全⾯设备管理、全⾯质量管理），3R和3T 流程相应成⽴独⽴经营的服务公司。

海尔仓储

现在的海尔：现在的海尔：
在实施了思科提供的无线网络解决方案之后，在实施了思科提供的无线网络解决方案之后，海尔公司摆脱了库存的束缚，海尔公司摆脱了库存的束缚，物流中心工作人员透露，由于采用了思科的无线网络和相关公员透露，司提供的软件管理系统，司提供的软件管理系统，工作人员只需扫描物料周转箱上的条形码，料周转箱上的条形码，就可以轻松完成收货程而如果物料不在定单范围内，序；而如果物料不在定单范围内，信息终端就会自动报警，避免了人为因素导致的库存增加。会自动报警，避免了人为因素导致的库存增加。海尔使用了思科的网络产品进行信息化改造仓库的任务不再是用来储存物资，后，仓库的任务不再是用来储存物资，而是过站物流的一个点。它只是暂时存放各种零部件，站物流的一个点。它只是暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。从这个意义上来说，接送到生产线。从这个意义上来说，信息化使海尔的仓库成为一条流动的河，实现了零库存。海尔的仓库成为一条流动的河，实现了零库存。
使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出年在海尔园内建一个立体仓库。在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔工厂厂内没有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。多平方米、建立体仓库。1999年，一个占地年一个占地7000多平方米、多平方米 9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库多个货位的机械化立体仓库投入使用。多个货位的机械化立体仓库投入使用的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运、机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运、对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体库就不能有效地利用起来。这样，立体库就不能有效地利用起来。这样，就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，过这一突破口，海尔物流开始走上规范的现代物流之路。

海尔集团仓储管理规章制度

海尔集团仓储管理规章制度第一章总则第一条为规范海尔集团仓储管理工作，提高仓储效率，保障物资安全，特制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于海尔集团各仓库的管理工作，包括物资的入库、出库、库存管理等方面的规定。

第三条仓储管理人员必须遵守本规章制度的规定，严格执行，不得违反规定行事。

第二章仓库的设置第四条海尔集团仓库应根据企业的实际生产经营情况，合理设置，保证物资储存的安全性和高效性。

第五条仓库应具备良好的防火、防潮、防盗等设施，保证库房内物资的安全。

第六条仓库内应设立专人负责，配备必要的保安人员，确保仓库的安全管理。

第三章物资的管理第七条物资的入库应按规定标识，记录清楚物资名称、规格、数量等信息，并定期进行盘点核对。

第八条物资的存放应按照不同类别进行分类，定期检查库存，做好定期清理工作，确保物资不过期、不损坏。

第九条物资的出库应严格按照申请单、出库单等程序进行，不得私自带走物资。

第四章库存管理第十条库存管理应严格按照企业的要求进行，确保库存信息的准确性和及时性。

第十一条库存超期的物资应及时处理，不能继续存放或出库。

第十二条库存管理人员应根据物资的情况，合理制定库存预警线，做好库存预警工作。

第五章物资的验收第十三条对于入库物资，仓库管理人员应按照企业的验收标准进行验收，不符合标准的物资应及时退回。

第十四条对于特殊物资，应对其进行专门的验收工作，确保物资的质量符合要求。

第六章盘点管理第十五条仓库管理人员应定期进行库存盘点，核对库存记录与实际库存情况，确保准确无误。

第十六条盘点过程中如发现异常情况，应及时上报领导并进行处理，保证数据的真实性。

第七章物资的报废处理第十七条对于库存超期、过剩等无法继续使用的物资，应按照企业的废弃处理流程进行处理，并做好相应记录。

第八章突发事件的处理第十八条仓库管理人员在遇到突发事件时，应按照紧急预案进行处理，保障仓库及物资的安全。

第九章外来人员管理第十九条仓库内外来人员必须经过登记、身份验证等程序后方可入库，严禁擅自进入物资存放区域。