海尔是如何实现零库存管理

海尔采购与供应链管理模式

海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。

那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。

海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。

它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。

为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。

因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。

海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

海尔集团库存管理分析

海尔集团库存管理分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最有价值品牌。

1984年创立于青岛。

到目前为止，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中戏，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展为大规模的跨国企业集团。

海尔集团借助先进的信息技术，以市场链为纽带，定单信息流为中心，带动物流和资金流。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零距离、零运营资本”的终极目标迈进。

零库存管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理计划和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成部分，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的高低，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总成本最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户服务水平一直都是企业在发展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理成为了企业最理想的存货管理办法。

海尔以前和现在的库存管理情况对比以前的库存管理：在以前，对于海尔这样的大企业来讲，所有的商品都是一起生产，然后再一起销售，然而对于这样的销售方式，厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去就要折价销售。

现在的库存管理：新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品。

厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快的速度送到顾客手中。

海尔的库存管理海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储，确立了新的重组战略，对集团内组织做了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。

这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。

1990年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库；2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心；海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。

学术论文：(毕业设计论文)海尔公司“零存货”管理模式分析

〔毕业设计论文〕海尔公司“零存货〞管理模式分析ll西安欧亚学院本科毕业论文〔设计〕题目：海尔公司“零存货〞管理模式分析学生姓名：指导老师：所在分院：会计学院专业：财务管理班级：0901二0一三年一月摘要零存货管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理方案和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成局部，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的上下，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总本钱最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户效劳水平一直都是企业在开展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理才成为了企业最理想的存货管理方法。

本文通过对海尔企业的零存货管理模式的研究，介绍了零存货的真正含义及其管理，结合海尔的开展状况来说明零存货管理模式存在的优越性以及海尔公司在运用的过程中取得的成功，以及其实施零存货存在的问题，强调零存货在采购、生产、销售方面的重要性，并提出有效解决问题的方法，实现存货水平的最大化，向真正的零存货、零距离迈进，凭借，使企业取得更大的利润。

关键词：零存货管理模式；海尔；库存管理；ABSTRACTZero inventory management of enterprises procurement, production, distribution all aspects of reasonable planning and arrangements, so that the material in constant motion, do not stop working condition of a new management model, at the same time, inventory as the important part of enterprise production and management, as the important link of products and sales, throughout the enterprise production and management each link, related with inventory control or management efficiency, deciding an enterprise 's financial position and operating results, not only a wide variety of inventory, and occupy a large amount of funds, inventory management aims to not only to meet the need, but also in various situations related to the lowest total cost, and therefore in the overall investment decision play a decisive role in the subject position, how to effectively reduce inventory, improve the level of customer service has always been in the development of enterprises the problem of first consideration, at present, the implementation of zero inventory management has become the enterprise optimal inventory management approach. This article through to the Haier Enterprise zero inventory management model research, introduces the real meaning and zero inventory management, combined with the development status of Haier to zero inventory management mode has advantages as well as the Haier company in the using process of success, as well as the implementation of zero inventory problems, emphasizing the zero inventory procurement production, sales, importance, and proposed the effective solution to the problem, to achieve the maximum stock level, to the true zero inventory, zero distance forward, with, for the enterprises to obtain greater profits这里应该是题目这里应该是题目TOC \o "1-3" \u 1绪论 REF _Toc346464367 \h 41.1论文写作的背景及意义51.2国内外研究现状62零存货管理模式的相关理论72.1零存货管理模式概述72.2企业零存货管理模式的开展及企业运用零存货管理模式的必要性72.2.1我国零存货管理模式的开展72.2.2企业零存货管理模式的优点83海尔公司零存货管理模式存在的问题及其原因分析93.1海尔公司简介93.2海尔公司运用零存货管理模式现状103.3海尔公司运用零存货管理模式存在的问题及原因分析103.3.1不注重销售和采购环节的损失及技术更新113.3.2没有合理的客服系统113.3.3无视管理技术所需的本钱和代价114海尔公司运用零存货管理模式存在问题的解决方法及对策124.1以市场链为纽带重构业务流程124.2快速响应客户需求134.3订单信息流同步并行14目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距1绪论1.1论文写作的背景及意义背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可随着信息技术的进步、生产力的提高，现代物流被看作第三利润源泉，是企业最有希望降低本钱、提高效益的环节，而零存货管理又是物流资源优化配置的有效方式。

家电行业“零库存”管理研究——以青岛海尔集团为例-毕业论文

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要：随着近几年来我国制造业高速发展，特别是家电制造业，已经是全球家电制造的主力军。

如今，在长期的品牌和价格竞争之后，家电行业从原本的暴利行业成为了微利行业，日益加快的产品更新速度和顾客要求的提高使家电制造商不得不寻求一些改变来节省制造成本，然而在制造成本环节方面所能提供的成本降低已经非常狭小。

家电制造企业应该要将目光投向隐性成本——库存成本。

而自从日本丰田公司所提出的“零库存”管理在2008年金融危机发挥的出色成效，许多家电制造商比如海尔，美的，格里都在探寻适合自己的“零库存”管理模式。

因此，“零库存”管理是当下制造企业所追求的理想库存管理模式。

本文根据供应链和零库存管理的理论，结合中国家电行业库存管理的现状，以海尔公司为例，阐述了实现零库存管理的方法以及企业实现零库存管理的优势，并提出了相关建议。

关键词：零库存；库存管理；供应链；ERP； JITZero inventory management research for home appliances industry in Qingdao Haier, for example Abstract:With rapid development in recent years, China's manufacturing industry, especially in home appliance manufacturing industry, has been the main force of global home appliance manufacturing. Now, in the long-term brand and price competition, the home appliance industry of the profits from the original industry has become a small profit industry, quickening product update speed and the improvement of customer requirements to make home appliance manufacturers have to seek some changes to save the manufacturing cost, however, in the aspect of manufacturing cost link can provide cost reduction is very narrow. Electrical home appliances manufacturing enterprises should be to look to the recessive cost, inventory cost. Since the Japanese Toyota company proposed "zero inventory" management play excellent results in the 2008 financial crisis, many home appliance manufacturers such as Haier, Midea, Gerry have been seeking for suitable for their own "zero inventory" management mode. Therefore, "zero inventory" management is the present manufacturing enterprise pursues the ideal inventory management. In this paper, according to the theory of supply chain and zero inventory management, inventory management present situation, the Chinese electrical appliances industry in the case of Haier company, expounds the method of zero inventory management and the advantage of the enterprises implement zero inventory management, and related Suggestions are put forward.Keywords:zero stock; inventory management; the supply chain; ERP; JIT1 绪论1.1 论文研究的背景与意义存货是企业需要的资产，是企业可以正常谋划运营的保障，但也是企业流动资产中流动性最差的资产，库存太多会占用企业大量的本钱，这关系到了企业的资金占用程度，资金运作效力以至于生存和发展，所以存货管理是企业管理中不能忽略的一个重要环节。

零库存案例

一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。

从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。

一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。

只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。

在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。

一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。

几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。

据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。

刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。

第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。

第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

海尔：整合供应链,实现零库存

海尔：整合供应链，实现零库存有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。

海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

零库存管理的实施步骤

零库存管理的实施步骤1. 什么是零库存管理零库存管理是一种供应链管理的策略，旨在实现按需生产和即时交付，通过减少库存水平和加强与供应商和客户之间的协作，以最大程度地降低库存成本并提高资金周转率。

2. 零库存管理的好处•降低库存成本：减少囤积和滞销库存，避免库存积压导致的资金浪费。

•提高资金周转率：减少库存占用资金，使资金更灵活地用于其他经营活动。

•增加供应链效率：实现按需生产和即时交付，降低供应链上的延迟和浪费。

•优化订单管理：通过紧密协作与供应商和客户共享订单信息，实现更精准的生产和交付计划。

3. 实施零库存管理的步骤步骤一：分析当前库存管理情况在实施零库存管理前，需要对当前的库存管理情况进行全面分析和评估。

包括以下几个方面的内容：1.库存水平：了解当前库存水平和库存周转率，分析库存成本和资金占用情况。

2.供应链合作关系：评估与供应商和客户之间的协作程度，确定是否存在信息不畅、生产计划不准确等问题。

3.订单管理方式：审查当前的订单管理方式，是否存在多头下单、补货周期过长等问题。

4.信息系统支持：评估现有的供应链管理系统和相关技术工具，确定是否需要进行升级或改进。

步骤二：制定零库存管理策略基于对当前库存管理情况的分析，制定适合自身企业的零库存管理策略。

包括以下几个方面的内容：1.合理定量：确定每个产品的最佳订货量和订货点，以满足市场需求的同时最小化库存量。

2.按需生产：建立与核心供应商之间的紧密合作关系，实现按需生产和及时交付。

3.优化订单管理：建立稳定的订单管理机制，减少订单波动和未来库存积压的风险。

4.信息共享与协作：加强与供应商和客户之间的信息共享和沟通，建立有效的协作关系。

步骤三：优化供应链流程实施零库存管理需要对供应链流程进行优化和改进。

具体包括以下几个方面：1.精细生产计划：基于市场需求和实际销售情况，制定精准的生产计划，避免产能过剩或不足。

2.紧密供应链协作：与供应商和客户建立紧密的合作关系，共享信息和计划，实现高效的供应链协同。

海尔三个零目标

海尔三个零目标对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一个，给了我们物流，可以使我们实现三个零的目标。

第二个，给了我们能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。

对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，三个零就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存。

现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。

它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。

我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。

当然，最重要的还不在这里。

最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。

就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。

它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。

零距离。

零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。

大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。

我们在全国有42个配送中心。

这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。

通过这种做法，可以实现零距离。

我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。

就像美国的管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。

“对我们来讲，最重要的就是创造市场。

”零营运资本。

所谓零营运资本，就是零流动资金占用。

这在全世界做得最好的就是DELL。

我们现在因为有了前面的两个：零库存和零距离，因此我现在也可以做到。

简单地说，我在给分供方付款期到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。

为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。

为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。

所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。

这就是企业进入良性运作的过程。

最后，我想直接表现的就是这三个零。

物流带给我们的就是这三个零。

但最重要的，给企业的是核心竞争力。

核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。

浅谈“零存货”管理模式在海尔公司中的应用

浅谈“零存货”管理模式在海尔公司中的应用论文通过对海尔公司在“零存货”管理模式下的存货管理的研究，分析该公司在该模式下存货管理方面存在的问题，针对存在的问题进行分析，提出解决的办法，以此给国内企业在应用“零存货”管理模式提供参考借鉴，达到帮助企业提升经济效益，改善经营管理水平，提高市场竞争力的目的。

海尔公司；“零存货”管理模式；存货管理：问题；措施前言1.绪论1.1研究背景1.2目前国内外现状1.2.1国内现状1.2.2国外现状1.3企业应用“零存货”管理模式的意义作用2.海尔公司存货管理的概述2.1海尔公司概括2.2海尔公司应用“零存货”管理模式的现状3.“零存货”管理模式的理论及在现代企业中的应用3.1“零存货”管理模式的概念3.2零存货管理在企业中的应用主要有以下几种3.2.1协作分包方式3.2.2委托保管方式3.2.3实行合理配送方式3.2.4采用适时适量生产方式4.海尔公司应用“零存货”管理模式存在的问题及分析4.1零存货管理中库存的问题4.1.1内部控制制度不健全4.1.2流动资金占用额高4.1.3管理不到位4.2零存货管理中信息预测的问题4.3零存货管理中供应商选择的问题4.3.1供应商信息不完整、不准确4.3.2缺少对供应商统一审核、认证4.3.3缺少对供应商绩效考核和评估4.3.4选择供应商的标准不统一5.海尔公司应用“零存货”管理模式存在的问题的解决方法及对策5.1改善零存货管理工作5.1.1完善内部控制制度5.1.2降低流动资金占用额5.2建立信息预测系统5.3完善零存货管理中供应商选择的工作5.3.1完善供应商信息5.3.2对供应商进行统一审核、认证5.3.3对供应商绩效进行考核和评估5.3.4制定统一的供应商选择标准6.结语前言高成本的存在，库存产品流动性差是传统的库存管理存在的主要的问题，为了有效解决这一问题，“零存货”管理模式应运而生。

零存货是指建立在充分物质基础之上的一种特殊供给方式。

浅谈“零存货”管理模式在海尔公司中的应用

浅谈“零存货”管理模式在海尔公司中的应用论文通过对海尔公司在“零存货”管理模式下的存货管理的研究，分析该公司在该模式下存货管理方面存在的问题，针对存在的问题进行分析，提出解决的办法，以此给国内企业在应用“零存货”管理模式提供参考借鉴，达到帮助企业提升经济效益，改善经营管理水平，提高市场竞争力的目的。

海尔公司；“零存货”管理模式；存货管理：问题；措施前言1.绪论1.1研究背景1.2目前国内外现状1.2.1国内现状1.2.2国外现状1.3企业应用“零存货”管理模式的意义作用2.海尔公司存货管理的概述2.1海尔公司概括2.2海尔公司应用“零存货”管理模式的现状3.“零存货”管理模式的理论及在现代企业中的应用3.1“零存货”管理模式的概念3.2零存货管理在企业中的应用主要有以下几种3.2.1协作分包方式3.2.2委托保管方式3.2.3实行合理配送方式3.2.4采用适时适量生产方式4.海尔公司应用“零存货”管理模式存在的问题及分析4.1零存货管理中库存的问题4.1.1内部控制制度不健全4.1.2流动资金占用额高4.1.3管理不到位4.2零存货管理中信息预测的问题4.3零存货管理中供应商选择的问题4.3.1供应商信息不完整、不准确4.3.2缺少对供应商统一审核、认证4.3.3缺少对供应商绩效考核和评估4.3.4选择供应商的标准不统一5.海尔公司应用“零存货”管理模式存在的问题的解决方法及对策5.1改善零存货管理工作5.1.1完善内部控制制度5.1.2降低流动资金占用额5.2建立信息预测系统5.3完善零存货管理中供应商选择的工作5.3.1完善供应商信息5.3.2对供应商进行统一审核、认证5.3.3对供应商绩效进行考核和评估5.3.4制定统一的供应商选择标准6.结语前言高成本的存在，库存产品流动性差是传统的库存管理存在的主要的问题，为了有效解决这一问题，“零存货”管理模式应运而生。

零存货是指建立在充分物质基础之上的一种特殊供给方式。

海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化

海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国的家电产业高速发展、充分市场化，成就了中国成为全球家电制造基地的不可替代的地位，以及像海尔这样优秀的国际化企业集团。

作为最成功地走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重大课题。

存货周转率，是反映一个企业存货周转速度的指标，也是衡量企业在采购、生产、销售各环节管理状况的综合性指标。

海尔的库存管理理念与方法出类拔萃，值得关注。

公司简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2005年8月30日，《华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

实现零库存管理的六种方法(原创)

实现零库存管理的六种方法（原创）20世纪70年代中国企业管理协会组织推广现代管理方法，零库存被视为是降低成本的方法之一，在全国范围内宣传推广，并应用于很多制造企业的经营管理中。

总结国内外学者的研究和探讨的成果，主要提出了以下6种实现零库存的模式：1.合理配送。

具体方式：(1)多批次，少批量;(2)集中库存向用户配送，形成规模优势，降低单位产品成本;(3)及时配送，通过物品在途运输和流通加工，减少库存。

合理配送就是通过对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。

例如海尔将零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，并将配置好的零部件直接送到生产线。

海尔在全国建有物流中心系统，无论在国内什么地方，海尔都可以快速送货，实现快速配送。

海尔用及时配送来满足客户的要求，最终消灭库存的积压，实现零库存。

2.轮动方式。

在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而从根本上消除了工位之间暂时停滞的一种零库存零储备形式。

3.协作分包。

协作分包即美国的“SUB—CON”方式和日本的“下请”方式。

这是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以实现若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4.委托保管。

接受用户的委托代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

海尔就是通过这种方式实现零库存。

5.JIT生产方式。

在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元化的应变能力，获得更好的经济效益。

6.按订单生产方式。

生产管理模式按前后工序在生产过程中的主导地位强弱可分为“推动式”和“拉动式”生产种。

海尔是怎样通过信息化手段实现零库存

海尔是怎样通过信息化手段实现零库存一、海尔信息化手段海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首.在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元.2007年海尔品牌价值高达786亿元。

海尔已跻身世界级品牌行列。

智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项）,拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平.海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC 国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升.1、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码)不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。

海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。

以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。

2、海尔的全面信息化海尔利用“前台一张网,后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

（一）与用户:通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”.海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算,拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。

零库存案例

一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。

从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。

一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。

只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。

在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。

一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。

几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。

据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。

刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。

第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。

第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

海尔：整合供应链,实现零库存

海尔：整合供应链，实现零库存有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。

海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

海尔的零库存案例分析2

海尔的零库存案例分析一、背景说明2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。

为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。

该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。

空调断货一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。

不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。

但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。

“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。

”上述家电业内人士说。

“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。

最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。

”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。

据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。

这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。

而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。

而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。

“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的…零库存‟。

”上述家电业内人士指出。

海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。

“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。

以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。

因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

如何实现零库存生产管理

如何实现零库存生产管理零库存生产管理是一种通过减少库存量，提高生产效率和响应速度的策略。

它通过精细的计划和协调，实现原材料、半成品和成品的库存最小化，并在需要时快速交付产品给客户。

本文将介绍如何实现零库存生产管理的关键步骤和要点。

第一，准确预测需求。

实现零库存生产管理的关键是准确预测需求。

通过市场调研、历史数据分析和客户反馈，可以建立一个可靠的需求预测模型。

了解产品的季节性需求变化、客户的购买模式以及市场趋势，可以为生产规划提供参考依据。

第二，精确计划生产。

基于准确的需求预测，制定生产计划以满足需求。

根据订单量、交付期限和生产能力，建立一个合理的生产计划。

同时，要充分考虑原材料的供应周期和生产周期，确保原材料的准时供应，以避免生产延迟。

第三，优化供应链。

实现零库存生产管理也需要优化供应链。

与供应商建立紧密的合作关系，共享信息和数据，以最小化库存和交货周期。

采用先进的供应链管理系统，实时跟踪和监控供应链环节，保持信息畅通和协同效应。

同时，应该寻找替代供应商或备用供应商，以防止单一供应商的故障或缺货。

第四，实施精益生产。

精益生产是一种通过减少浪费、提高生产效率和质量的方法。

通过流程优化、标准化作业和员工培训，可以提高生产线的效率和质量水平。

同时，建立一个实时的反馈系统，及时发现和解决生产过程中的问题，保持良好的生产状态。

第五，引入先进的技术和工具。

实现零库存生产管理需要借助先进的技术和工具。

例如，通过使用ERP（企业资源计划）系统，可以实现原材料和成品的实时跟踪和管理。

采用自动化设备和机器人，可以提高生产效率和工艺准确性。

利用智能制造和物联网技术，可以实现生产过程的实时监控和控制。

第六，建立合理的库存管理系统。

零库存生产管理并不意味着没有任何库存，在保证生产线不中断的前提下，需要建立合理的库存管理系统。

通过合理的物料配送计划、合理的库存阈值和自动化的库存监控，可以确保库存在合理范围内，并及时补充库存以满足需求。

海尔集团的市场链管理模式

海尔集团的市场链管理模式海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向\零库存、零营运资本和（与用户）零距离\的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者\亮红牌\。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

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