海尔客户关系营销案例
营销案例--海尔家电的服务营销案例(DOC 6页)
海尔家电的服务营销案例服务营销案例无疑是举不胜举，但是海尔的确实更为人知的，也是更加经典的服务营销案例了。
情景再现：海尔“真诚到永远”，被广大消费者广为传颂，的确海尔做到了，海尔人用汗水书写的种种服务传奇。
海尔1994年的无搬动服务；1995年三免服务；1996年先设计后安装服务；1997年的五个一服务；1998年的星级服务一条龙，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；2000年星级服务进驻社区；2001年海尔空调的无尘安装；2003年海尔推出了全程管家365。
10年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
海尔凭借出色的服务能力，不仅仅成为中国家电行业的领头羊，还挤身世界家电企业十强，在世界最受尊敬的企业排名中间，海尔已经连续多年位居中国企业第一位。
海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务，海尔认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升海尔形象，才能形成消费者忠诚度，从而拉开与竞争对手的差距。
由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
在2000年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。
海尔家电的服务营销案例文章的作者tvsc90年代初，随着冰箱企业的急速膨胀，市场竞争越来越激烈，这使得更多的企业把注意力开始集中于价格上来，通过价格来调节竞争。
80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，海尔在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。
10个经典的市场营销案例
案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份XX，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。
一、向多元化家电产品扩X海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。
一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。
于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。
利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。
目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。
二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的X围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。
如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。
宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。
三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。
它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。
但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。
《海尔的营销网络》案例分析讲解
《海尔的营销网络》案例分析讲解海尔的营销网络主要依靠其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略，在全球市场上取得了巨大的成功和市场份额。
以下是海尔的营销网络的案例分析和讲解：海尔的产品质量一直以来都是其在全球市场上取得成功的关键因素之一。
海尔始终秉持着创新和品质至上的理念，不断推出高品质的产品来满足消费者的需求。
通过充分了解消费者的需求，并根据市场趋势和竞争情况进行产品研发和创新，海尔不断提升产品的质量和性能，以满足不同消费者的需求。
另外，海尔通过建立广泛的销售渠道，使其产品能够覆盖到全球各个市场。
海尔的销售渠道包括线下渠道，如专卖店、百货店和超市，以及线上渠道，如电商平台和官方网站。
通过线下和线上渠道的有机结合，消费者可以轻松地购买到海尔的产品。
此外，海尔还与其他合作伙伴建立合作关系，通过合作伙伴的渠道和资源来扩大销售网络，进一步提升销售覆盖面。
海尔还采用了一系列先进的营销策略来提升品牌知名度和市场份额。
海尔注重品牌塑造和市场定位，通过广告宣传和市场推广活动来加强品牌形象和认知。
海尔还以创新的产品设计和功能为消费者提供独特的产品体验，从而在市场上脱颖而出。
此外，海尔还通过扩大产品线，如家电、智能家居和厨房电器等领域的全面布局，满足不同细分市场的需求，增加市场份额。
总结来说，海尔成功的营销网络主要依靠其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略。
这些因素使得海尔能够在全球市场上取得成功，并持续增加其市场份额。
通过不断提升产品质量和性能，建立多元化的销售渠道，并采用创新的营销策略，海尔不断满足消费者的需求，提高市场竞争力，保持了持续的增长和发展。
海尔的营销网络案例分析和讲解：海尔是一家总部位于中国的跨国家电器制造公司，致力于提供高品质、创新、功能强大的家电产品。
海尔的成功主要归功于其卓越的产品质量、广泛的销售渠道和先进的营销策略。
在这段文本中，将继续讨论海尔的营销网络，并分析该网络在提升品牌知名度、市场份额和销售额方面的成就。
客户关系管理案例分析(终)
-------------------------案例一在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。
于是，他们专门调拨了一架轻型飞机，将该乘客送往目的地。
正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
另外，航空公司还必须提供超级的服务。
航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
案例二2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。
为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。
海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。
“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔的营销案例
海尔的营销案例【篇一：海尔的营销案例】海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、it数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
以下是学习啦为大家整理的关于海尔成功的营销案例解析，欢迎阅读!海尔集团简介：2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。
2016年1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。
2016年1月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
据世界权威市场调查机构欧睿国际(euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。
同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的十大世界级品牌。
2008年6月，在《福布斯》全球最具声望大企业600强评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的亚洲企业200强中，海尔集团连续五年荣登中国内地企业综合领导力排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
市场营销学-海尔案例
海尔集团一、企业简介1、商标：2、公司名称：海尔（Haier）成立时间：1984年3、重要人物：张瑞敏，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官4、产业：家用电器5、广告语：一个世界一个家；真诚到永远。
二、企业背景：海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。
1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。
经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
三、市场环境经过市场十几年的大浪淘沙、优胜劣汰，我国电冰箱生产厂家已经由最初的200多家减少到目前的30多家；企业规模逐渐扩大，企业经营开始形成了初步的营销观念，品牌效应相应提高，越来越重视服务营销；海尔、容声、新飞、美菱等老牌冰箱生产企业控制了近70％左右的国内市场份额；而凭借技术优势新上马冰箱项目的飞利浦、春兰、小天鹅等新军，打着更新换代的旗帜，直接向第一集团的名牌企业公开挑战尤其是以伊莱克斯、松下为代表的国际品牌对中国冰箱巨子的冲击更是激烈。
3、产品优势定位（P）：抛开这款三门无霜冰箱的独特功能和竞争优势来说，海尔的服务一直是全球知名的，不管是售前还是售后服务，海尔都做到了堪称完美，张瑞敏砸冰箱事件就是一个很好的例子。
客户关系管理案例经典
面临的问题与挑战
• 在2000年代初期，微软面临着客户满意度低、销售 团队效率不高、客户服务质量不稳定等问题。同时 ，随着市场竞争的加剧，微软需要更好地了解客户 需求，提高客户满意度和忠诚度，以保持其市场地 位。为此，微软决定引入客户关系管理（CRM）系 统，以提高销售和客户服务的效率和质量。
解决方案与实施效果
方面的挑战，其中包括
1. 市场竞争：随着互联网企业 的不断增加，市场竞争日益激 烈，腾讯需要不断提高自身的
竞争力以保持领先地位。
2. 用户需求变化：用户对互联 网服务的需求不断变化，腾讯 需要不断改进和创新产品以满 足用户的需求。
3. 信息安全：互联网服务涉及 到大量的个人信息和隐私，腾 讯需要加强信息安全保护，确 保用户数据的安全。
关键。
星巴克需要更好地了解客户的需 求和偏好，以提供更加个性化的
服务和产品。
星巴克还需要提高客户对品牌的 认知和忠诚度，以保持市场领先
地位。
解决方案与实施效果
星巴克采用了多种方法来提高客户体验和忠诚度，包括
提供多样化的产品和服务：星巴克不仅提供高品质的咖啡和饮品，还有各种小吃、甜点以及 咖啡豆和咖啡机等商品。此外，星巴克还提供免费Wi-Fi、阅读空间等便利设施，以满足客 户的不同需求。
重视员工培训：星巴克认为员工是公司最重要的资产，因此他们非常重视员工的培训和发展 。通过为员工提供全面的培训，以及激励和奖励机制，星巴克确保员工能够提供最好的服务 和产品。
解决方案与实施效果
建立会员制度：星巴克通过建立 会员制度，为客户提供积分、优 惠券等福利，以增加客户的忠诚 度和黏性。此外，星巴克还通过 会员活动和社区建设，加强了与 客户的联系和互动。
通过以上措施的实施，腾讯取得了良好的效果
让客人感动的服务案例
成功售后令顾客感动的案例_让客人感动的服务案例于是，几分钟后，船运、备货、报关等工作同时展开，确保货物能按客户的要求送达。
一分钟、两分钟、十分钟……时间在一秒一秒地逝去，空气似乎也变得凝固起来。
执行这项任务的海尔员工全都行色匆匆，全身心地投入到与时间的赛跑中。
7月底的一天上午接到一名顾客的投诉电话，我立马就到了顾客所在地，这名顾客四十多，衣着都很普通。
我问她怎么了?发生什么事情了?电话里也没说清楚。
我话音还没落，这位顾客就说：“我2月份买了台电视回见，后来电视的无线网卡坏了，让售后去修，咱们的售后说是配件没回来等两天回来再配，但是后壳已经打开了，他就让我等两天。
我也等了，但是还没来，这不是我今天来了。
我看着来气，那个电视的后壳没人管，搁谁心里舒服，才买了多长时间就坏了。
你也不要和我说那么多，就说这事怎么解决吧。
我也知道你们学了弟子规，你说吧，别让我说。
”随后听大姐说完，又和导购核实了下情况，知道经理不在。
我又赶紧给经理打了电话，经理说一切等他回来，明天就回来了。
我先是给大姐鞠躬道歉，又平复了下大姐的情绪，让她先回家，承诺明天肯定解决。
因为大姐一家都很忙，我就把他们一家人的电话都留了下来，第二天，经理一回来就赶快解决这个事，硬性条件的跟厂家说必须吧这个电视换了，后来结果是顾客满意而归还要请我们吃饭。
我问经理最近学了什么改变这么大?他笑着说：“看看我们周围的全部都是无条件退货，我们也不能落后，尽最大努力让顾客满意，再加上每次和你们沟通，你们出口就是弟子规，出口就是行有不得，反求诸己，让你们感染了。
”看到每位家人的改变，都能从自己的身上寻找问题，相信来商场的顾客会越来越多，顾客也会变成我们的员工。
美国著名记者劳伦斯有一次访问日本，回程时路过一家百货商店，购买了一部“索尼”随身听，由于急着赶飞机，就没顾得上试听。
等劳伦斯回到美国，居然发现里面只是一个空壳，劳伦斯很恼火，当夜写了一篇新闻稿，名为《一个世界知名企业的骗局》，准备隔天在华盛顿邮报上刊出。
经典营销案例-海尔—真诚到永远!
发展历程
青岛冰箱厂于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立 海尔集团，在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，１９８５ 年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工 人们的质量意识。 １９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。 到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类" 第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上， 都达到了一个空前的高度。 １９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为 紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精 细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在 全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔 集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６ ６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５００ ０余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在 ９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
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B、企业标志
• 海尔的新标志由中英 文组成， 海尔标志由 中英文（汉语拼音） 组成 ， 中文“海尔”， 英文“ Haier ”，作为 标识， 与国际接轨， 与原来的标志相比， 新的标志延续了海尔 20年发展形成的品牌 文化，同时，新的设 计更加强调了时代感
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英文海尔新标志的设计核心是速度。因 为在信息化时代，组织的速度、个人的 速度都要求更快。英文标志的风格是简 约、活力、向上。英文新标志整体结构 简约，显示海尔组织结构更加扁平化； 每个人更加充满活力，对全球市场有更 快的反应速度。 汉字海尔的新标志，是中国传统的书法 字体，它的设计核心是：动态与平衡； 风格是：变中有稳。两个书法字体的海 尔，每一笔，都蕴涵著勃勃生机，视觉 上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓 意著海尔人为了实现创世界名牌的目标， 不拘一格，勇於创新。孙子兵法上说?; 能因敌变化而致胜者谓之神"，信息时代 全球市场变化非常快，谁能够以变制变， 先变一步，谁就能够取胜。
海尔网络营销学案例分析
拥有服务网点11976个,销售网点53000个
终端的销售信息当天就可反馈到总部。
采取直供 分销制
由厂商自主独立经营,不通过中间批发环 节,直接对零售商供货.
根据自身产品类别多、年销售量大、品 牌知名度高等特点,进行通路整合.
品牌（广告）促销策略
“真诚到永远”
六、海尔网站分析
海尔商城
网站分析概况
在CNNIC 最新的网站排名中, 海尔网站名列中国工 业网站第一名. 以高科技、高质量产品而闻名的海尔 集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新 产品以满足用户的需要，推动冰箱业的发展。
实事营销
儿童教育 动画片 希望小学 计划 奥运营销 世博营销
U-Home“ 物联网”
图片
效应
通过一些特大事件和社会公益活动的营销，海尔作 为一家企业的社会责任感得到了消费者的认可，海 尔品牌也愈加响亮
网络营销策略
通过客户关系管理与电子商务平台架起了与全球用户资源网、全球供应 链资源网沟通的桥梁。 其次海尔的物流体系十分先进，通过外部物流，实现了资源的统一管理 与调配，在订单管理、运输管理、仓库管理等方面实现了高效运作。 网络邮件营销，许可邮件营销， 各大门户网站、搜索引擎
海尔
管理 方面 营销 方面 不够专业；不 能及时解答顾 客疑问
客服
网站
分销
直销
矛盾
利用分销商的资 源进行商品销售
彼此争 夺客户
在固定营业场所之外 直接向最终消费者推 销产品（网络商城）
改善建议
分销与直销两种营销模式在消费者市场上是互补的,只要从根本上分别加强 两种营销模式的管理,最大程度地发挥各自的优势,满足其各自消费者的需 求,应该可以 达到共赢的营销目的。
海尔的市场营销成功案例
海尔的市场营销成功案例一、扩张的基础资本是船海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂;海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业(其中销售收入过亿元的企业14个)、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的缩写)，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。
海尔客户关系营销案例
海尔扎根客户关系海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。
作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。
事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。
"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。
"如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。
现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。
其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。
尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。
从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。
此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。
客户关系管理案例分析
客户关系管理案件分析案例一在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客,而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。
于是,他们专门调拨了一架轻型飞机,将该乘客送往目的地.正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的.另外,航空公司还必须提供超级的服务。
航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标.比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟.于是，为了适应这些学生的需要,西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
案例二2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔,到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。
为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。
海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题,真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。
“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站,根据网上提供的模块,设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。
优秀客户服务案例
优秀客户服务案例【篇一：优秀客户服务案例】企业优秀服务案例精选为顾客提供优质的服务，是企业赖以生存发展的根本，和合玉器一直秉承“以服务求生存、以服务求发展、以服务求信誉、以服务求效益”的宗旨。
努力为客户提供正品、精品，为顾客提供专业化的服务。
通过对优秀企业经典服务案例的学习，不断加强一线服务人员的服务意识，提升服务技能，注重服务细节，塑造和合玉器高端服务品牌形象。
服务案例一：海尔公司车队有个小车司机叫于喜善，他今年40 多岁，开车时喜欢听音乐。
他接待了来自欧洲的一位客户，这位客户是一位女士，女士上车后，司机开始放音乐并通过车内的反光镜，看一看坐在后边的客户喜欢不喜欢听放的音乐，如果喜欢听他就把音量开得大一点，不喜欢听就放小一点或关掉。
这次他放的是腾格尔的《在银色的月光下》，那位女士在后边随着音乐边听边晃直说这音乐真好听，我也要买一盘。
说完之后，客户下了车，要司机一个小时之后再来接她。
于喜善这时想，她在青岛人生地不熟的，去哪里买呢？于是就买了一盘同他在车上放的一样的《在银色的月光下》的碟片，待那位欧洲的客户上车时，给了这位女士，那位客户非常感动，连连称赞海尔为客户考虑的太周到了。
服务案例二：“用户永远是对的”， 98 年夏天，海尔集团空调售后服务部，接到顾客电话：青岛的一位老太太，买了海尔的一台空调，买回后时间不长，一个电话打来了，说空调有点问题。
维修师去看了看，说空调没问题，你尽管放心用。
又过几天，老太太又一个电话，说空调又有点问题。
小伙子第二次上门服务，看了看又没问题。
过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，特别敏感。
98 年夏天，一天卖出去的空调超过一万台，售后维修人员忙的不得了。
在这种情况下，维修师第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。
事后，这位维修师说：“从第三次上门服务回来以后，我每天上班的第一件事就是给老太太打电话，问问空调有没有问题，当第一天打电话时，老太太还吞吞吐吐地说：空调吗，没、没什么问题吧。
海尔营销案例分析
从国际化到全球化1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。
这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。
一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。
2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。
据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。
商业沟通策略案例
社交媒体策略
积极运用社交媒体平台，与年 轻人和消费者进行互动，增强 品牌粘性
实施过程与效果
实施过程
1. 在广告方面，可口可乐公司选用符合品牌形象和产品特点的明星作为 代言人，通过情感营销手段与消费者建立联系。
2. 在社交媒体方面，可口可乐公司积极运用各大平台，如微博、微信、 抖音等，与年轻人和消费者进行互动，发布有趣的内容和活动，增强品 牌粘性。
实施过程与效果
华为通过实施上述沟 通策略，取得了显著 的效果
1. 提高了品牌知名度 和美誉度：华为的品 牌价值和口碑得到了 各利益相关方的认可 ，成为全球通信行业 的领导者之一。
2. 促进了业务发展： 通过与客户的深度合 作和提供优质服务， 华为的业务得到了快 速发展和扩张。
3. 增强了内部团队凝 聚力：通过多渠道的 内部沟通平台，员工 之间的交流更加顺畅 ，团队合作更加紧密 。
4. 获得了政府和行业 的认可：华为在国内 外市场积极与政府和 行业合作，参与标准 制定和行业活动，得 到了政府和行业的认 可和支持。
03
案例三：可口可乐公 司
公司背景介绍
成立时间：1886年
品牌形象：积极、乐观、活力四射，追 求快乐、轻松的生活方式
全球市场份额：在碳酸饮料市场占据领 先地位，也在其他饮料市场拥有广泛的 产品线
加强社交媒体营销：利 用社交媒体平台与消费 者进行互动，发布新品 信息、活动促销等，提 高品牌曝光度。
实施过程与效果
星巴克公司的沟通策略在实施过 程中注重细节和执行力，具体实
施步骤如下
制定详细的营销计划：根据目标 市场、竞争对手和自身情况，制 定具体的营销计划，包括广告、
促销、活动等方面。
加强与客户的互动：通过客户服 务中心、社交媒体等渠道，与消 费者进行互动，了解客户需求和
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海尔扎根客户关系
海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。
作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。
事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。
"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。
"
如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。
现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。
其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。
尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。
从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。
此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。
但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。
"周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。
如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。
R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。
双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。
然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了 4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。
不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。
"说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。
"而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。
同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。
具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM 网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。
而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。
一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。
"举个例子来说，尽管同为低
价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。
以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。
而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。
"从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。
"以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。
随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。
去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。
"李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。
以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。
"像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。
但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。
"李俊涛说，"这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。
"
M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。
不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念："质量"、"服务"和"文化"，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了"抓质量抓服务"外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。
1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。
此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。
海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。
为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。
这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的"日清日毕、日清日高"的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于"人盯人"战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。
而海尔的 Call Center （电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。
1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。
此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。
2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。
事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。
周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的"零距离接触"。
海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言："客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。
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