海尔信息化案例分析
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，如同一级别供应商之间的 冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供服务等。 2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
（一）从供应链的最前端开始： 作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海 尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金 流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。
管理信息系统案例——案例3
构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相结合完整连
贯的新业务流程。
7
第1章 案例分析与课程设计
管 改造前：
理 信
海尔以前的原材料供应采取的是多头采购，多家小份供应
息 系
商同时供应一种原材料，而下属的各个生产厂都是各采购
统 各的原材料、零部件。当时向海尔提供的企业大大小小就
案
例 有2236家。
的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。
管 通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求运转。
理 信 息
海尔的物流配送中心是一个一个科技含量很高的、面积 有近一个足球场大、5层楼那么高的物流中心，而里面仅有
系 10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、
统 穿梭车在忙碌运转。这个承担整个开发区生产基地10大类
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第1章 案例分析与课程设计
管
国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷
理 信
纷开始借助信息网络，将自身由纯粹制造型企业
息 系
向服务型企业转型。
统
案
为了将海尔改造成一个最求客户满意度至上的
例
分 服务型企业流程，张瑞敏提出了“端对端、零距
析
离”的市场改造模式。
13
第1章 案例分析与课程设计
由于不能与客户零距离接触，不能详尽知道客户的需要
管 到现在的840家，“国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界
理 信
500强企业就有50家”。他说：“如果我们不通过流程再改造优化掉那
息 些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和
系 与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，
管理会计信息化研究——以海尔集团为例
管理会计信息化研究——以海尔集团为例管理会计信息化研究——以海尔集团为例引言随着信息技术的迅猛发展，信息化已经渗透到各行各业的方方面面。
作为企业管理的重要一环，管理会计也不例外。
管理会计信息化的研究在解决企业内部管理问题、提高决策效率等方面具有重要意义。
本文以中国著名家电制造企业海尔集团为例，探讨管理会计信息化在企业运营中的应用及作用。
一、海尔集团概况海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年。
海尔集团目前在全球拥有超过80,000名员工，产品销往200多个国家和地区。
海尔集团以其高质量的产品和卓越的管理而赢得了全球知名度。
二、管理会计信息化的背景和意义所谓管理会计信息化，是指将信息技术应用于管理会计体系的构建和运行过程中。
信息化的背后反映了管理会计对信息技术的利用和支持，它在企业内部起到了优化决策、提高效率、降低成本等作用。
在海尔集团这样规模庞大的企业中，管理会计信息化显得尤为重要。
它可以协助企业进行资源配置、成本控制、绩效评估等方面的工作，为企业决策者提供决策依据。
三、海尔集团的管理会计信息化实践1.资源配置信息化的管理会计在海尔集团中发挥了重要作用。
通过将各项资源的信息化数据收集整理、分析和汇总，海尔集团可以更加准确地了解各部门的需求和供应情况。
这有助于企业高效地配置人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。
2.成本控制管理会计信息化在海尔集团的成本控制中发挥了积极作用。
通过对各种成本的记录和分析，系统可以提供准确的成本数据，帮助企业清晰地了解产品的成本构成和各项费用的使用情况。
这有助于海尔集团进行有针对性的成本优化，并为制定价格和决策提供具备可靠性的数据支持。
3.绩效评估海尔集团通过管理会计信息化，实现了绩效评估的科学化和客观化。
管理会计信息化系统可以收集、整理和分析各部门和个人的业绩数据，为海尔集团提供全面的绩效评估报告。
这有助于企业管理层了解员工的工作表现，及时发现问题和优化激励机制。
信息系统管理案例分析
•7）先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。
5海尔集团
•产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订的运作流程
•全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；单；
课程实验报告
课程名称管理信息系统
指导教师熊云龙
学生姓名09电商刘海峰
09电商李乾
09农村区域发展陈健恒
09行政管理胡伟峰
实验地点实验室401
实验成绩
教务处制
20年月日
实验项目
名称
管理信息系统实例分析
实验
目的及要求
找一个成功的管理信息系统运用实例进行分析
实验
内容1.分析海尔信息Fra bibliotek管理实验步骤
1查找出海尔集团的信息
2海尔集团的信息系统管理模式
以订单管理为核心创新管理模式，变革业务流程
以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
3海尔集团信息系统管理的发展
•第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
SAP助海尔物流信息系统建设案例分析
SAP助海尔物流信息系统建设案例分析•作者：网络事业部来源：网络事业部•2005-3-14 9:50:43 访问次数:为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP 公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造。
经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。
系统构成 1．ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
海尔集团案例分析
下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析（上市前）
1.政治法律环境因素分析：时值改革开放初期，1985年起，国家相继 在长江三角洲，珠江三角洲，闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区，海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析：国家实行改革开放，各个行业的经济开始蓬勃 发展，海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析：海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业，品牌观念深入人心，而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象，给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析：上个世纪八十年代正值改革开放初期，包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就 干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
logotb1魅力财管奋进三班成员任务分配组长负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工负责海尔公司资料的搜集负责对海尔公司资料搜集的整理撰写海尔公司简介负责海尔公司财务管理目标分析负责海尔公司微观环境分析不参与负责海尔公司财务管理目标分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析负责海尔公司微观环境分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析haier公司简介目标公司环境财务管理海尔职工下面请xx带来海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌1984年创立于中国青岛现任董事局主席首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人
案例分析海尔B2B
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。
然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。
然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。
海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。
海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。
这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。
通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。
自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。
西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。
这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。
北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。
北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。
在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。
海尔企业ERP实施案例分析
一ERP定义：ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
二海尔企业：简介：海尔LOGO（总部大楼）海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
美国天文学家海尔（Georage ElleryHale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。
三分析海尔企业E R P：1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3协同工作套件W3管理软件金色快车GEURP软件I6工程项目管理软件Psoft软件管理部分图使用这些软件的作用1.提高运作效率。
管理会计信息化-案例
海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。
同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。
通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。
在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。
海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。
海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。
通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。
一、预算管理的信息化海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。
为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。
海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。
首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。
其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。
第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。
以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析•关于海尔•前身：1955年组织起来的一个手工业生产合作社•海尔集团创立于1984 年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来•84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
•海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团•海尔发展的三个阶段•第一阶段是“直线职能型”组织管理•第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理•第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构第一阶段“直线职能型”组织管理直线职能型结构特点：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
好处：比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
•海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
•经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
企业信息化的成功案例分析
企业信息化的成功案例分析企业信息化是现代企业发展的必然趋势，因为信息化可以让企业更高效地管理自身资源，提高生产力和盈利能力。
本文将从不同企业类型的角度，分析成功的信息化案例，并归纳出其中的关键因素。
一、制造型企业制造型企业是以生产为核心的企业，重视生产效率和生产规模的提升。
在信息化的过程中，这类企业通常围绕生产流程和供应链管理进行数字化转型。
以国内家电企业海尔为例，该公司实施了“海尔微创新”战略，以初创公司和企业内部孵化器的形式推动产品智能化、产业生态化和场景化创新。
在具体应用中，海尔通过大数据和物联网技术，建立个性化的家电智能生态平台，该平台可以实现与用户交互、智能运营、产品维护等功能，最终实现企业盈利和用户价值的双赢。
二、服务型企业服务型企业是以提供服务为核心的企业，例如餐饮、酒店、医疗等企业。
在信息化的过程中，这类企业通常围绕客户体验和流程优化进行数字化转型。
以中国移动公司为例，该公司将信息化视为全面提升服务水平的重要手段，推出了很多信息化产品和服务。
例如搜狗输入法、神州租车等，这些产品和服务都能在智能手机客户端上方便地使用。
同时，中国移动还在其服务过程中采用人工智能技术，将问题分类、自动评估处理，提高了客户服务的满意度。
三、零售型企业零售型企业是以经营零售业务为核心的企业，例如超市、百货店等。
在信息化的过程中，这类企业通常围绕销售优化和精准营销进行数字化转型。
以国内大型超市集团苏宁易购为例，该公司实施了整个产业链的数字化建设，包括个性化商品推荐、智慧门店等方面。
例如苏宁易购在其门店中安装智能化设备，实现了用户体验的升级。
同时，在线上领域，苏宁易购也加强了“全渠道营销”策略，“手机+社交电商+物流”模式，实现了线上线下的全面融合。
通过以上几个成功案例的分析，可以归纳出企业信息化过程中的关键成功因素：1、正确的战略规划：“信息化不等于数字化”，企业应该为其战略规划确定信息化的优先级和目标。
2、合理的技术落地：企业应该根据自身发展需求，选择合适的新技术，并将其落地应用于具体生产和服务流程中。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔案例分析
电子信息技术在现代采购中起到了什么作用
这是一个属于互联网的时代，所有企业都面临着互联网浪潮的强 力冲击，电子商务无论从技术实现还是社会大背景都日益成熟。借 助于信息技术手段的创新，实现物资采购工作的网上招标、网上竞 价、货比三家，利用电子商务来重新整合资源，规范业务流程，对 于企业信息化来说是一个良好的契机。 1)降低采购成本。随着企业之间竞争加剧，公司领导纷纷要求物资 管理部门降低采购成本。 2)采购知识体系更新。随着中国加入WTO，中国政府对关税的进一 步降低，国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。 3)顺应网络时代信息化趋势。电子采购的企业认为电子采购比传统 采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔 的选择余地。另外，在采购单价及采购管理费用上的开支也可大幅 度减少 作为对于传统物资管理工作的技术创新，企业实施电子采购系统， 必将碰到管理和业务方面的种种困难，只要我们充分准备、塌实工 作，就一定能够找到解决问题的办法。
同步化采购，配送，生产有什么优势
• 同步化采购，配送，生产，是“JIT”的重要组成部分。 • 准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高 购物的质量、获得满意交货等效果。同步化采购模式和传统的采购模式的不 同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单 运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必 须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工 作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过 程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资 在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订 单发生改变。 • 同步化配送优势： • 经济性：物资流通及料件周转快，加速资金回笼，降低生产企业的物流 成本； • 时效性：配送业务在本质上缩短了物料的仓储及中途环节的时间，使货 物从供应商抵达工厂之间的时间和数量达到一个最侍的比例； • 准确性：赢得客户这是最最少的要求。一方面配送业务人员素质的保证， 另一方面采取多方面措施，定期清点，特地关于宝贵部品采取隔离式管理， 定期循环抽检等方式进行控制； • 合理性：节约费用；可进行存储，分拣，集散等操作，按客户要求可进 行质量检测处理。 • 同步化生产优势： 生产流程化 平衡化生产 • 生产同步化，配送同步化，采购同步化，为海尔大大降低了成本，节省了时 间，赢得广阔客户，从整体上提高了海尔的竞争能力。从而获得最大利润。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
管理学信息管理案例分析
案例2 神龙公司供应链管理
• 在激烈的市场竞争中，神龙公司认识到应以自 身为核心，与供应商、供应商的供应商乃至一 切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切 向后的关系组建一个链网结构，建立战略合作 伙伴关系，委托链网上的每一个个体完成一部 分业务工作，那么神龙公司则可轻装上阵，做 好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅 长的关键性业务工作，从而极大地提高神龙公 司的竞争力，取得期望的经济效益。这就是神 龙公司采用供应链管理模式的初衷。
对于系统的成功实施，格力电器认为以下 几个方面值得注意：
1.产品基础数据的准备是项目成功与否的 关键，完整、准确地准备好基础数据，项 目就成功了一半。
2.实施各阶段责任明确，及时总结，步骤 分明，文档完整、准确。
案例3 格力公司ERP
✓ 3．加强沟通、宣传工作，佐以严密的培 训计划，保障项目的良性运转，避免部分 部门、分厂因工作紧张，以应付生产为借 口，对项目实施支持和配合不够。
的关系。 ✓（2）神龙供应链设计涉及哪些
主要内容。
案例3 格力公司ERP
案例3 格力公司ERP
珠海格力电器股份有限公司组建于1991 年，是中国目前生产规模最大、技术实力 最雄厚的大型专业化空调企业。年产家用 空调器能力达1000万台（套）,商用空调 年产值30亿元。至今已开发出包括家用 空调、家庭中央空调和商用中央空调在内 的20大类、100多个系列、3000多个品 种规格的产品，空调品种规格之多、系列 之齐全居全国同行首位。而这个成绩的取 得与格力利用信息化手段息息相关。
案例1 海尔公司步入信息化时代
❖在海尔集团，规划发展中心和信息中 心是同一个部门，两者的结合体现了 “信息为集团规划发展提供服务”这 一重要的原则。经过了5年多的努力， 应用众多高新技术，并从信息搜集的 渠道和处理手段着手，结合企业的实 际应用，已经逐步推广并实施信息网 络构造和计算机技术的应用。
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企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：******** 姓名：*** 目录： 一、海尔集团简介……………………………………………………1 二、案例来源 2.1案例一…………………………………………………………1 2.2案例二…………………………………………………………2 2.3案例三…………………………………………………………3 2.4案例四…………………………………………………………4 2.5案例五…………………………………………………………5 三、近期资讯 3.1资讯一…………………………………………………………6 3.2资讯二…………………………………………………………6 3.3资讯三…………………………………………………………6 3.4资讯四…………………………………………………………6 3.5资讯五…………………………………………………………6 3.6资讯六…………………………………………………………7 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力………………………………7 4.2威胁和劣势……………………………………………………8 4.3总结……………………………………………………………8 五、本学期收获………………………………………………………8 1
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
二、案例来源
2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 http://www.docin.com/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国 2
42个大中城市的备品备件管理。 （6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。 （7）先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。 第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。 总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。
2.2案例二： 海尔信息化——向“零标准”看齐 信息来源：豆丁网 http://www.docin.com/p-113127114.html 作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。 该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。 整合后海尔业务流程运作如下： （1）全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单； （2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单； （3）产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产； （4）物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流； （5）资金流搭建全面预算系统。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应 3
商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
2.3案例三：
信息化对海尔空间组织变革的驱动作用 信息来源：中国知网 孙中伟. 信息化对海尔空间组织变革的驱动作用[J]. 经济地理,2009,06:955-959. 海尔组织管理体制已经历直线职能式、矩阵式和事业部制三个阶段，现在采用的是流程型组织结构结合组织管理体制变革，海尔于1999年10月开始推行以“市场链”为纽带的企业组 织流程再造，海尔市场链同步流程以信息化和 OEC（overall every control and clear）为基础，通过以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，整合全球供应链资源和全球用户资源，实现“零库存”、“零运营资本”以及与用户“零距离”的目标。它包括管理流程、业务流程、支持流程和基础框架四部分，每部分又含若干模块或支持平台。 海尔信息化对物流的组织作用表现为： 订单信息流是物流流动的推动力，在总体上掌控物流状态、方向、数量及地域范围。如物流中心的原料和成品都包含订单信息，即原料按订单采购和入库，成品按订单生产和发货，物流中心成为一个为下一站配送的中转站，而不是传统意义上的仓库，实现了“过站式”物流。 借助ICT（Information Communications Technologies）提高对物流运动过程的监控。首先，物流控制管理的信息化，要求每笔货物的收发和运输都要输入系统，从而保证了数据的完整性和实时更新；其次，通过计算机控制激光导引车堆垛机和穿梭车，实现在物流中心内物料的自动存取及信息的自动化处理； 应用条形码和GPS有效监控原料和成品在道路上的运输过程。 海尔信息流对人流的导引作用 在海尔内部，信息流对人流的导引指所有的员工流动都必须围绕订单信息流中心展开，具体表现就是人单合一“T”模式。“人”就是“自主创新的战略事业单位”，“单”就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU；直接销售到位、直接发运到位是实现人单合一的前提；正现金流是企业生存的必需条件。T（Time、Targent、Today、Team）模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即将集团创造订单、获取订单、执行订单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点向两端推进。通过该模式，海尔实现了员工在企业内的最佳流动。 在海尔外部，信息流对人流的导引指海尔与供应商和客户之间的人员往来都可以依据信息流来进行。海尔通过网络空间的电子商务方式，与供应链上企业可通过互联网帮助完成部分业务，网上在线交流也可部分替代面对面交流。如一位供应商的中国业务代表在与海尔实现协同电子商务后写信说：“以前我每周都要到海尔，既要落实订单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌，有时候根本顾不上拓展新的业务。……自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加投标、查订单、跟踪订单等等工作，大大节省了人力、物力和财力……”。