海尔公司企业文化成功案例分析
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
管理案例与分析 - 谈海尔优秀企业文化
从海尔人永恒的“自以为非”价值观 与吃“休克鱼”理论谈海尔成功的企业文 化
一 、海尔现景
• 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时 代浪潮中。27年来，海尔始终以创造用户 价值为目标，一路创业创新，历经名牌战 略、多元化发展战略、国际化战略、全球 化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为 全球白色家电第一品牌。
四、对海尔激活休克鱼的深层思考
• 张瑞敏的解释是：鱼的肌 体没有腐烂，比喻企业的 硬件很好，而鱼处于休克 状态，比喻企业的思想、 观念有问题，导致企业停 滞不前。这种企业一旦注 人新的管理思想，有一套 行之有效的管理办法，很 快就能够被激活起来。 • 而海尔又是靠什么吃休克 鱼的呢？
理 念 力 力
OEC SST
文 化
.海尔的理念与文化力
• 在海尔的这些理念中，我们层层分析，可以先从它的生存 理念出发：
• A.永远战战兢兢，永远如履薄冰
• 在这一点上，海尔要求的是员工在工作中大胆的尝试大胆 的创新。这样才能够使得海尔的产品在不断适应市场的变 化。在员工大胆的提出问题，然后再工作中解决问题，就 使得整个海尔的产业链条处于更新状态。不断的推陈出新。 所以，海尔鼓励员工要大胆的改进。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障
• 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员 工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一 目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的 人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。 每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价 值，企业价值和股东价值自然得到体现。 • 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理， 从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我 的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 • 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保 障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
案例分析答案
案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。
企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。
2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。
企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。
、浅层次海尔文化，如。
、中层海尔文化，如。
、深层海尔文化，如。
、里层海尔文化，如。
、内层海尔文化，如。
、海尔文化内核，如。
，无不体现全体海尔人集体参与。
3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。
因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。
不能一人说了算。
（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。
2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。
海尔—赛马不相马案例分析总结
S（索赔）
按生产计划每欠产 一台兑现-0.5元。 （超产按计件索酬） 产品审核值每上升 1分兑现-5元，出现 B级缺陷每个兑现50元。 返修率每上升0.1% 兑现-1元。 1.
T（跳闸）
连续3天欠产且每次超过50 台，主任警告一次。并否决 当月20%工资。 本月内欠产超过6次，每次 超过30台，主任否决50%工 资。 一月内10次欠产，主任否决 全部工资并下岗试用。 产品审核及返修率实际完成 都超过指标110%，班长否 决50%工资，超出指标120%， 主任否决全部工资并下岗试 用。 连续3天欠产且每次超过50 台，班长警告一次，并否决 当月20%工资 本月内欠产超过6次，主任 否决50%工资 一月内10次欠产，主任否决 全部工资，并下岗试用 发泡合格率实际完成低于指 标90%，主任否决50%工资， 低于指标80%，主任否决当 月工资并下岗试用
3.
4.
5.
4.
5.
按生产计划每欠产 一台索赔-0.5元。 因漏检原因造成工 序下返修，每台被 对方索赔0.5元 因漏检原因造成产 品审核C级缺陷被 下工序索赔-5元，B 级缺陷按-25元被索 赔。 发泡合格率每低 0.1%，索赔-5元。 溢料、划伤、凹凸 每超1个兑现-5元。
1.
2. 3. 4.
案例分析总结
案例分析总结
1、全面质量管理
案例：1985年12月的一天，张瑞敏的一 位朋友要买一台电冰箱，但挑了很多台
都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。
同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映 海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问 题。 张瑞敏立即带领管理人员去仓库检 查，发现仓库里同一批次的400多台电冰 箱中，竟然有76台不合格。于是，他抡 起大锤亲手砸毁了第一台。
海尔的企业管理案例
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
案例分析海尔企业文化
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
企业文化案例@王一帆
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭 企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
企业文化案例@王一帆
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如 何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？
企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
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什么是海尔企业文化？
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值 观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程 中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新 为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术 创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、 从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也 在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文 化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌， 为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价 值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化层次
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化 3、精神文化
海尔企业文化
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组 织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴 随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界， 海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动 参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的 世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工 个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实 现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
海尔企业精神、工作作风诠释
第二个十年
海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 1995 年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始 聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志， 海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者， 创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执 着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、 追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取 向， " 迅速反应、马上行动 " 成为海尔创造比较优 势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、 人才等巨大差距的海尔，以跨越 式赶超为动力， 义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界 名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中， 海尔排名第四。
海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业 语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业 追求。 创业 21 年、已全面搭建全球本土化 框架的海尔竞争的新方 向，海尔将开始企业精神和工作 作风的新一轮升级创新。
海尔企业精神、工作作风诠释
案例：海尔文化走进哈佛讲坛
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海 尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展 最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功 的因素？你若是张先生，又如何做出决策？ 海尔管理为什么是有效的？一条休克鱼为什 么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化 就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化 案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作 了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中， 我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家， 以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界， 认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事 件在中国企业管理史上具有重要历史意义， 它说明，中国企业只要创新，同样也可以在 企业管理方面为世界做出贡献
第一个十年
海尔精神：无私奉献追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
从 1984 到 1995 ，海尔十年创业，从无到 有、从小到大，立志要干出中国最好的 冰箱的海尔创业者们，发出了 " 无私奉 献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂， 要想后来居上，必须速度制胜， " 迅速 反应、马上行动 " 成为当时全体海尔人 一致的工作作风。在这种企业精神和工 作作风的推动下，海尔十年创业首战告 捷，创出中国家电第一名牌。
案例：海尔文化走进哈佛讲坛
1998 年 3 月 25 日，在美国哈佛商学院内， 工商管理硕士二年级学生的课堂上是一 番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地 迎接一位陌生的老师——来自中国的企 业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面 临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授 循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手 臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。 其中有拉美人、日本人，更多的是美国 人。
海尔企业文化的成功
第一个十年，创业，创出中国第 一名牌！ 第二个十年，创新，走出国门， 创国际化企业！
第三个十年，创造资源，实施全 球化品牌战略。海尔企业精神的 创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始 至终胸怀着一个崇高的指向：创 世界顶级品牌！
海尔企业精神、工作作风诠释
第三个十年
海尔精神：创造资源美誉全球 海尔作风：人单合一速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的 5 万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品 牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新 的企业精神--"创造资源美誉全球"应运而生。 “创造资源 " 本质上是创新。与国际顶级企业相比， 目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下， 海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞 争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。 海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔 世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，"人单合一速决速胜"，就成为 海尔工作作风的最新表述。"人单合一是手段，"速决 速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然 后以速度取胜。