绩效考核与管理(张晓彤)-new

这样的场景熟悉吗错在哪里
• 1, • 2, • 3,
啤酒是怎么偷到手的？
盖洛普公司“S”路径
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
关于绩效考核的 三个思考 •绩效考核可以解 决企业什么问题 •您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ •绩效考核是谁的 责任？怎么分工
关于绩效考核三 个具体方法 •如何设定量化指 标并分解给部门 •如何评估员工绩 效并做绩效面谈 •考评结果的综合 应用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关于绩效考核的 三个思考
？
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见） • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力
如 何 做 绩 效 面 谈
关于绩效考核三个具 体方法
1. 如何设定量化指标 并分解给部门
2. 如何评估员工绩效 并做绩效面谈 3. 考评结果的综合应 用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、 二、 “轰”！ 三、
• 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作
Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算”
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最 贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的 倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，
自己阅读：5，如何问话 -按照正规谈判中发问的技巧划分-1. 封闭式提问 2. 开放式提问 3. 婉转式提问 4. 澄清式提问 5. 探索式提问 6. 借助式提问 7. 强迫选择式提问 8. 引导式提问 9. 协商式提问
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
练习
1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小
2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存 电脑程序中的编码错误
3 在1/1前减少当前经营所需的费用
4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超 过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加200000美元
• 封闭式提问
“您是否认为售后服务没有改进的可能?” • 开放式提问 “您建议售后服务怎样改进?” • 婉转式提问
不做+无反应 =
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈
如何不盲目-找出障碍：员工为什么 绩效不高？
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
如何不盲目-找出障碍：员工为什么 绩效不高？
• 1, • 2,
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
STOP 停！
–Talk about positive outcomes （谈些积极的事情）
3,如何接受员工的反馈
仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解
承认你听到的和懂得的而不去争论
整理你听到的，然后决定你同意什么
4，如何做个好的倾听者
“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；
“敷衍了事”：嗯…喔…好好…略有反应其实心不在 焉 “选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己 意思相左的一概自动消音过滤掉
“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动 式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确 实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能 听出说者的本意、真意，仍值得怀疑
建设性反馈方法1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach –先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表 现 –最后以肯定和支持结束 不太好的消息
好消息
建设性反馈方法2
• BEST反馈 –Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见）
如何不盲目-找出障碍：员工为什么 绩效不高？
• 1, • 2,
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
如何不瞎忙-抓住重点
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
对个人的利益 • 个人被认同感，有价值感 • 对其技能及行为给予反馈 • 激励性 • 工作导向性 • 参与目标设定的机会 • 讨论自己的观点及让经理 聆听自己抱怨的机会 • 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 • 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量
绩效考核与绩效管理 --回报率最高的投资
张晓彤
张晓彤简介
• 教育背景： 英语 心理学 • 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询 师 琢磨新话题： 1，80后90后员工 的“管”“理” 2，压力管理中的 “压”和“力”
• 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企
我们将涉及：
关于绩效考核三 个层次管理 •如何不茫然-企 业战略先行 •如何不盲目-找 出影响绩效的障 碍 •如何不瞎忙-抓 住考核容易出错 的重点
准备
开始 进行反馈
结束
沟通的冰山模式
环境
话题 5-20%工作层面 80-95%关系层面
工作层面---说出的内容 事实,信息
个人关系层面---如何说 过程,感觉
1.如何表扬员工
正面反馈
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
2，如何给与员工建设性反馈
请您来“对号入座”
• 黑熊
•1 •2 •3 •4
• 棕熊
•1 •2 •3 •4
•5
•5
思考三： 绩效考核是谁的责任？怎么分工？
这样的场景熟悉吗错在哪里
• CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，报批后，培训并督促施行 • 人力资源总监持有专业证书，以她的专业知识制定 出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识 • 总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了 这套措施，并且认真进行了培训 • 接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为计划是错的，或者说员工和经理 根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！
资源需求
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
1. 绩效考核可以解 决企业什么问题 2. 您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ 3. 绩效考核是谁的 责任？怎么分工
思考一：绩效考核可以解决 企业的什么问题？ • 有人没事干，有事没人干
• 有人不能干 • 有人能干也不干 • 有人能干愿干却不让他干
思考二：您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
哪种沟通让人觉得舒服？
方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐 突了，你需要从现在开始接受职业化的训 练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾 客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意 到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一 些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕 竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”