张晓彤人力资源培训课程PPT课件
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人力资源管理之人才选用育留(张晓彤).pptx
• 90年出生的员工在工厂也快占主体
张杰，Jason
内容介绍
总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
培训与 职涯规 划-育才篇
绩效考 其实激 核与绩 励并不 效管理 难— -用才篇 留才篇
思考一： 人力资源管理 重要到什么程度了？
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
•IQ 智商 •EQ 情商 •AQ 逆境商(抗压能力)
张杰，Jason
面试到底问哪几个方面？--面试维度
维度（负责网通的大客户销售代表） ☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
• 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。
• 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
行为
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您☺
很重要，所以做 是我该做的 我要做
Hale Waihona Puke 生来就是做这事 的料共赢：
老板定方向 HR定方法 中层执行
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
模块一 如何看人不走眼
--选才篇
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起选材， 我们的表情
看人不走眼，其实并不难☺
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么
张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义(2)(1)
棕熊想:
– 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采 回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
– 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。
– 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布
– 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最 多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
第五级 自我实现需求
第四级
尊重需求 高层次需要
第三级
归属需求
第二级
安全需求
低层次需要
第一级
生理需求
贺茨伯格的双因素理论
• 激励因素: 工作本身,社会承认,责任， 成就,发展,进步;
• 保健因素:公司政策与行政管理.工资, 工作条件,与上级的关系,与同事的关 系,与下级的关系,安全地位等
• 激励因素: 满意/不满意 • 保健因素:没有不满意/不满意
A –Agreed 双方同意
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
INVESTIGATE 研究型
ARTISTIC 艺术型
SOCIAL 社交型
让我们与企业一起成长
• 如何使员工与公司共同成长？
导入期
成长 期
贡献 期
企业人
只有员工与
张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动 人才浪费 人上进的 组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？
Human Resource 人力资源
• 还是什么的缩写？
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 ―您有什么缺点？” • 2 ―您的榜样是谁？” • 3 ―您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 ―你理想的工作是什么？” • 5 ―为什么我们要聘用你？”
一个学生可以被老师骂死
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质
信不信由你
• 一个美国总统在中国甚至当不了国 家公务员
• 一只苍蝇可以打败一个世界冠军
• 一个学生可以被老师骂死
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
张晓彤人力资源培训课程PPT课件
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训
招聘中的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情绪智能 • 寻找“超人”
选才篇：HR vs 一线经理
• HR
–设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –取证 –参与雇佣决定 –给经理以适当培训及
咨询
• 一线经理
–确定所需的能力 –评估候选人 –做雇佣决定
选才所包括的内容
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 行 为
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训
招聘中的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情绪智能 • 寻找“超人”
选才篇：HR vs 一线经理
• HR
–设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –取证 –参与雇佣决定 –给经理以适当培训及
咨询
• 一线经理
–确定所需的能力 –评估候选人 –做雇佣决定
选才所包括的内容
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 行 为
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
张晓彤讲义《人力资源管理实战》机密讲义下58页PPT
• “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会 灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进 行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度， 否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要 触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水， 决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的
• 保证评估公平
– 管理层评审
– 上诉系统
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙 绩效考核流程
• 获取对该系统的支持
– 管理层的支持
– 员工的支持
• 选择适当的评估工具
– 实用性
– 成本 – 工作性质
慎用360度反馈
• 选择评定者
• 确定评估的时间安排
留
布置挑战性强但可努力完 成的任务
人
及时准确地进行评价和反 馈
法
让其做完整的工作而非协 调性工作
让其参加工作讨论及决策 的制定
使他们有权利控制他们自 身的工作
让其在团队中工作 对其工作表扬和认可 让其做协调性工作
弗隆的期望理论
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会 灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进 行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度， 否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要 触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水， 决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的
• 保证评估公平
– 管理层评审
– 上诉系统
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙 绩效考核流程
• 获取对该系统的支持
– 管理层的支持
– 员工的支持
• 选择适当的评估工具
– 实用性
– 成本 – 工作性质
慎用360度反馈
• 选择评定者
• 确定评估的时间安排
留
布置挑战性强但可努力完 成的任务
人
及时准确地进行评价和反 馈
法
让其做完整的工作而非协 调性工作
让其参加工作讨论及决策 的制定
使他们有权利控制他们自 身的工作
让其在团队中工作 对其工作表扬和认可 让其做协调性工作
弗隆的期望理论
张晓彤企业培训年度规划和培训体系建立.pptx
关注发展问题 • 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 • 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 • 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职
培训的价值得到了正式的认可 • 培训计划更多地考虑个人需要
聚焦阶段：自觉学习不断提高
• 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件
• 追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会
• 经常实施OJT 在岗 训练
培训中心
• 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
• 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言
• 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理
• 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效
• 培训与企业战略和个人目标相联系 • 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 • 自行选择培训课程 • 更加重视评估培训与发展活动的效果 • 培训的职能范围扩大 • 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 • 允许失败并将其视为学习过程的一部分
4. 不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
或浮华 • 培训的运作是非系统性的 • 培训是功利性的 • 培训是培训部的事 • 培训职能只归培训部 • 以纯粹的基础培训为主
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 • 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 • 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职
培训的价值得到了正式的认可 • 培训计划更多地考虑个人需要
聚焦阶段：自觉学习不断提高
• 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件
• 追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会
• 经常实施OJT 在岗 训练
培训中心
• 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
• 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言
• 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理
• 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效
• 培训与企业战略和个人目标相联系 • 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 • 自行选择培训课程 • 更加重视评估培训与发展活动的效果 • 培训的职能范围扩大 • 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 • 允许失败并将其视为学习过程的一部分
4. 不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
或浮华 • 培训的运作是非系统性的 • 培训是功利性的 • 培训是培训部的事 • 培训职能只归培训部 • 以纯粹的基础培训为主
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
张晓彤如何成为高效人 力资源管理者
2020/11/14
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
课程内容
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 HR的角色 及解决方 案
模块三 四种HR角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 HR的业绩
讨论及行动计划
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
第一部分 HR定位
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
HR的4个角色
未来/策略性
战略伙伴
变革先锋
Strategic Partner Change Agent
流
人
程 专业的基础管理
员工的主心骨 员
Effective Basics Employee Champion
日常事务/作业性
DAVE ULRICH
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
发生事故时，迅速、准确地提供报 告
掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并
就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析
原因、就事故预防提出意见并向
“职业安全与健康管理”组织提交
必要张的晓彤报如表何成为高效人力资源管理者
共 赢
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
2020/11/14
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
课程内容
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 HR的角色 及解决方 案
模块三 四种HR角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 HR的业绩
讨论及行动计划
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
第一部分 HR定位
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
HR的4个角色
未来/策略性
战略伙伴
变革先锋
Strategic Partner Change Agent
流
人
程 专业的基础管理
员工的主心骨 员
Effective Basics Employee Champion
日常事务/作业性
DAVE ULRICH
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
发生事故时，迅速、准确地提供报 告
掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并
就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析
原因、就事故预防提出意见并向
“职业安全与健康管理”组织提交
必要张的晓彤报如表何成为高效人力资源管理者
共 赢
张晓彤如何成为高效人力资源管理者
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更加多样化的队伍
《人力资源经理的选择》
• 一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被 一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在 天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂 来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题要 解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力资 源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是 让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择 你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定， 我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这 个电梯可直达地狱。”
为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展
提出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础
忙
盲
概论：胜任素质（Competency）的历史简介
–最早 (50年代初) 由哈 佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在 美国国务院尝试应用
–麦克里兰博士在1973年 发表的一篇文章标志着 胜任素质运动的开端
–胜任素质的概念在企业 界得到广泛的应用
行为原因的分层模型
技能 知识
价值观 自我定位
人力资源管理---选,育,用,留 --打造21世纪核心人才力
内容介绍
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理--用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇
供您问问题：
模块一 职责分清，以达共赢
•企业内耗的原因 •经理与HR 的角色定位 经验分享--经理指南--有效降低企业 内耗
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才
员工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
健康的劳动关系
对一线经理进行培训，帮助他们了解和
劳
坚持贯彻劳动解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误
动 关
有关法规执行，申诉的最终裁决在对上 述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判
在如何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方就投诉问题达成 最终协议
系
保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
HR 人力资源人员
NOKIA经理指南
预防性管理
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 行 为
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
• 地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯， 来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡村 俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行及 人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并祝 福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一起 的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上他 们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构成 的晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源经 理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道 这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时 间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都和她握手 并挥手向她告别。 电梯直接上升上升，St.Peter正在 等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训
发生事故时，迅速、准确地提供报告
开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与 健康管理”组织提交必要的报表
共 赢
茫
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
《人力资源经理的选择》
• 一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被 一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在 天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂 来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题要 解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力资 源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是 让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择 你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定， 我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这 个电梯可直达地狱。”
为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展
提出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础
忙
盲
概论：胜任素质（Competency）的历史简介
–最早 (50年代初) 由哈 佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在 美国国务院尝试应用
–麦克里兰博士在1973年 发表的一篇文章标志着 胜任素质运动的开端
–胜任素质的概念在企业 界得到广泛的应用
行为原因的分层模型
技能 知识
价值观 自我定位
人力资源管理---选,育,用,留 --打造21世纪核心人才力
内容介绍
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理--用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇
供您问问题：
模块一 职责分清，以达共赢
•企业内耗的原因 •经理与HR 的角色定位 经验分享--经理指南--有效降低企业 内耗
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才
员工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
健康的劳动关系
对一线经理进行培训，帮助他们了解和
劳
坚持贯彻劳动解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误
动 关
有关法规执行，申诉的最终裁决在对上 述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判
在如何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方就投诉问题达成 最终协议
系
保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
HR 人力资源人员
NOKIA经理指南
预防性管理
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 行 为
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
招聘如何给公司带来竞争优势
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
• 地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯， 来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡村 俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行及 人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并祝 福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一起 的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上他 们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构成 的晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源经 理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道 这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时 间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都和她握手 并挥手向她告别。 电梯直接上升上升，St.Peter正在 等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训
发生事故时，迅速、准确地提供报告
开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与 健康管理”组织提交必要的报表
共 赢
茫
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作