人力资源管理实务第七章员工培训精品PPT课件
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人力资源管理之员工培训课件
▪ 员工培训：简称培训，是指组织实施的有计划的、 连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员 工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进， 从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所 承担或将要承担的工作任务。
▪ 日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先 出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一 个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养 和训练摆上重要的议事日程。
▪ 受训者原因方面
➢ 学员在培训过程中参与意识差
➢ 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益
▪ 培训教师原因方面 ➢ 培训教师缺乏企业背景
人力资源管理之 员工培训
构建人力资源培训与开发体系
▪ 现代企业人力资源培训与开发体系设计包 括：
➢ 两大核心、三个层面、四大环节 ➢ 培训开发系统图如下所示：
▪ 组织分析的信息来源
➢ 组织目标和公司计划
➢ 人事统计
➢ 向高层经理咨询
➢ 产量、质量和业绩数据
➢ 部门布局变化 ➢ 财政预算
人力资源管理之 员工培训
工作（任务）层面分析
▪ 目的
➢ 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员 工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和 能力的描述。
▪ It’s more important to do the right things than to do things right.
▪ 彼得•德鲁克
人力资源管理之 员工培训
培训需求分析
所谓需求培训需要分析，就是在规划 与实施每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员或工作人员对组织的任务及其成 员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训以及培训内容的一种 活动或过程，它既是确定培训目标、制定 和实施培训方案的前提，也是进行培训成 果评价的基础。
▪ 日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先 出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一 个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养 和训练摆上重要的议事日程。
▪ 受训者原因方面
➢ 学员在培训过程中参与意识差
➢ 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益
▪ 培训教师原因方面 ➢ 培训教师缺乏企业背景
人力资源管理之 员工培训
构建人力资源培训与开发体系
▪ 现代企业人力资源培训与开发体系设计包 括：
➢ 两大核心、三个层面、四大环节 ➢ 培训开发系统图如下所示：
▪ 组织分析的信息来源
➢ 组织目标和公司计划
➢ 人事统计
➢ 向高层经理咨询
➢ 产量、质量和业绩数据
➢ 部门布局变化 ➢ 财政预算
人力资源管理之 员工培训
工作（任务）层面分析
▪ 目的
➢ 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员 工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和 能力的描述。
▪ It’s more important to do the right things than to do things right.
▪ 彼得•德鲁克
人力资源管理之 员工培训
培训需求分析
所谓需求培训需要分析，就是在规划 与实施每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员或工作人员对组织的任务及其成 员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训以及培训内容的一种 活动或过程，它既是确定培训目标、制定 和实施培训方案的前提，也是进行培训成 果评价的基础。
人力资源部内训幻灯片员工培训实务PPT
按照制定的培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进 行。
在培训过程中，对员工的学习情况进行实时评估，及时发现和 解决问题。
根据评估结果，及时反馈给员工，并根据实际情况对培训计划 进行调整。
在培训结束后，对整个培训过程进行总结和反思，找出存在的 问题和不足之处，提出改进措施，为下一次培训提供参考和借
训提供改进依据。
THANKS
感谢观看
制定改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措施，优化培训 内容和方式。
评估结果应用
01
02
03
反馈给员工
将评估结果及时反馈给员 工，让员工了解自己的表 现和需要改进的地方。
应用于绩效管理
将评估结果与员工的绩效 考核相结合，作为员工晋 升、奖励等的重要参考依 据。
优化培训计划
根据评估结果，调整和优 化下一期的培训计划，提 高培训效果和质量。
帮助员工提高工作效率、提升工 作质量、增强工作能力，同时增 强组织的竞争力。
培训的重要性
提高员工的专业技能 和知识水平，增强个 人和组织的工作效率 。
提升组织的形象和声 誉，增强组织的竞争 力和市场地位。
增强员工的归属感和 忠诚度，提高员工的 工作满意度和组织承 诺。
培训的种类与方式
01
02
03
随着技术的不断进步，培训形式将更 加多元化，如在线培训、虚拟现实培 训等，为员工提供更加便捷、高效的 学习方式。
对人力资源部的建议
人力资源部应持续关注行业动态 和最新培训理念，及时更新培训
内容和方法。
加强与业务部门的沟通与合作， 了解业务需求，制定更具针对性
的培训计划。
建立完善的培训评估体系，对培 训效果进行科学评估，为后续培
人力资源管理员工培训PPT课件
添加 标题
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定义：根据员工的 个人需求和职业发 展目标，量身定制 的培训计划和课程。
目的：提高员工的 工作技能和知识水 平，同时提升员工 的满意度和忠诚度。
实施方式：通过员 工个人发展计划、 职业规划、绩效评 估等手段，了解员 工的需求和职业发 展目标，根据这些 信息制定个性化的 培训计划和课程。
特点：经济、高效、省时，能够同时对大量员工进行培训，员工可以在短时间内掌握较多的知 识。
适用范围：适用于知识、技能、理念的传授，以及员工意识、观念的转变。
实施要点：注重语言表达清晰、准确、简练，避免使用抽象、模糊的语言，同时结合案例、实 例等辅助材料帮助员工更好地理解。
演示法
优点：形象、直观、容易 理解
优势：能够更好地 满足员工的需求， 提高员工的参与度 和积极性，从而提
升培训效果。
跨界合作培训
定义：跨界合作培训是指不同领域、不同行业、不同文化之间的合作，共同开展培训计划和项目。
目的：通过跨界合作，可以扩大培训的范围和深度，提高员工的综合素质和技能水平，同时也可以促进企 业之间的合作和交流。
形式：跨界合作培训可以采取多种形式，如联合培训、交换培训、分享会等。
员工培训可以帮助员工更好地了解和接受公司的文化理念，从而促进公 司文化的传承。
通过员工培训，员工可以更好地了解公司的使命和价值观，从而更好地 为公司的发展做出贡献。
员工培训还可以提高员工的归属感和忠诚度，从而促进公司的稳定发展。
员工培训可以增强公司的凝聚力和向心力，从而帮助公司更好地应对市 场竞争。
的能力和技能差距。
制定计划：根据分析结果， 制定相应的培训计划，包括 培训内容、时间、方式等。
人力资源管理概论第07章.ppt
❖ 人员培训的作用有以下两大方面。
(1) 对社会组织的作用有：第一，鼓舞士气。第二，增强社会组织的竞争 力。第三，增强社会组织应对变化的能力。第四，可以提高社会组织 的效率。第五，留住社会组织的宝贵人才。第六，可以为社会组织节 省成本。第七，维持一个稳定的工作标准。
(2) 对员工个人的作用有：第一，增强工作主动性，克服惰性。第二，更 深刻地认识自己的工作。第三，增长知识。第四，有助于职业生涯的需 要的知识、技能，也可以着眼于未来组织的工作要求，从长远角度来 考虑，它是一种对人力资本的投资。
❖ 人力资源教育则是指通过系统的、正规的、整体的教学或实践等活动 来提高教育对象的素质，包括知识、能力和品德修养等，以适应未来 的情况。
❖ 人力资源培训是指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识、技 能和技巧为目的的指导活动，使培训对象具有完成某项工作所必需的 技能。
❖ 2. 员工培训的形式
❖ 一般来说，员工培训根据组织的不同需要而有所差别，组织的规模、 经营内容、项目经费、培训目的和参加培训的人数等都影响到培训形 式的选择。
❖ 员工培训的形式多种式样，可以按不同的标准来分类。
(1) 按在职程度划分为：在职培训和非在职培训。
❖ 第一，在职培训，是员工不离开工作岗位，由上级或有经验的员工对 新员工和需要进行培训的员工或下级进行现场指导、讲授和示范，由 受训者通过实际操作来完成的一种培训，这是最常用、最必要的一种 培训方式。其最大特点是受训者不离开工作岗位，节省培训成本，因 此广为各类组织所采用。在国外，这种培训形式也得到广泛采用，在 有些国家甚至还得到政府的支持，如美国，政府为了鼓励社会组织实 施在职培训，会为那些专门对无法胜任工作的人提供在职培训的企业 提供资助。在职培训的具体表现形式有半脱产培训和不脱产培训两种。
(1) 对社会组织的作用有：第一，鼓舞士气。第二，增强社会组织的竞争 力。第三，增强社会组织应对变化的能力。第四，可以提高社会组织 的效率。第五，留住社会组织的宝贵人才。第六，可以为社会组织节 省成本。第七，维持一个稳定的工作标准。
(2) 对员工个人的作用有：第一，增强工作主动性，克服惰性。第二，更 深刻地认识自己的工作。第三，增长知识。第四，有助于职业生涯的需 要的知识、技能，也可以着眼于未来组织的工作要求，从长远角度来 考虑，它是一种对人力资本的投资。
❖ 人力资源教育则是指通过系统的、正规的、整体的教学或实践等活动 来提高教育对象的素质，包括知识、能力和品德修养等，以适应未来 的情况。
❖ 人力资源培训是指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识、技 能和技巧为目的的指导活动，使培训对象具有完成某项工作所必需的 技能。
❖ 2. 员工培训的形式
❖ 一般来说，员工培训根据组织的不同需要而有所差别，组织的规模、 经营内容、项目经费、培训目的和参加培训的人数等都影响到培训形 式的选择。
❖ 员工培训的形式多种式样，可以按不同的标准来分类。
(1) 按在职程度划分为：在职培训和非在职培训。
❖ 第一，在职培训，是员工不离开工作岗位，由上级或有经验的员工对 新员工和需要进行培训的员工或下级进行现场指导、讲授和示范，由 受训者通过实际操作来完成的一种培训，这是最常用、最必要的一种 培训方式。其最大特点是受训者不离开工作岗位，节省培训成本，因 此广为各类组织所采用。在国外，这种培训形式也得到广泛采用，在 有些国家甚至还得到政府的支持，如美国，政府为了鼓励社会组织实 施在职培训，会为那些专门对无法胜任工作的人提供在职培训的企业 提供资助。在职培训的具体表现形式有半脱产培训和不脱产培训两种。
第七章 职业生涯管理 《人力资源管理》 PPT课件
1）员工心理问题疏导
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
人力资源部内训幻灯片员工培训实务PPT
。
02 培训内容与方法
培训内容
岗位技能培训
针对不同岗位的职责和要求 ，提供相应的技能培训，包 括沟通技巧、团队协作、时 间管理、问题解决等。
企业文化培训
向员工传递公司的价值观、 使命和理念，增强员工的归 属感和忠诚度。
法律法规培训
确保员工了解并遵守国家法 律法规、行业标准和公司规 章制度。
安全培训
。
培训课程设计
需求分析
通过调查问卷、访谈等方式了解员工的培训 需求，为课程设计提供依据。
课程实施
按照计划组织培训活动，确保课程内容的准 确传达和有效实施。
课程规划
根据需求分析结果，制定详细的课程计划和 时间表。
课程评估
通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行 评估，为后续改进提供反馈。
03 培训实施与评估
提高员工的安全意识和应对 突发事件的能力，保障员工 的人身安全和企业的正常运 营。
培训方法
01
02
03
04
课堂讲授
通过讲解、演示和案例分析等 方式，传授知识和技能。
角色扮演
让员工模拟实际工作场景，通 过实践提高技能和应对能力。
小组讨论
鼓励员工交流、分享经验和解 决问题，促进团队协作。
网络培训
利用在线学习平台，提供灵活 的学习方式和丰富的学习资源
3
预测风险发展趋势
预测培训风险的发展趋势，以便及时采取应对措 施。
培训风险应对策略
提高员工参与度
通过调查了解员工需求，制定符合员工需求的培训计划。
灵活安排时间
根据员工的工作和个人时间，灵活安排培训时间。
优化资源配置
合理分配培训所需的场地、设备及师资力量等资源。
02 培训内容与方法
培训内容
岗位技能培训
针对不同岗位的职责和要求 ，提供相应的技能培训，包 括沟通技巧、团队协作、时 间管理、问题解决等。
企业文化培训
向员工传递公司的价值观、 使命和理念，增强员工的归 属感和忠诚度。
法律法规培训
确保员工了解并遵守国家法 律法规、行业标准和公司规 章制度。
安全培训
。
培训课程设计
需求分析
通过调查问卷、访谈等方式了解员工的培训 需求，为课程设计提供依据。
课程实施
按照计划组织培训活动，确保课程内容的准 确传达和有效实施。
课程规划
根据需求分析结果，制定详细的课程计划和 时间表。
课程评估
通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行 评估，为后续改进提供反馈。
03 培训实施与评估
提高员工的安全意识和应对 突发事件的能力，保障员工 的人身安全和企业的正常运 营。
培训方法
01
02
03
04
课堂讲授
通过讲解、演示和案例分析等 方式，传授知识和技能。
角色扮演
让员工模拟实际工作场景，通 过实践提高技能和应对能力。
小组讨论
鼓励员工交流、分享经验和解 决问题，促进团队协作。
网络培训
利用在线学习平台，提供灵活 的学习方式和丰富的学习资源
3
预测风险发展趋势
预测培训风险的发展趋势，以便及时采取应对措 施。
培训风险应对策略
提高员工参与度
通过调查了解员工需求，制定符合员工需求的培训计划。
灵活安排时间
根据员工的工作和个人时间，灵活安排培训时间。
优化资源配置
合理分配培训所需的场地、设备及师资力量等资源。
人力资源管理实务培训课件
核心人才
低价值
高价值
辅助性人才
通用人才
行政人员
普遍性
销售人员、 促销员
不同人力资源的管理方式
高
独特人才 外包合作 减少成本 辅助性人才 短期合同关系 标准化作业
核心人才
尽量内部培养，内部提升 改善关系， 稳定队伍交流
稀 缺 性
通用人才
基于现在的技能雇佣 确立正式的市场关系
战略价值 高
低
企业特色人才的规划
人力资源管理实务培 训课件
课程提纲
• 第一部分、做好企业人事专员的角 色与任务 • 第二部分、树立系统的企业人才观
• 第三部分、掌握全面的人才成本观 • 第四部分、激励和监控人才绩效 • 第五部分、持续开发人才技能
本次培训的重点安排
• 人力资源规划（招聘）
人力资源的投入（薪酬）
• • 人力资源的产出（绩效） 人力资源的梯队培育 （培训）
11、记录下阶段的绩效承诺目标
12、就资源和支持达成一致
13、简单的感谢和鼓励
•第五部分、持续开发人才技能
育人机制--培训体系设计
公司培训体系
重点四
部门的人力资源情况
谁需要培训
培训经费等资源情况 培训形式的规定
（方式、时间、地点）
育人 规划
需要什么培训
培训后要达到什么效果
培训的内涵
• 培训 =
–教育 –培训 –开发 –学习 –历练
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
视觉
眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
55%
做完整的记录
• 告知你要记录
• 看不到写什么
• 简单记录
• 事后整理
低价值
高价值
辅助性人才
通用人才
行政人员
普遍性
销售人员、 促销员
不同人力资源的管理方式
高
独特人才 外包合作 减少成本 辅助性人才 短期合同关系 标准化作业
核心人才
尽量内部培养，内部提升 改善关系， 稳定队伍交流
稀 缺 性
通用人才
基于现在的技能雇佣 确立正式的市场关系
战略价值 高
低
企业特色人才的规划
人力资源管理实务培 训课件
课程提纲
• 第一部分、做好企业人事专员的角 色与任务 • 第二部分、树立系统的企业人才观
• 第三部分、掌握全面的人才成本观 • 第四部分、激励和监控人才绩效 • 第五部分、持续开发人才技能
本次培训的重点安排
• 人力资源规划（招聘）
人力资源的投入（薪酬）
• • 人力资源的产出（绩效） 人力资源的梯队培育 （培训）
11、记录下阶段的绩效承诺目标
12、就资源和支持达成一致
13、简单的感谢和鼓励
•第五部分、持续开发人才技能
育人机制--培训体系设计
公司培训体系
重点四
部门的人力资源情况
谁需要培训
培训经费等资源情况 培训形式的规定
（方式、时间、地点）
育人 规划
需要什么培训
培训后要达到什么效果
培训的内涵
• 培训 =
–教育 –培训 –开发 –学习 –历练
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
视觉
眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
55%
做完整的记录
• 告知你要记录
• 看不到写什么
• 简单记录
• 事后整理
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（二）、实施阶段
1、编制培训计划 主要有以下几个步骤：
①根据人力资源的总体计划和上述调查分析和选择的 结果， 制定若干个培训项目计划，并确定每个培训项目的 主要内容和效果目标。
②对上述培训项目作出经费预算、师资落实途径以及 培训时间和地点的安排。
③写出计划实施方案的细节。 ④将培训计划草案送交有关部门审阅、修改批准。
3、确定培训对象
确定培训对象一般应当根据以下三个原则：
①组织急需的原则； ②关键性原则；（关键技术、关键人员优先） ③长远性原则。
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9
4、确定培训方法（两大类）
（1）员工在职培训 常见的有：
①技术知识班和管理知识技能训练； ②带职学习； ③企业轮训； ④项目培训。 （2）、员工的离职培训： ①攻读学位； ②出国培训； ③外单位培训； ④本企业离职培训。
(2)、参训员工的技能是否有所提高？工作态度有所改善？ (3)、培训的内容、方法、安排是否合适？师资选择是否得当 ？ (4)、费用分配和开支是否合理？ (5)、有哪些问题需要改进？
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19
六、员工培训应注意的几个问题
（一）、确定明确的培训目的和要求。
（二）、让培训员工充分了解和明白培训目的和要求 （三）、在培训计划中充分体现培训目的和要求 （四）、培训期间不随意变更培训的目的和要求 （五）、培训考核和评估紧密围绕培训目的和要求进 行
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13
(2) 主要的培训方法
A、 案例研究。 B、研讨会。 C、授课。 D、游戏。 E、电影、录像。 F、计划性指导。 G、角色扮演。 H、敏感性小组训练（T—小组；T—群体训练）
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人力资源管理实务第七章员工培训
• 松下幸之助 在制造产品之前先制造人
育
• 某集团公司
凡是在工作中出的问题，最终肯定能从 培训上找到原因
• 某企业总裁
大凡从企业培训上省下来的钱，肯定还 会从废品中流出去
当前培训的问题
•培训使人员更不稳定 •培训后无效果 • 不知道培训什么,觉得学得东西很
多,但无从下手 •投入=产出? •老师的东西也有矛盾,究竟听谁的? •学了没用
培训千篇一律 没有差异 忽略管理者的专业培训
培训流于形式
培训没有质量
软裁员培训班
新问题
“让你的公司既达到裁员 目的，又避免高额补偿。 ”近日，一些培训机构竟 然开出裁员培训班，声称 可教授企业“软裁员”手 段，迫使员工主动辞职。 对此，劳动法专家提醒， 如果企业在处理劳资关系 时恶意规避法律，不仅伤 害员工积极性，还有可能 被惩罚。
第二个基本点： ---培训效果的追踪
培训前准备
需求 分析 思路
受训 人员 准备
战略层次 组织层次
员工个人层次
为什么参加培训 能学会培训内容 具备学习能力
(一)培训前的准备
培训需求原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用
分析的内容
有哪些？
需要哪
战略层次
些培训
组织层次
个人层次
海尔的价值观念培训
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮 岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或 升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集 团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月 对各单位培训效果进行动态考核，划分等级， 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在 一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
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海尔培训工作的原则是“干什么学 什么，缺什么补什么，急用先学，立竿 见影”。
海尔的价值观念培训
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是 对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”， 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， 这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训， 除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力 宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外， 重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培 训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、 灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、 话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理 念上的共识。
海尔的实战技能培训
员工能从案例中学到分析问题、解决 问题的思路及观念，提高员工的技能，这 种培训方式已在集团内全面实施。对于管 理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进 行剖析培训，且将培训的管理考核单变为 培训单，利用每月8日的例会、每日的日 清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培 训工作放在首位，上至集团高层领 导，下至车间一线操作工人，集团 根据每个人的职业生涯设计为每个 人制定了个性化的培训计划，搭建 了个性化发展的空间，提供了充分 的培训机会，并实行培训与上岗资 格相结合。
海尔的个人生涯培训
1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一 大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的 动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一 个员工进厂以后工作比较好，但他是从班 组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系 统；如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去。到市场去之后他必须 到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。
海尔的个人生涯培训
有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派 他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要 派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培 养锻炼了干部。
海尔的个人生涯培训
2、“届满要轮流”，是海尔培训 技能人才的一大措施。一个人长久 地干一样工作，久而久之形成了固 化的思维方式及知识结构，这在海 尔这样以“创新”为核心的企业来 说是难以想象的。目前海尔已制定 明确的制度，规定了每个岗位最长 的工作年限。
海尔的价值观念培训
“下级素质低不是你的责任，但不能 提高下级的素质就是你的责任！”对于集 团内各级管理人员，培训下级是其职责范 围内必须的项目，这就要求每位领导亦即 上到集团总裁、下到班组长都必须为提高 部下素质而搭建培训平台、提供培训资源， 并按期对部下进行培训。特别是集团中高 层人员，必须定期到海尔大学授课或接受 海尔大学培训部的安排，不授课则要被索 赔，同样也不能参与职务升迁。
海尔的培训环境
利用国际知名企业丰富的案例 进行内部员工培训，在引入了国内 外先进的教学和管理经验同时，又 借用此力量、利用这些网络将海尔 先进的管理经验编写成案例库，成 为MBA教学的案例，也成为海尔内 部员工培训的案例，达到了资源共 享。
海尔的培训环境
海尔集团除重视“即时”培训外，更重 视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个 单位，几乎都有一个小型的培训实践中心， 员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。
海尔的价值观念培训
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮 岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或 升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集 团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月 对各单位培训效果进行动态考核，划分等级， 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在 一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在 进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行 的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住 实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的 时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反 映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、 技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行 培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海 尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
海尔的培训环境
在外部，建立起了可随时调用的 师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学 海尔经贸学院的师资队伍为基本依托， 同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上 海中欧管理学院、清华大学、北京大 学、中国科技大学、法国企顾司管理 顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管 理咨询公司等国内外20余家大专院校、 咨询机构及国际知名企业近百名专家 教授建立起了外部培训网络，
第七章 培训与职业生涯管理
培训与职涯规划 ---育才篇
公司的期望
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司培训的现实
பைடு நூலகம்
培
绩
训
效
行为 结果
时间
海尔集团员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人 才培训机制，最大限度地激发每个人的 活力，充分开发利用人力资源，从而使 企业保持了高速稳定发展。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立 了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。 首先对所有可以授课的人员进行教师资格 认定，持证上岗。同时建立了内部培训管 理员网络，以市场链流程建立起市场链索 酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对 培训工作进行考评，并与部门负责人及培 训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网 络的灵活性和能动性。
海尔的个人生涯培训
海尔的人力资源开发思路是“人人 是人才”、“赛马不相马”。在具体 实施上给员工搞了三种职业生涯设计： 一种是对着管理人员的，一种是对着 专业人员的，一种是对着工人的。每 一种都有一个升迁的方向，只要是符 合升迁条件的即可升迁入后备人才库， 参加下一轮的竞争，跟随而至的就是 相应的个性化培训。
海尔的价值观念培训
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是 对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”， 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， 这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训， 除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力 宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外， 重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培 训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、 灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、 话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理 念上的共识。
海尔的实战技能培训
员工能从案例中学到分析问题、解决 问题的思路及观念，提高员工的技能，这 种培训方式已在集团内全面实施。对于管 理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进 行剖析培训，且将培训的管理考核单变为 培训单，利用每月8日的例会、每日的日 清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培 训工作放在首位，上至集团高层领 导，下至车间一线操作工人，集团 根据每个人的职业生涯设计为每个 人制定了个性化的培训计划，搭建 了个性化发展的空间，提供了充分 的培训机会，并实行培训与上岗资 格相结合。
海尔的个人生涯培训
1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一 大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的 动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一 个员工进厂以后工作比较好，但他是从班 组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系 统；如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去。到市场去之后他必须 到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。
海尔的个人生涯培训
有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派 他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要 派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培 养锻炼了干部。
海尔的个人生涯培训
2、“届满要轮流”，是海尔培训 技能人才的一大措施。一个人长久 地干一样工作，久而久之形成了固 化的思维方式及知识结构，这在海 尔这样以“创新”为核心的企业来 说是难以想象的。目前海尔已制定 明确的制度，规定了每个岗位最长 的工作年限。
海尔的价值观念培训
“下级素质低不是你的责任，但不能 提高下级的素质就是你的责任！”对于集 团内各级管理人员，培训下级是其职责范 围内必须的项目，这就要求每位领导亦即 上到集团总裁、下到班组长都必须为提高 部下素质而搭建培训平台、提供培训资源， 并按期对部下进行培训。特别是集团中高 层人员，必须定期到海尔大学授课或接受 海尔大学培训部的安排，不授课则要被索 赔，同样也不能参与职务升迁。
海尔的培训环境
利用国际知名企业丰富的案例 进行内部员工培训，在引入了国内 外先进的教学和管理经验同时，又 借用此力量、利用这些网络将海尔 先进的管理经验编写成案例库，成 为MBA教学的案例，也成为海尔内 部员工培训的案例，达到了资源共 享。
海尔的培训环境
海尔集团除重视“即时”培训外，更重 视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个 单位，几乎都有一个小型的培训实践中心， 员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。
海尔的价值观念培训
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮 岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或 升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集 团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月 对各单位培训效果进行动态考核，划分等级， 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在 一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在 进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行 的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住 实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的 时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反 映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、 技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行 培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海 尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
海尔的培训环境
在外部，建立起了可随时调用的 师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学 海尔经贸学院的师资队伍为基本依托， 同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上 海中欧管理学院、清华大学、北京大 学、中国科技大学、法国企顾司管理 顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管 理咨询公司等国内外20余家大专院校、 咨询机构及国际知名企业近百名专家 教授建立起了外部培训网络，
第七章 培训与职业生涯管理
培训与职涯规划 ---育才篇
公司的期望
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司培训的现实
பைடு நூலகம்
培
绩
训
效
行为 结果
时间
海尔集团员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人 才培训机制，最大限度地激发每个人的 活力，充分开发利用人力资源，从而使 企业保持了高速稳定发展。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立 了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。 首先对所有可以授课的人员进行教师资格 认定，持证上岗。同时建立了内部培训管 理员网络，以市场链流程建立起市场链索 酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对 培训工作进行考评，并与部门负责人及培 训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网 络的灵活性和能动性。
海尔的个人生涯培训
海尔的人力资源开发思路是“人人 是人才”、“赛马不相马”。在具体 实施上给员工搞了三种职业生涯设计： 一种是对着管理人员的，一种是对着 专业人员的，一种是对着工人的。每 一种都有一个升迁的方向，只要是符 合升迁条件的即可升迁入后备人才库， 参加下一轮的竞争，跟随而至的就是 相应的个性化培训。