海尔成功的案例
海尔绿色成功营销的案例
海尔绿色成功营销的案例：一、背景在环境不断恶性化的今天，人们对环境和资源的忧虑逐渐转化为消费过程中的一种自律行为，更加倾向于适度、无污染、保护环境的消费，绿色需求在世界范围内已经或正被逐渐唤起。
从根本上讲，是绿色需求决定了绿色营销的产生、规模、运作模式和发展趋势。
同时，由于经济发展程度不同而导致的绿色需求和绿色技术水平的差异，正越来越多地被发达国家利用来作为遏制他国对外贸易的壁垒，从而形成了一种新型的非关税壁垒——绿色贸易壁垒Green Trade Barrier。
在这绿色消费的大潮之下，绿色营销随着国际社会对环保的日益关注不断发展完善起来，海尔的绿色营销就是这大趋势发展的典型。
二、绿色营销的内涵绿色营销是指企业在生产经营过程中，将企业自身利益、消费者利益和环境保护利益三者统一起来，以此为中心，对产品和服务进行构思、设计、销售和制造。
美国威尔斯大学的肯毕提Ken Peattie 教授曾指出：“绿色营销是一种能辩识、预期及符合消费的社会需求,并且可以带来利润及永续经营的管理过程。
”从本质内涵上看，企业绿色营销是企业以环保观念作为其经营指导思想，以绿色消费为出发点，以绿色文化作为企业文化核心，在满足消费者绿色消费需求的前提下，为实现企业目标而进行的营销活动。
它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸，也比传统市场营销意义更深远，更具时代性。
三、海尔绿色营销的实施过程1、树立绿色营销观念企业生产经营研究的首要问题不是在传统营销因素条件下，通过协调三方面关系使自身取得利益，而是与绿色营销环境的关系。
企业营销决策的制定必须首先建立在有利于节约能源、资源和保护自然环境的基点上，促使企业市场营销的立足点发生新的转移。
海尔的营销观念演变过程：海尔的营销观念经过了一系列过程的发展。
第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
海尔案例
砸冰箱的故事案例：砸掉 76 台不合格冰箱1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。
所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
浮船法只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
海尔案例
问题一：海尔为什么能在强手 如云的美国取得成功？
一：海尔对美国市ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行调研
• 需求潜力：1998、1999年，海尔小型冰箱 在美国占到超过30%的市场份额，由于产 品结构的更加合理，市场占有率将进一步 提高。 • 消费者的需求结构：海尔发现美国的家庭 人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢 迎。而且海尔战略的另一部分是对消费群 体的定位，它针对的是对家电还没有形成 任何习惯性购买行为的年轻人。
2、价格策略：主要靠降低成本取得竞争 优势，在海外市场的目的一是要使产 品本土化，二是要进一步降低产品的 成本。规避国际贸易中的非关税壁垒， 使价格更具竞争力，而不是作为外国 公司的廉价供货商而拼个你死我活。
• 3、促销：广告。为加强其品牌战略， 采用一些新的广告媒体，包括广告牌、 汽车站和电视。开通免费热线电话， 海尔美国贸易公司的售后服务中心开 通的免费热线电话服务已覆盖全美。
• 国际化战略阶段（1998年—2005年） • 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己
的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段（2006年— ） • 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范
围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多 元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战 略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全 球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为 基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个 国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业 运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利 润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
铸造实效型领导团队-海尔案例
激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。
海尔网络营销的成功案例
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以下是店铺为你整理的海尔网络营销的成功案例，欢迎大家阅读。
海尔网络营销的成功案例：赢得全球供应链网络在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。
海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP 采购平台。
从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏在评价该物流中心时说：“在网络经济时代?一个现代企业?如果没有现代物流?就意味着没有物可流。
对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现3个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT(justintime即时)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
海尔技术创新的典型案例
海尔技术创新的典型案例A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。
业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。
如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。
海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。
而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。
把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。
正是从消费者的切实利益出发，海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。
如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。
由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。
目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。
随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。
海尔 案例
砸冰箱的故事案例：砸掉76 台不合格冰箱1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76 台，明天就可以是760 台、7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年9 月28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。
所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
浮船法只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
海尔的腾飞-案例分析
海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
成功的管理者案例精选
成功的管理者案例精选一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
店铺精心为大家搜集整理了成功的管理者案例，大家一起来看看吧。
成功的管理者案例篇1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。
海尔的市场营销成功案例
海尔的市场营销成功案例一、扩张的基础资本是船海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂;海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业(其中销售收入过亿元的企业14个)、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的缩写)，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。
案例1(海尔在美国成功的奥秘)
案例1海尔在美国成功的奥秘1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。
一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。
海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。
2003，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100000台冰箱的协定。
海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。
目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。
海尔在卧式冷柜方面也取得成功。
该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。
海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。
美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。
亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。
台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。
由于进入美国市场的艰难，国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。
比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。
比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。
目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
一、下棋找高手在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。
上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
事业部制成功案例
事业部制成功案例
那咱就来说说海尔集团这个事业部制的成功案例呗。
海尔以前啊，就像个大杂烩似的，啥产品都有，但是管理起来特别乱，就跟好多线缠在一起的耳机似的，解都解不开。
后来呢，人家就搞事业部制了。
海尔把自己分成了好多小的事业部，比如说冰箱事业部、洗衣机事业部啥的。
这就好比把一个大家庭拆分成了一个个小家庭，每个小家庭都有自己的当家人，也就是事业部的负责人。
这些负责人啊，权力可不小呢，就像小王国的国王一样，从产品的研发、生产，到销售、售后，都归他们管。
冰箱事业部的人就一门心思琢磨冰箱的事儿。
他们想着怎么把冰箱的功能搞得更酷炫，外观设计得更漂亮，成本还能降下来。
因为他们就负责冰箱这一块，所以特别专注，不像以前那样，还要操心洗衣机、空调那些事儿。
而且啊，每个事业部都有自己的考核标准，就像比赛似的。
干得好呢，那奖金大大的，大家都喜气洋洋；要是干得不好，那可不行，得想办法改进。
这就逼着每个事业部都得拼命往前跑，可积极了。
海尔通过这种事业部制啊，让各个事业部之间还有点小竞争呢。
你想啊，冰箱事业部看到洗衣机事业部搞得风风火火的，心里肯定也痒痒，就想着怎么超过他们。
这种竞争可不是那种互相使绊子的，而是良性的，大家都在比着谁能把产品做得更好，谁能让顾客更满意。
这样一来，海尔就像一辆多轮驱动的汽车，每个轮子（事业部）都转得飞快，带着整个海尔跑得又快又稳。
现在海尔在全球都特别有名，这事业部制可真是功不可没啊。
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海尔成功的案例【篇一：海尔成功的案例】【篇二：海尔成功的案例】海尔成功案例分析范文一：海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。
这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。
所以美国是一个最有秩序的社会。
中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。
要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。
现在海尔已经成功立足于这个世界上了，毋庸置疑，他的成功是值得企业经营者们借鉴的。
原文地址：海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。
这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。
所以美国是一个最有秩序的社会。
中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。
要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。
现在海尔已经成功立足于这个世界上了，毋庸置疑，他的成功是值得企业经营者们借鉴的。
范文二：人力资源管理论文之海尔的成功秘诀海尔，在中国是家喻户晓的家电品牌。
第一次听说海尔集团董事长张瑞敏是在高中的时候，那时候的海尔已经是一家跨国企业，也是中国第一家跨国家电企业。
还记得银屏上的张瑞敏董事长说在介绍海尔生产的时候说过的话：“我们的产品都是经过严格把关的，所有的产品都是经过了无数的测试严格把关的，质量摆在第一位。
没有通过把关的产品都会进行销毁，不会流入市场。
”这样的话虽然有些官方，但海尔真的做到了，而且也一直在做。
一直以来都信赖海尔，在心中也有这样一个疑问：中国的家电并不只有海尔一家企业，为什么只有海尔打入了国际市场，并进入了世界500强？ 1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。
28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。
据消费市场权威调查机构欧睿国际(euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司(bcg)评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。
一家企业的成功与发展离不开一位能掌控大局的领导者，就像轮船在海上航行离不开经验丰富的掌舵者一样。
张瑞敏到底有何不同之处，异或说海尔到底有何成功的秘诀？其实当你了解到海尔的管理模式跟经营策略后，这一切也不再那么神秘了。
本文以海尔的员工培训策略以及绩效管理为例进行分析。
海尔员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
在21世纪，随着经济全球化的发展，国内企业面临的不再仅仅只是国内的竞争，而是将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争挑战。
加大企业现有人力资源的开发、企业员工培训、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。
经过企业对员工的培训，才能真正的把人才变成人才，才能最大限度地发挥人力资源的作用，企业才能具有持续发展的核心竞争力。
培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。
而在我国企业，员工培训虽然形成了一套基本的规范体系，但依旧存在着许多的问题，许多企业从书本或其他有着成熟体系的企业的员工培训中生搬硬套，并没有摸索出一套属于自己、适合自己的员工培训体系。
更有忽视员工培训这一工作的企业，他们的员工培训仅仅是走个过场，往往流于形式。
而海尔集团对员工培训这一工作高度重视，他们不仅仅是进行了普通的新员工进企业时的文化与技能的培训，对在职员工也设计一系列的培训计划。
海尔的员工培训计划是一个相当成熟的培训体系，也是一个适应现代人才发展的计划。
海尔的员工培训策略充分的体现了以人为本这个理念。
知与能相结合，二者缺一不可，海尔的文化培训体现的是“知”，而技能培训体现的则是“能”。
除此之外，在培训的安排也十分人性化。
首先进行的是文化和价值观的培训，该培训使得新员工对公司的性质、目标、宗旨、价值观等有了进一步的了解，且海尔的发展战略对一个刚进入公司的员工来讲，如若不了解公司的发展理念，很容易造成一种强大的压迫感，使得新员工的心理出现不满等消极情绪，因此培训中所获得信息将带给他们方向感、自尊与信心，减少无把握感，从而消除了新员工的敏感与不安心理，对他们的组织初步建立了归属感。
其次是岗位与技能的培训，这能使员工更加了解自己的工作岗位，明白自己应当做什么，而不是像一只无头苍蝇，找不到自己的方向，技能的培训使得他们懂得如何去做从而使得提高工作效率，使其能够以最佳的状态投入到岗位上去。
孔子曰：“术业有专攻”。
而个人培训正是运用了这一理念，对不同职业的员工采用不同的培训方法，是资源达到最优配置。
而且最具特色的是其个性化培训，为员工制定升迁方向可以调节员工的工作积极性，只要你有能力，你就有机会站上你心中的舞台，也是的高级人员不会出现松懈状态，放松自己，蒙混过日将面临的便是淘汰。
这样的培训不再仅仅是员工的培训环节之一了，它与管理、发展战略相结合，即是对高层人员的一种监督，使得他们进行自我约束，也是对基层员工的一种激励。