海尔集团案例分析 PPT
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海尔企业应收款项财务案例分析 PPT
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
由表可以看出，第一季度到第二季度比重下降，第三季度上升至百分之十，
第四季度下降至百分之七，因此，应收账款与总资产一般应成正相关的比例， 如果总资产减少了而应收账款占总资产的比重增加，说明：1）应收账款账龄 增长，账款回收不理想；2）虽然资产减少，但收入增加，提高资产使用效率； 3）随着收入增加，应收账款增加，有可能带来资金周转困难
应收利息账龄情况
2.7其他应收款
2013 年 12 月 31 日的账面价值为 281,820,686.01 元，2012 年 12 月 31 日的账面价值为 267,414,308.11 元。
（1）纵向—海尔集团三年来应收款项年度比较 1、海尔集团2011—2013年度应收款项财务数据
2011年应收款项分析：
2.5应收票据
（1）应收票据分类
（2）本公司期末质押的应收票据为 9,252,487,271.66 元 （3）应收票据占销售收入的比例
由此表可以看出，随着销售收入的不断持续增加，应收账款和应收票据的账 面价值虽然有增有减，但是其占主营业务收入的比例却是持续下降的，该现 象表明销售收入的增加并没有造成赊销比例的增加，反而有下降趋势，说明 该企业在2013年实行了合理的销售政策并最大限度的回收了流动资金。
2013年应收款项分析： A、应收票据较期初增加42.77%，主要是未到期结算的
票据增加所致。 B、预付款项较期初增加121.34%，主要期初增加48.36%，主要是定期存款计提
利息增加所致。 D、应收股利较期初增加100%，主要是对外投资公司宣
告分配股利所致。
该指标考察应收账款占流动资产的适当性。是否会由于应收项目占用企业大
海尔集团成本控制案例分析(ppt 54页)
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔产品形象分析课件(PPT33张)
（三）海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合 发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园，实现了海尔产品全球造， 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个， 实现了营销的全球化。
（二）发展战略（发展战略创新的四个阶段）
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入 黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低 的成本把规模做大，把企业做强。
2004年4月，在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上，海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利（防近视电视）获法国列宾国际发明银奖； 2004年6月，中国政府代表团出访非洲五国，海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼，赠送给突尼斯等国总统，受到该国总统的热烈欢迎；2004年 12月推出第一款流媒体电视，开创了中国彩电业发展的一个新方向；
2海尔的广告诉求策略
（1）、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场，便进入导入期。此时，顾客 对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大 量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产 ，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。同时，产品也有待 进一步完善。 （2）、成长期的广告诉求策略 进入成长期，这时顾客对产品已经熟悉，大量的新 顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上 升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量 增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
海尔集团价值链分析案例PPT课件
成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
市场营销案例分析海尔
不同的市场营销组合策略
• 为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据产品 的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合 策略，提高了产品的知名度和市场占有率。在洗衣机市场 上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的 产品策略。如，针对我国江南地区“梅雨”天气较多，洗 衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了集洗涤、脱水、 烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以 其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。 此产品在我国上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对我 国北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆 炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用， 提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎
在海内外市场的拓展，成为强有力的竞争优势。海尔把自
身做成中国家电第一品牌之后，运用企业文化和品牌等无
形资产，实施了多次跨省、跨行业的企业兼并，获得了巨 大成功
• 海尔集团把科技创新与市场开发紧密地联 系在一起，形成了一个有机的整体，利用 高科技来开辟市场，引导市场消费。海尔 是靠质量取胜起家的，它曾用了七年的时 间，专心致志地做好了一个冰箱产品。使 它在1988年摘取了中国冰箱行业历史上第 一枚质量金牌。走出一条科技创新、质量 取胜的发展之路
全球化品牌战略
• 海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际 化战向全世界辐射，但是全球化品牌战 略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。 国际化战略阶段主要是出口，但现在是本 土化创造自己的品牌
这里09年营业收入的大幅增加可能主要得益于家电下乡等政策可编辑ppt14经营成本和经营税费可编辑ppt15分析2009与20082007年比较在营业成本上有较大增幅但涨幅不高于营业收入成本在08年有个下降过程主要可能是07年原材料价格的提高及人民币升值而在09年则很可能是物价上涨引起的材料价格再次上涨以及金融危机下人民币的再次再次升值可编辑ppt16费用可编辑ppt17分析2009年财务费用有较大减幅并出现负值可能是海尔利息收入及汇兑收益之和大于财务类所有费用支出之和
资源财务报表关于海尔集团财务分析案例精品PPT资料
率
债务率
2005
5.33
4.11
10.67% 13.07%
2006
2.65
2.01
25.33% 37.66%
2007
1.93
1.20
36.94% 59.81%
2008
1.77
1.35
37.03% 59.87%
流动比率、速动比率折线图
原因分析：
从2005年—2021年，收入、净利润等大幅度上 涨，但短期偿债能力却有所下降，就其原因主 要由于短期负债增长幅度较大，是导致流动比 率、速动比率下跌的主要原因。
财务指标“四维分析”
下面将用财务比率分析法分析：
盈利能力分析 偿债能力分析 营运效率分析 现金状况分析
一、盈利能力分析
➢ 盈利能力就是指公司在一定时期内赚 取利润的能力，利润率越高，盈利能 力就越强。对于经营者来讲，通过对 盈利能力的分析，可以发现经营管理 环节出现的问题。对公司盈利能力的 分析，就是对公司利润率的深层次分 析。
现金流量分析
财务指标 现金流动 负债比
2005
64.84%
现金债务 总额比
64.72%
销售现 金比率
2.83%
经营现金净 流量
46795.35
2006
58.39% 57.30% 6.27% 123016.26
2007
31.63% 30.94% 4.34% 127885.75
2008
29.65% 29.09% 4.33% 131758.96
资产负债率、有形净值债务率
三、营运效率分析
营运能力是指通过企业生产经营资金 周转速度的有关指标所反映出来的企 业资金利用的效率。它表明企业管理 人员经营管理、运用资金的能力、企 业生产经营资金周转的速度越快，表 明企业资金利用的效果越好，效率越 高，企业管理人员的经营能力越强。
海尔的创新案例完美版PPT
物质文化 制度行为文化
精神文化〔即海尔 的价值观：创新〕
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
平衡结构：稳定但机械 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
海尔的组织结构创新
从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步那么是在此根底上创 新，第四步那么是完全拥有了自主知识产权的 技术。
第一个拐点夯实了根底，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为根底的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是根底管理，上升力就 是创新。企业的根底管理必须是 “抓反复、反 复抓〞，止动力只是企业开展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
方案经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，到达员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，到达 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
海尔案例分析完整PPT课件
LOGO
2019/10/25
21
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
海LO尔GO 的SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
SWLOGOOT Analysis Chart
优优势势
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外i部nfo：rm海at尔ion集团在国内外堪称知名品牌， 有 售• Rs良网iemm好点ilea的mr mb口eart,碑tbeur，slle在ts海sh内ou外ld e有nu众m多era生te产销 内部：独有的企业文化，先进设备及管 理i体nfo制rm，at现ion代化物流中心，内部研发， 自主创新，优质售后服务，从产品的设 计、制造到销售一体化
合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段logo企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓不利于企业迅速扩张创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点逆向组织企业的营销生产和科研开发活动以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动并以此确定相应的报酬激励制度
LOGO
海尔案例分析
主讲：郑红星 组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
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有能力的有开创精神的人才
下面请XX带来海尔财务管理目标分析
海尔公司——财管目标
（1）海尔公司以实现企业价值利润最大化为其主 要的财务管理目标，集中体现在该企业以充分利用 资源，避免闲置带来损失的多元化经营以及企业文 化与财务管理目标的相互作用，相互影响。
（2）海尔公司上市之前，生产用资金主要靠企业
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
公司环境(五力模型)
二、微观环境分析（上市前）
1984年海尔的前身青岛电冰 箱总厂产品滞销人心涣散亏空 147万元，员工没有质量意识 也没有团队意识，没有市场意 识。在分析了当时电冰箱产业 品种繁多，竞争激烈的形式后， 制定海尔发展的名牌战略。严 抓质量，实施全面质量管理， 为后来的发展奠定良好基础。
海尔职工
海尔大学是企业内部的人才培育基地，
始建于1999年12月26日，占地面积 12000平方米，总建筑面积3600平方 米，拥有17间类别不同的多媒体网络 教室，能同时容纳800人学习、互动、 研讨。
感谢您的聆听！
海尔砸冰箱
公司环境(PEST分析)
三、宏观环境分析（上市后）
1．人口环境：世界人口迅速增长，各国内部及国际间人口流动 性加大。
2．法律环境：国家通过了一系列如《反不正当竞争法》、《消 费者权益保护法》、《大气污染防治法》等法律法规来保护 竞争和保护消费者利益不受伤害。
3．经济环境：抓住了有利的发展时机，地处经济发展迅速、具 有深厚文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业 著称、交通便利的青岛市。
自身积累及银行贷款，上市后公司从根本上转变了
经营机制，企业的产权关系也更加明晰。公司严格
按照有关要求，建立、健全了法人治理结构，理顺
了股东大会、董事会、监事会、经理层的关系，并
在公司内部形成了股东、员工、用户互动的价值链，
使公司的发展目标与股东的投资回报有效的结合起
来。
下面请XX对海尔财管目标进行进一步分析
理体制，现代化物流中心，内部研发，
自主创新，优质售后服务，从产品的设
计、制造到销售一体化
O：机会
T：威胁
外部：与国内外企业合作争取发展空间，家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，
海内外市场需求大获取利润空间，名牌 信息化越演越烈，竞争对手模仿能力大
效应带来发展机遇
幅度提升，这就是海尔所面临的威胁
内部：拥有许多待开发项目，拥有很多
能力有开发创新精神的人才。
下面请XX带来海尔公司SWOT分析
公司环境(SWOT分析）
S：优势
W：劣势
外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，外部：产品在国外进行本土化难，产品
有良好的口碑，在海内外有众多生产销 适应当地需求急，面临的竞争压力大。
售网点
内部：海尔未能有效地将品牌定位与所
内部：独有的企业文化，先进设备及管 在社会的时代文化心理结合在一起。
海尔公司——财务目标
海尔官网截图
补充：海尔公益事业
创业20多年来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 计5亿多元……公益未完，追求企业价值最大化
海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、 速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一 的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地 为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔简介之CEO简介
张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省 莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位，现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。
（3）现金流理念 海尔通过现款现货政策，业务流程再造、财务集中管理和创建财 务公司实现了对集团现金流的有效管理，不仅要保证现金流的充 裕和顺畅，而且还将现金流通过财务公司进行集中运作，提高了 资金使用效益。
海尔财管方法的运用
海尔CFO：谭丽霞
海尔职工
一、人才理念
（1）人人是人才，赛马不相马 你能够翻多大的跟头，给你搭建多大舞台 （2）授权与监督相结合 充分的授权必须与监督相结合 （3）人材、人才、人财 区分三类人的定义 （4）今天是人才，明天就未必还是人才 人才是一个动态的概念
了一定知名度、信誉度与美誉 度。
2005年
海尔财务管理理念
（1）时间价值理念 海尔通过实施业务流程再造和实时的财务集中管理，使得企业的经 济业务更加集中，资金的周转速度进一步加快，这无疑是资金时间 价值理念的体现。
（2）服务与闸门理念 服务即财务要支持海尔流程再造，提高业务运转的效率和质量； 而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务，规避各种风险和损失。
下面请XX为大家带来更多有关海尔的信息
海尔财管之公司战略
1991年
1984年
每一个重大的战略背后都 有海尔的财务运作
全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略19阶9段8年。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国 际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐 射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市 场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争
海尔简介之公司文化
海尔文化的核心是创新 有生于无是海尔的文化观 海尔的人才观----人人是人才，赛马不相马 海尔的战略观：先谋势，后谋利 海尔的品牌营销：品牌是帆，用户为师 海尔的服务观：企业生存的土壤是用户 海尔的形象观：真诚到永远
海尔简介之产品与服务
冰箱 洗衣机 空调 热水器 计算机 手机 吸油烟机 燃 气灶 彩电 DVD MP3 药业类 家居类 房地产
4．技术环境：成立了海尔中央研究院，自主研发新产品；采用 了新的营销方式。
5．社会文化环境：最早出现在我国市场上的家电企业，品牌观 念深入人心。
公司环境(五力模型）
四、微观环境分析（上市后）
1．供应商：NEC、日本三棱等作为竞争对手或合作伙伴 的供应商
2．销售中介：大中国美连锁店、海尔专卖 3．顾客：个人消费者、生产者、专卖者及国际市场 4．竞争对手：长虹、美的 5．企业内部环境：拥有许多有待开发项目，拥有许多有
公司 简介
海尔 职工
公司 环境
海尔
财管 目标
财务 管理
下面请XX带来海尔公司简介
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、1984年创立于中国青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过7万人，已发 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额 1190亿元。
下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析（上市前）
1.政治法律环境因素分析：时值改革开放初期，1985年起，国家相继 在长江三角洲，珠江三角洲，闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区，海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析：国家实行改革开放，各个行业的经济开始蓬勃 发展，海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析：海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业，品牌观念深入人心，而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象，给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析：上个世纪八十年代正值改革开放初期，包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就 干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
海尔集团案例分析
小组成员及任务分配
成员
任务分配 组长，负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工
负责海尔公司资料的搜集 负责对海尔公司资料搜集的整理，撰写海尔公司简介
负责海尔公司财务管理目标分析 负责海尔公司微观环境分析 不参与
负责海尔公司财务管理目标分析 负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析
负责海尔公司微观环境分析 负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析
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