海尔服务管理案例分析资料
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
海尔案例分析
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• 谁说女子不如男
在海尔的管理层中，女性占到了20%多。之所以有这么多的女性走上领导岗 位，不仅与他们自身发奋努力，自强不息、勇于创新、追求卓越的精神有关 ，还在于海尔“赛马不相马”的用人机制，为海尔创业的所有女性提供了一 个公开、公正和公平的竞争环境。公司里出现了一大批像杨绵绵、安桂珍、 李素霞等优秀的女性员工和管理层，为企业做出了巨大的贡献，为当今社会 树立齐了新时代的女性群体形象。她们身上体现的正是我们这个时代女性的 拼搏精神，也正是由于有了这种精神，她们才能与海尔的男性一道，打造出 世界的名牌。
问题
1.海尔的干部是如何维护员工的利益的？
海尔护才
• 干部维护员工的利益
• 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知 道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不便，于是他立即决 定买一辆大客车，班车每天接送员工上下班。
• 原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来盖了一个食 堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干 部最后一批。
•
• 竞争上岗，末位淘汰
海尔制定了“升迁靠竞争、在位要受控、届满要轮换、末位要淘汰”的用人 制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线， 为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。 升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。建立一个明确的竞争体系，让优 秀的人才能够得到更好地发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才 华，不至于埋没人才。海尔还设立干部人才库，库中的人员在公开竞聘中得 到优先选择的机会。 在位受控制，两层含义：一是干部在主观上能够自我控制、自我约束，有自律 意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性 错误。 届满要轮换，对任期届满的中层干部，企业有计划的组织岗位轮换，使这些干 部提高工作积极性和创新能力。增加他们锻炼机会，有利于他们全面熟悉业 务，获得不同岗位的工作经验。 末位要淘汰，在一定时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰使海尔内部 以竞争保持活力。
营销案例海尔集团客户服务念分析
经典营销案例海尔集团客户服务理念分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。
海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。
”这是海尔二次创业的核心目标。
在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。
在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。
当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。
海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。
如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。
（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。
（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。
例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
海尔案例分析0
海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析（1.）海尔洗衣机的发展概况。
与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。
（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。
本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？①兼并方是否有现实的偿债能力。
这是一个最现实的问题。
只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。
②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。
只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。
③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。
因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。
④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。
这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。
⑤兼并方是否有优秀的管理团队。
利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。
⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。
企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。
企业文化的功能得到充分的发挥。
而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。
二．爱德背景分析（1.）爱德洗衣厂的概况。
（2.）爱德陷入困境的原因问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。
可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔公司管理案例分析
市场创新三步曲第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。
于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。
其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
第二步：大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。
没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。
海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。
办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。
本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。
”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。
在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。
海尔管理信息系统案例分析(终)
（一）.三个JIT
+ Ⅱ.JIT生产 + 1.JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客
下了订单以后，开始生产。答应五天或者 六天交货，在这个期限内可以安排生产计 划。完成生产计划需要怎样的原料供应， 只要原料供应的进度能够保证，生产计划 就会如期完成。 + 2.海尔通过ERP信息系统实现JIT生产。ERP 系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP （制造与计划）、SD（销售与订单管理）、 FI/CO（财务管理与成本管理）。
（一）.Ⅰ.3.BBP系统
+ BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建
立了与供应商之间基于因特网的业务与信 息协同平台。该平台的主要功能： + （1）通过平台的业务协同功能，既可以通 过因特网进行招投标，又可以通过因特网 将所有与供应商相关的物流管理业务信息， （如采购计划、采购订单、库存信息、供 应商供货清单、配额以及采购价格和计划 交货时间等）发布给供应商，使供应商可 以足不出户就全面了解与自己相关的物流 管理信息。 + （2）对于非业务信息的协同，SAP使用构 架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供 应商之间惊喜沟通交互和反馈提供集成环
四、经济效益 2.
+ 2.一流三网的经济效益
+ 整个信息系统围绕订单信息流这一中心，
将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物 流平台使供应商和客户、企业内部信息网 络这“三网”同时开是执行，同步运动， 为订单信息流的增值提供支持。 + 使用一流三网，是海尔的仓库不再是储存 物资的水库，而是一条流动的河。河中流 动的是按但采购来生产必需的物资，也就 是按订单来进行采购、制造等活动。这样， 从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（二）.2.“三网”
海尔管理信息系统案例分析.
报 告 人： 学 院：信息科学与工程学 院 专 业：信息管理与信息系 统 完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经 营的服务公司。
效果评析
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓 库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天 数缩短60%，分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀 的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以 快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提 高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置， 强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资源 共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会计 信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集约 经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化水 平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的 规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。
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抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，通过 企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到卖服务、从 传统发展模式到人单合一双赢模式的转型。
具体谋划
·企业文化
·管理模式
·科研体系
·公益事业
大学
·海尔
海尔企业文化是被全体员工 认同的企业领导人创新的价值观
海尔文化的核心价值观是创新
1.名牌战略发展阶段(1984—1991)
严抓质量，实施全面质量管理，提出“要么不干， 要干就干第一”。“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识。
发展战略 2. 多元化战略阶段(1992年—199年) 抓住兼并重组的机遇从一个冰箱名牌拓展至家电领 域的名牌群 。
3.国际化战略阶段(1998年—2005年)
到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化 制造、本土化营销”三位一体体系创造海外用户的需 求。
父母,只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务,用 户就会给企业带来最好的效益。
市场的难题就是我们创新的课题：“创造市
场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额,而是 以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一 块蛋糕”,通过创造新市场，引导消费来领先市场。
紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化,甚至要在市
场变化之前发现用户的需求,用最快的速度满足甚至超 出用户的需求,创造美誉。
发展观念
1 、“人人是人才，赛马不相 马”
2、授权与监督相结合
3 、人材、人才、人财
·主动参与是海尔文化的最大
特色。
·更高目标，是海尔以一贯之 的企业追求。
·求变创新，是海尔始终不变 的企业语言。
服务的目标：产品零缺陷，使 用零抱怨，服务零烦恼
服务的理念：真诚到永远
海尔企业精神
第一个十年
工
作 海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马 上行动
作
第二个十年
风
海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
浮船法：只要比竞争对手高一筹,“ 半筹”也行,只要保持高于竞争对手的水平 ,就能掌握市场主动权。
只有淡季的思想，没有淡季的市场 ：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场,最 重要的是开发市场,创造新市场,从而引导 消费来领先市场。
市场不变的法则是永远在变：我Hale Waihona Puke 要根据永远在变的市场不断提高目标。
创造感动：创造感动,就是对工作充满激情;
2012年9月17日，第十八届中国品 牌价值研究结果在英国伦敦揭晓了。海尔以 962.8亿人民币的品牌价值位居榜首，连续
2005年8月30日，海尔被英国 《金融时报》评为“中国十大世界级 品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 街日报》组织评选的“亚洲企业200强” 中，海尔集团连续第四年荣登“中国 内地企业综合领导力”排行榜榜首。 2009年，海尔冰箱入选世界记录协会 世界冰箱销量第一，创造了新的世界 之最。海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作,对产 品用心,对用户用心。海尔人一直在创造感动。正如国 际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进 程中,一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新 变革的品牌形象,启动美好未来！”
用户永远是对的:1995 年,海尔提出“星级 服务”,宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食
简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，前身-----青岛电冰箱总厂是 家濒临倒闭的小厂，1984年，引进德国利渤海尔 生产线，开始创业历程。现任董事局主席、首席 执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。旗下拥有240 多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数 超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融 四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿 元规模的跨国企业集团。海尔积极履行社会责任， 援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动 画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯 一白色家电赞助商。
诠
第三个十年
释
海尔精神：创造资源 美誉全球
1.先卖信誉后卖产品 2.浮船法 3.只有淡季的思想，没有淡季的市场 4.市场不变的法则是永远在变 5.创造感动 6.用户永远是对的 7.市场的难题就是我们创新的课题 8.紧盯市场创美誉
先卖信誉后卖产品：质量是产品的 生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标 准,用户满意才是目的。营销不是“卖”而 是“买”,是通过销售产品的环节树立产品 美誉度,“买”到用户忠诚的心。
永远战战兢兢，永远如履薄冰 ——张瑞敏
世界权威消费市场调查机构欧睿国际发布的报告
显示，2011年海尔洗衣机以10.9%的品牌市场份额第三
次蝉联全球第一。“这是全球首个仅用十余年就三度蝉联 全球第一，并实现产销过亿的洗衣机品牌，再次向世人展 示了海尔速度!”有评论员如是说。
北京 2012-03-15(中国商业电讯)－－继去年 底海尔第一亿台洗衣机下线,为行业注入了一股强劲的发 展动力之后,海尔洗衣机在最新的洗衣机品牌选购调查中
，以28%的关注比例，被消费者评为洗衣机首选品牌。
2012年10月的中国洗衣机市场，海尔依旧凭借 数量份额最大的优势获得了市场关注份额冠军的位置，关
注比例为38.8%。
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2012年6月16日，肩负着中 国首次载人空间交会对接重大任务的神 舟九号成功飞天。在神舟九号飞船里， 还有一位神秘“乘客”，这就是海尔集 团研发的全球首台航天冰箱。据了解， 这是继去年11月搭载神舟八号飞船圆满 完成各项运行指标检测后，海尔航天冰 箱第二次“翱翔”太空，海尔集团成为 全球惟一具备航天冰箱研发能力的家电 企业。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰
发名商标; 2006年，海尔品牌价值高达749亿元;
截至2009年，海尔集团在全球建立
展了29个制造基地，8个综合研发中心，19个 海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009
概年，海尔集团全球营业额实现1243亿元 （182亿美元），品牌价值812亿元；
况 2011年，海尔集团全球营业额1509 亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。