信息管理学案例分析海尔

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信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔(共6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--《信息管理学》试题一、选择题（每小题2分，共20分）1、信息论的创始人是( )。

A 香农B 霍顿C 钟义信D 哈特莱2、20世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

A 达文波特B 亨利·法约尔C 斯特洛特曼D 瑞克斯3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和（）。

A 具体计划B 中期计划C 指导性计划D 专题计划4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。

它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。

A CRMB SRMC SCMD BPR5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO负责。

A CSOB CIOC CAOD CRO6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( )；第三种称为( )。

A 后来控制,同期控制,前馈控制B 返回控制,同期控制,提前控制C 反馈控制,同期控制,前馈控制D 反馈控制,同期控制,提前控制7、EDI系统包括( )三部分构成。

A 计算机、人、通信网络B 软件、硬件、通信网络C 操作系统、硬件、通信网络D 操作系统、CPU、通信网络8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程”。

A “金农”、“金关”、“金卡”B “金桥”、“金税”、“金卡”C “金网”、“金税”、“金卡”D “金桥”、“金关”、“金卡”9、BPR是一种( )，IT是一种( )。

A 思想,技术B 技能，技术C 技术，思想D 技术，技能10、电子商务系统是信息系统的一种。

20160922案例分析海尔集团讲稿

海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。

“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。

德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。

此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。

张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。

1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。

书法“海尔”出自文征明和王羲之。

海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。

整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。

这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。

四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。

管理学角度看海尔集团的组织结构图

海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。

有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

案例分析答案

案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。

企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。

企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。

、浅层次海尔文化，如。

、中层海尔文化，如。

、深层海尔文化，如。

、里层海尔文化，如。

、内层海尔文化，如。

、海尔文化内核，如。

，无不体现全体海尔人集体参与。

3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。

因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。

常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。

不能一人说了算。

（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1．你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。

2．王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。

管理学经典案例分析 ppt课件

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。最早是法国的亨利 ·法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
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案例分析海尔的腾飞
（一）艰难的起步创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。（二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。

管理学展示-海尔的成功

案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的一种高境界, 是海尔文化的核心内容。

海尔案例分析

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• 谁说女子不如男
在海尔的管理层中，女性占到了20%多。之所以有这么多的女性走上领导岗位，不仅与他们自身发奋努力，自强不息、勇于创新、追求卓越的精神有关，还在于海尔“赛马不相马”的用人机制，为海尔创业的所有女性提供了一个公开、公正和公平的竞争环境。公司里出现了一大批像杨绵绵、安桂珍、李素霞等优秀的女性员工和管理层，为企业做出了巨大的贡献，为当今社会树立齐了新时代的女性群体形象。她们身上体现的正是我们这个时代女性的拼搏精神，也正是由于有了这种精神，她们才能与海尔的男性一道，打造出世界的名牌。
问题
1.海尔的干部是如何维护员工的利益的？
海尔护才
• 干部维护员工的利益
• 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不便，于是他立即决定买一辆大客车，班车每天接送员工上下班。
• 原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来盖了一个食堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干部最后一批。
•
• 竞争上岗，末位淘汰
海尔制定了“升迁靠竞争、在位要受控、届满要轮换、末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。建立一个明确的竞争体系，让优秀的人才能够得到更好地发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。海尔还设立干部人才库，库中的人员在公开竞聘中得到优先选择的机会。在位受控制，两层含义：一是干部在主观上能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性错误。届满要轮换，对任期届满的中层干部，企业有计划的组织岗位轮换，使这些干部提高工作积极性和创新能力。增加他们锻炼机会，有利于他们全面熟悉业务，获得不同岗位的工作经验。末位要淘汰，在一定时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰使海尔内部以竞争保持活力。

海尔案例分析

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

管理学经典案例分析

但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不够，
海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作
国际化是企业发展的必由之路。海尔人以昂
1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，
1／3，国外生产国外销售1／3。这种战略的提出，
制度创新；坚持创造
给每个人提供充分实现自我价值的发展空
。
“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开
1 前进中的海尔
年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱
事件，海尔人
Haier，产品已出口到世界160多个
20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额：2000
406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003
802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984
（二）先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先
，待“最难客户群”攻打下来之后，再
在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，
（三）先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽
大系统，然后再攻具体细节、子系统的。
69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：
38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：
1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始
；在海尔，
：企业如同爬坡的一个球，受到来自市
“先难后易”作为海尔的卓
始终坚持先抓人
企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，

(完整版)管理学6道案例分析题

管理学七、案例分析题（共10分）培养人才海尔之本海尔之所以能在世界经济大舞台上迅速崛起，关键在于海尔的人才。

海尔集团不但人才济济、精英荟萃，而且每人都能居于最能发挥个人才干的位置上，发挥其能，为海尔的振兴和发展贡献出自己的力量。

海尔自创建之初就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。

在把符合条件的人招为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对企业发展有用的人才，并将他们安置在合适的岗位上，放手使用他们。

海尔集团不但重视人才的选拔、培训和使用，还十分重视人才的自我提高。

为此，海尔总是积极地创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。

从海尔集团人才政策可以看出，海尔既能有效地吸收和培训人才，又能合理地使用和提高人才，从而真正实现了人才济济，各尽其能。

试回答：1.企业在人员配备中应遵循哪些原则？(1）企业在人员配备中应遵循的原则是：①因职择人的原则。

（2分）②量才适用的原则。

（2分）③人事动态平衡的原则。

（2分）2.企业培训的目的包括哪几个方面？(2）企业培训的目的包括：①传递信息（1分）②改变态度（1分）③更新知识（1分）④发展能力（1分）七、案例分析题（10分）斯隆式的组织结构1924年斯隆被聘为通用汽车公司总裁后，分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。

由此斯隆提出了一种新的管理组织体制。

他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。

并建立了直线指挥部门的组织体系。

直线领导部门分成公司总经理处、各事业部、各工厂三级，总经理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品、分别由“事业总部执行经理”来兼管。

此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。

试回答：1.斯隆式的组织结构现称为何种组织结构？该组织结构适用于哪些范围？斯隆式的组织结构现称为事业部结构，（2分）该组织结构主要适合于规模较大，跨越多个产品领域，从事多样化经营的特大型企业组织。

管理学原理案例分析第三章

第三章案例分析案例1 海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

案例分析海尔

Hale Waihona Puke 案例分析海尔的OEC
“OEC”内容： O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear 全方位每人每天每件事控制清理
海尔的OEC管理方法分析
• 所谓 OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 • OEC管理即为日事日毕、日清日高，要求每人、每天、每事都执行到位。对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过，并不断的发现并解决问题。一切以效果为导，拒绝任何理由和借口，今日事，今日毕。日清日高即是今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断的提高。
谢谢观赏
一管理职能分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场，其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大的市场。（计划） • 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。（组织） • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相信他们的选择是对的。（领导） • 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中国家和地区市场。（控制）
OEC的效果
OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。

管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

案例分析模拟题.wps

【案例1．5】海尔集团创建学习型企业的调查报告海尔有海一样宏伟的目标和宽广的胸怀，天天有创新，时时有超越。

海尔不断发展壮大的动力和内在凝聚力的一个极其重要的支撑点，就在于海尔人身上所展现的与时俱进的时代精神和坚持不懈的学习热情。

创建学习型企业的初衷当今世界，科技进步突飞猛进，知识经济正在兴起，从《大趋势》《第三次浪潮》到《后工业社会》；从《学习的革命》到《第五项修炼》；从知识大爆炸到信息时代的到来，无不昭示着人类已经开始进入学习型的社会。

作为中国民族工业的骄子，海尔自然不甘落后。

在经历了十几年的高速发展后，它的下一个战略目标是成为一个国际化企业，进入世界500强。

而企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化。

这就要求最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，让每个人都成为SBU(战略事业单位)，从而创造企业的整体活力。

海尔创建学习型企业就是基于这种管理背景下提出来的，特征有两个：一是建立起有活力的员工队伍；二是用合力的组织支撑员工进行创新。

其核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，预防和规避“大企业病”的发生。

实现创造世界名牌的目标的关键，首先在于具备国际化素质的人才。

怎样才能多出人才、快出人才?海尔的认识是在创建学习型企业过程中“经营”人才：通过企业文化培育人，领导言传身教影响人，使人才素质在企业发展中不断提高。

用先进的企业文化培育人一海尔集团首席执行官张瑞敏说：海尔这十几年来最有价值和最值得骄傲的，不仅仅是物质上的成就，更重要的是在精神及思想观念上实现了创新和革命。

其中，通过深化、开发和运作自己的企业文化，海尔培育了一个崇高的、让所有员工都能认同、都能忘我追求的企业价值观，这也是海尔能够做大做强、做出让世界震惊奇迹的核心优势。

海尔文化有三个层次：最表层是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。

海尔的价值观就是创新，表现在经营理念上便演绎出了“有缺陷的产品就是废品”“市场的难题就是我们的课题”“先卖信誉再卖产品”等。

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三次上门心不烦
海尔社区服务美名传
家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中1999年买的两套空调进行维护保养。

哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊讶不已。

然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。

原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。

看着满满一屋子人，祖女士面露难色，犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来?”服务人员二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。

第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听，是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。

怎么办?当祖女士再次为难地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。

一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。

当祖女士送走服务人员，回头看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。

而海尔服务人员保养空调三次登门的事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。

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周三多《管理学——原理与方法》(第7版)综合案例(海尔的平台组织和小微创业)【圣才出品】

综合案例海尔的平台组织和小微创业思考题：1．如何看待海尔的平台组织和小微创业模式？答：海尔的平台组织是通过将组织内外资源打通，让员工成为创客，在海尔平台上寻找创业机会。

小微创业模式让员工成为创客，并在配合内部的风险投资机制下，鼓励员工到社会上组织力量成立小微公司，向社会直接提供服务。

对海尔的平台组织和小微创业模式的看法如下：（1）平台组织和小微创业模式把海尔打造成一个连接更多优质资源且具有快速资源配置能力的平台，吸引双边市场。

对内是部门间的协同，对外则有更多合作伙伴参与到整个经营过程，保留优质资源。

（2）用户参与到企业从设计、制造到营销的全过程，小微和用户间的交互使用户体验无缝化、透明化和可视化，使产品更加能够满足顾客需求，使企业灵活适应市场变化。

（3）小微创业模式能够激发员工活力，将其由任务执行者转变为内部创业者，由被雇佣者变为动态合伙人。

这种管理模式下管理者基于资源分配影响员工并下放决策权，在提高员工工作积极性的同时提高管理者领导力。

2．海尔是如何进行组织平台化转型的？答：平台组织机制体现为“三化”机制，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。

通过平台共享信息和资源，加强和用户的交互满足用户的个性化需求，员工角色由任务执行者转变为内部创业者，激发员工活力。

为了实现“三化”，海尔采用了“人单合一”“对赌协议”“两维点阵”考核和“并联平台生态圈”等策略。

（1）“人单合一”策略，将员工与用户的需求和价值相结合，员工薪酬由为用户创造的价值所决定，重新定义了员工的工作内容和薪酬体系，激发员工更有针对性地为用户服务。

（2）“对赌协议”策略。

通过建立对赌契约的方式确定目标和分享标准，以职责和目标完成情况为依据开展评估并分配价值，促使小微组织加强协作又彼此独立。

（3）“两维点阵”考核策略。

将“组织独立”与“同一薪源”“同一目标”相结合，由只对自己的工作负责转变为共同为用户创造价值，有利于推动用户小微挖掘更多潜在消费者。

管理学案例分析——海尔

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。