海尔物流管理运作模式分析
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
浅析海尔物流信息化模式的优势与缺陷
浅析海尔物流信息化模式的优势与缺陷摘要:本文从研究海尔企业的物流信息化模式内容入手,明确指出该模式能给企业在管理重心、组织结构、销售与业务面积等方面带来优势,但是同时也存在产生“信息孤岛”和隐藏巨大风险的种种缺陷,以供读者参考和探讨。
关键词:海尔物流信息化海尔信息化的物流模式使海尔实现了提升企业竞争力、继续推进企业国际化道路的初衷,与国内其他企业相比,为海尔创造了许多竞争优势,但同时,这一模式仍然存在着其缺陷之处,下面就对这一模式的优势与缺陷进行分析和探讨。
一、海尔物流信息化模式的基本内容在海尔企业这个堵路的经济主体内部,物流管理信息化就是为了能适应快速变化的环境,对海尔跨企业的供应链或物流进行协调、整合,讲海尔内部的零部件的采购、生产、库存管理、销售等物流流程的计划、执行整合为连续的一体化的过程。
这一过程,对其上游到下游实现了同步的企业整体运营最佳化目的,极大地缩短企业要求从投入到产出的时间,对客户有效地提供最大的价值。
二、优势之处(一)在企业的管理重心上,实现了从职能管理到业务流程管理的转变这让海尔在生产、制造流程的设计、购置、管理上减少了原有的条块式职能部门的职能性干预,与国内其他制造型企业相比更趋于合理、高效。
经过物流信息化改革后,海尔通过对企业内部原有的各部门与资源的重新组合,改变了原来各部门职能重叠不分,相互抢夺有限资源,严重阻碍了生产流程的通畅,导致生产与市场严重脱节的现象,将管理的重心放到了以“市场链”为核心的业务流程管理之上,理顺了海尔在管理、生产与市场之间的依存关系。
流程管理的合理化使海尔在制造业的同行中以高效率、高效益脱颖而出,巩固了海尔在同行业中的领头地位。
(二)在企业的组织结构上,改变了传统企业“金字塔”式的组织结构我国的民族企业在机构组织的设置上,机构、组织层层分立、权力层层分割,同时在管理和权力范围上还存在互相制约的现象。
因此,这种“金字塔”式的组织结构不仅使企业和市场之间脱离,还使最应了解用户需求的员工与终端用户之间形成了无数的鸿沟,导致了市场资源以及信息不能完全正确无误、畅通无阻地迅速传递,造成企业无法及时、更好地满足用户的需求。
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... .大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：. word ..容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
.word 专业资料目录容提要 (2)1 现状简介 (3)1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (4)2.1 海尔自营物流的产业化 (4)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (5)3 可选择改进方案 (6)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (6)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (7)5 结论 (8)1 现状简介1.1 海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
产业与物流_浅析海尔仓储管理模式
产业与物流_浅析海尔仓储管理模式海尔集团的仓储管理模式，是一种将管理、技术、系统集成、服务以及其他配套技术结合起来的系统，以保证仓库所存储的货物能够在最短的时间内以最小的成本达到最佳的质量，以满足公司的仓储要求。
海尔仓储管理模式是以“精益管理”理念为根基，通过供应链管理、物流管理、物料管理和其他关键管理实践，有效的提升和改善仓储管理的效率，以实现整体的生产和销售协同，实现全面控制、激励和提高经济效益。
1.供应链管理
海尔仓储管理模式包括供应链管理，利用信息化技术，全面掌控供应链的物流信息，有效改善仓库的存储管理，实现货物的全流程管理，以满足市场需求。
2.物流管理
海尔仓储管理模式还包括对物流管理和物料管理的综合应用，有效改善货物的质量和及时到达，有效控制成本。
仓储管理是连接完成供应链运营的关键，不仅要确保货物的实时到货，而且要满足客户的要求，实现有效的物流管理。
3.物料管理
物料管理是指仓储管理的一个重要环节，旨在以最佳的仓库空间和最佳的物料组织方式对物料进行管理，以满足客户对产品的需求。
海尔物流管理运作模式分析
厦门南洋职业学院毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析**：***专业：物流管理班级： 09高职物流一班****：***学号： ***********厦门南洋职业学院2012年03月25日目录一、前言（一）我国市场环境 (1)（二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1)(三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1)二、海尔物流的运作模式分析（一）海尔的物流运作模式 (2)(二) 海尔的物流的利弊分析 (3)（三）海尔的物流未来发展和目标 (5)三、改进海尔物流运作模式的建议（一）转变经营观念、提高服务水平 (5)(二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6)（三）根据产品的不同特征组织物行为 (6)(四)大力发展新型配送服务 (6)(五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6)四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6)(一)物流再造要充分考虑自身条件 (6)(二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6)(三)重视现代物流信息化建设 (7)(四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7)五、小结 (7)参考文献 (7)致谢 (8)分析海尔物流管理的运作模式摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电企业物流海尔运作模式一、前言（一）我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。
中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流产业链模式
海尔物流产业链模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2022年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
海尔物流运作模式分析
海尔物流的调研和分析B070407班巨睿东（b07040704）张彦军（b07040714）王俊（b07040710）杨钢华（b07040712）王勃文（b07040732）一．调研成员：巨睿东，张彦军负责资料收集，王俊，杨钢华，王勃文负责调研分析。
二．调研时间：2010-11-10到2010-11-15。
三．调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
三．调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流
谢谢观看
三、供应链服务 海尔可以帮助您规划、实施、和执行供应 链的程序。诸如分销资源规划去支持从生 产到仓储的各种活动。我们可以帮助您确 定您的联合预测和协同补货策略。我们也 可以提供供应商库存管理的战略和实施步 骤。海尔集团自身的物流业务流程再造的 经验可以供您共享。
海尔三个零目标
零库存 零库存就是三个JIT 这是实现零库存的 武器 零距离 零距离，就是根据用户的需求，拿到用 户的订单，再来以最快的速度满足用 户的需求 零运营成本 零运营成本就是零流动资金占用
（一）海尔物流简介 “海尔”已享誉世界，“海尔物流”也成为中国物流业的一个“闪光 点”。因为中国第一个“物流示范基地”在这里，更准确些说，海尔 在物流管理、物流技术和物流理念的创造性实践，为正在兴起的中国 物流业树立了一个里程碑式的典范和楷模。海尔在连续16年保持80％ 的增长速度之后，又悄然进行著一场重大的管理革命，这就是在对企 业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、 智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资 金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离， 突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。物流被称为“第三利润源”， 有关学术理论近来也被炒得沸沸扬扬，但惟有海尔再一次以惊人的速 度魄力完成自身物流腾飞，海尔由此被称为“中国物流管理觉醒第一 人”。 海尔集团的物流整合从1998年开始，并于1999年成立了海尔物流推 进本部。海尔集团将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。
可视化管理 海尔物流的动态客户出货追踪系统可以对多点和 多承运人进行监控，相关的客户可以从系统上直 观地查询到订单的执行状况甚至每个品项的信息。 ·反向物流 海尔物流确信退货等反向商品管理必须被妥善对 待。不论其是否要退回到工厂，还是拆毁、或者 重新包装、重新入库。海尔物流可以帮助您处理 这些反向物流，降低过去您付出的巨大处理成本。
海尔集团物流模式..
海尔物流的“一流三网”物流配送
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值 提供支持。
一流三网可以实现以下目标
1 、 为订单而采购，消灭库存 2 、双赢，赢得全球供应链网络 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步 流程
第四方物流：海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开
放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再 造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以 帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等 提供物流增值服务。
海尔物流推进本部--各部门组织架构图
在满足自己物流配送需求的同时它又可以把物流作为新的经济增长点以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场以大型的制造业零售业和电子商务集团作为它的服务对象各分公司独立物流集团统一物流分拨物流简介1999年底到2001年海尔物流有限公司分拨物流整合海尔内部的仓储运输资源在全国建立42个物流配送中心建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台实现现代物流的统一信息化管理成功的执行并满足了企业内物流发展的需求成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一
典型客户
中国石化齐鲁股份公司物流分公司三方物流业务咨询
北京AMECO飞机维修工程有限公司
安徽星马汽车股份有限公司
山东兖州矿务局
海尔集团26个生产事业部（包含出口加工区内3个工厂），涉及 家电、信息、药业、家居、贸易、物流等不同行业
IPC采购中心简介
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白 电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算 机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小， 物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通 成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市 场竞争能力的首选决策。 海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服 务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设 施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数 万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机 械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平 的操作平台，真正实现 “公平、互动、双赢”的合作原则。 海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。 海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥 有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业 最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
论海尔物流管理运作模式
论海尔物流管理运作模式林伟尚/广州市广播电视大学/2009秋物流管理专科摘要：海尔物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。
建立在三“JIT”技术上的海尔现代物流，降低成本，提高了采购品的质量：库存和运转成本进一步降低，高效精准的成本拨缩短了供货周期。
海尔物流已经成为海尔竞争优势的重要组成部分。
关键词：海尔物流运作模式存在问题和决策借鉴一、海尔物流介绍海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的；累积促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。
建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升82.5.目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”“中国五六百强企业”“中国物流企业50强”，“中国物流综合实力百强企业”，“最佳家电企业”。
二、海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行重组组合：在物流重组阶段，整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
JIT采购：海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔每年要采购26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降低6％。
JIT原材料配送：海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。
浅析海尔整体物流方案
浅析海尔整体物流方案随着物流行业的不断发展和进步，越来越多的企业开始重视整体物流方案的建设。
海尔集团是一家拥有全球规模的家电品牌企业，在物流方面也有着自己的独特优势和战略，本文将针对海尔整体物流方案展开浅析。
一、海尔物流的概述海尔集团是一家专注于家电产品研发、生产和销售的企业，目前已经拥有了200多个国家和地区的销售网络和生产基地。
在国内，海尔已经形成了完整的销售网络和物流体系，包括1500多家门店和300多个省、市和县的物流分支机构，这些分支机构都支持海尔物流的全面覆盖和快速响应。
海尔物流的主要业务包括仓储管理、配送和调拨、运输管理、计划管理和销售服务等方面，其中配送和调拨是最为关键和核心的业务，影响着海尔产品的销售、品质和客户满意度。
二、海尔物流的优势1. 统一的物流平台海尔物流具有一套完整的统一的物流平台，可以支持从生产到销售的全流程品质控制和物流管理，包括采购协调、生产计划、物流配送、客户服务等方面。
这个平台不仅可以提高物流管理的效率和效益，还可以降低运作成本和提升客户满意度。
2. 创新的物流配送模式海尔物流采用了一种创新的物流配送模式，即“总部-区域-门店”物流配送模式。
这种模式与传统的“仓库-门店”配送模式不同，可以大幅度提高物流配送的效率和准确率。
3. 高效的仓储管理体系海尔物流采用了高效的仓储管理体系，可以实现对关键物流节点的实时监控和管理，包括库存量、出库量、配送效率等方面。
这种管理体系可以提高海尔物流的灵活性和可靠性，支持海尔的快速响应和高效利用各种资源。
三、海尔物流的战略构架1. 以客户为中心的物流管理思想海尔物流的核心理念是以客户为中心，致力于为客户提供高品质、高效率和高价值的物流服务。
在物流管理的各个环节中，海尔物流都将客户的需求和满意度放在首位，力求把客户的期望变成现实。
2. 高度自主化的物流网络海尔物流拥有高度自主化的物流网络，可以根据不同地区和市场的需求进行快速调整和优化。
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毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析姓 名 ： 黄惠婷专 业 ： 物流管理班 级 ： 09高职物流1班指导教师 ： 郑月琴学 号 ： 09620505060厦门南洋职业学院2012年3月1日厦门南洋职业学院海尔物流管理运作模式分析摘要运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。
适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：第三方物流企业家电企业 物流 海尔 运作模式目 录引言 (1)１我国家电企业的情况 (1)1.1我国家电企业的市场环境 (1)1.2我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1)1.3我国家电企业主要的物流运作模式 (2)2 海尔物流的运作模式分析 (2)2.1海尔的物流运作模式 (2)2.1.1海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (3)2.1.2在物流运作中海尔实施了供应链管理 (3)2.1.3物流产业化 (4)2.2海尔的物流的利弊分析 (5)2.3海尔的物流未来发展和目标 (6)3改进海尔物流运作模式的建议 (7)3.1转变经营观念、提高服务水平 (7)3.2改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3根据产品的不同特征组织物行为 (8)3.4大力发展新型配送服务 (8)3.5加强对物流技术人才和管理人才的培养 (8)4海尔物流对我国家电企业的启示 (8)4.1物流再造要充分考虑自身条件 (8)4.2物流改革首先应当进行业务流程再造 (8)4.3重视现代物流信息化建设 (9)4.4以供应链管理思想充分整合社会资源 (9)结论 (9)参考文献 (11)引言第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。
近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。
外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。
由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。
但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。
由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。
随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
1我国家电企业的情况1.1我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。
中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。
家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。
海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。
行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。
一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。
不少企业已从单一的产品扩大到多品种。
白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。
经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。
1.2我国家电企业的物流现状及发展趋势在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。
中永通泰"九虎联盟"联合采购；小天鹅、科龙与中远集团联手启动全国最大安泰达家电物流平台；东泽电器结盟安得物流；三联改造物流体系；海尔整合内部物流家电领域中近乎惨烈的竞争，使得众多家电企业在生产成本几乎很难再降低的情况下，被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。
通过和发达国家对比我们可以发现，我国家电物流提高效率的潜力极大。
建立了现代物流体系的日本制造业流动资本年平均周转率为15－18次，而国内家电企业的流动资本周转在2000年仅为1.4次。
以网络著称的TCL在各地的营销及物流人员就有3万人之多，每年光维持这一网络的费用就多达数亿元。
中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发认为，如今的家电业竞争，已经不再局限于生产成本、营销手段等传统方式，物流竞争开始占有重要地位。
谁能更快速、更有效、更经济地完成物流环节，谁就会在竞争中占先机。
1.3我国家电企业主要的物流运作模式1.3.1物流联盟方案——安泰达模式广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务。
其中中远物流占股60％，其它两家家电企业各占股20％。
安泰达物流的定位是“社会化的第三方物流，确保为客户提供一流的服务”。
物流服务最主要的目的就是为企业降低成本，快速满足客户的各种不同的需求，提高服务水平。
厂商把物流业务外包给第三方，在很大程度上是为了降低库存，为JIT提供条件，也是物流变化的趋势。
安泰达的成立对家电业的物流模式产生重大的影响，其优势在于集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本、提高物流服务的水平。
安泰达采取流行的物流资源重组的方法，让物流社会化，给生产腾出精力来改善企业的经营和管理。
1.3.2外购物流服务方案——中意伊莱克斯第三方物流模式1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资并组建了伊莱克斯-中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司决定采用物流外包策略，将公司业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。
为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使业务受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到很好的效果。
1.3.3美的安得商业物流模式2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。
公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。
为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。
美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会其他第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。
1.3.4青岛海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营，应该说这在世界上并不多见。
因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部——采购事业部、配送事业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。
海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业部协同经营。
通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，并且在其中最大的改观就是实施信息化，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。
海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。
2海尔物流的运作模式分析2.1海尔的物流运作模式2.1.1海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2.1.2在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。