经典案例分析-海尔ppt课件
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海尔集团成本控制案例分析(ppt 54页)
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔产品形象分析课件(PPT33张)
（三）海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合 发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园，实现了海尔产品全球造， 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个， 实现了营销的全球化。
（二）发展战略（发展战略创新的四个阶段）
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入 黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低 的成本把规模做大，把企业做强。
2004年4月，在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上，海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利（防近视电视）获法国列宾国际发明银奖； 2004年6月，中国政府代表团出访非洲五国，海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼，赠送给突尼斯等国总统，受到该国总统的热烈欢迎；2004年 12月推出第一款流媒体电视，开创了中国彩电业发展的一个新方向；
2海尔的广告诉求策略
（1）、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场，便进入导入期。此时，顾客 对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大 量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产 ，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。同时，产品也有待 进一步完善。 （2）、成长期的广告诉求策略 进入成长期，这时顾客对产品已经熟悉，大量的新 顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上 升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量 增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。
管理学经典案例分析 ppt课件
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
ppt课件
8
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
ppt课件
4
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
ppt课件
9
案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
海尔集团案例分析ppt课件
01供应商集中程度和数量的多寡
家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的 供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法 通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。
02供方的产品是否具有特色
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要 面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋， 无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点海尔有着非常清醒地 认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为 王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重 要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上， 谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的 方式来进行技术升级与创新
2.3竞争对手分析：西门子
德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器 电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用 电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工 业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧 洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区 拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛 誉。 以下具体介绍西门子。
2.3竞争对手分析：西门子
01 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业
最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、 高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系， 以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势， 建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉
海尔案例分析完整PPT课件
LOGO
2019/10/25
21
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
海LO尔GO 的SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
SWLOGOOT Analysis Chart
优优势势
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外i部nfo：rm海at尔ion集团在国内外堪称知名品牌， 有 售• Rs良网iemm好点ilea的mr mb口eart,碑tbeur，slle在ts海sh内ou外ld e有nu众m多era生te产销 内部：独有的企业文化，先进设备及管 理i体nfo制rm，at现ion代化物流中心，内部研发， 自主创新，优质售后服务，从产品的设 计、制造到销售一体化
合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段logo企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓不利于企业迅速扩张创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点逆向组织企业的营销生产和科研开发活动以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动并以此确定相应的报酬激励制度
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海尔案例分析
主讲：郑红星 组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
海尔经营模式 PPT课件
• 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用 户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇
解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创 新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创 造出差异化的、可持续的竞争优势。
• 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都 应具有企业家精神，从被经营变为自主经营， 成为自己的CEO；
• 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的 创造来源于创造新的用户资源。
企业文化
• 4、人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
• 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只 有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为 实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具 有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“ 单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造
比如在美国大企业生产的冰箱都是200200立升以上立升以上的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了6060160160立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入200200多个规格和品种多个规格和品种的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的5050经营理念六经营理念六海尔的服务意识海尔的服务意识海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了服务的重要性
经营理念三、 海尔的品牌意识
• 张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己 的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成 为市场经济。 什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来 的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰 箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才 算合格。 海尔经营理念：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂 方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产 品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场 上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。 海尔经营理念提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。 张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度， 国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要 是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌，是海尔经营 理念的目标。
海尔组织模式变迁案例解析ppt课件
• 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈 现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营 的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
7
1 SBU推广背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需 快速响应的的市场需求
22
3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想
• 把大企业做小，把小企业做大。
核心任务
• 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。 【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
自主经营体
• 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独 立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协 同。
解决方案提供商。
– 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外 市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公 司，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建 设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知 道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县， 48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市 场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。
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1 SBU推广背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需 快速响应的的市场需求
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3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想
• 把大企业做小，把小企业做大。
核心任务
• 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。 【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
自主经营体
• 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独 立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协 同。
解决方案提供商。
– 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外 市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公 司，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建 设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知 道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县， 48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市 场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。
海尔的创新案例幻灯片
海尔的案例分析---从创新角度
? 1、海尔的创新三原则 ? 2、海尔创新体系的6个方面 ? 3、海尔的创新观念举例 ? 4、海尔冰箱的技术创新演进 ? 5、海尔组织创新启示
1
1、海尔的创新“三原则”：
? 即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
? 创新目标就是创造有价值的订单。 ? 创新的本质就是创造性地策划，我们把
7
组织结构的创新 --形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： ? 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 ? 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 ? 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
16
物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
17
海尔的组织结构创新
? 形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
? 平衡结构：稳定但机械 ? 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
18
海尔的组织结构创新
3
战略创新
? 海尔的战略创新分为三个阶段： ? 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” ? 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” ? 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
4
观念创新
? 观念创新----海尔提出了“ 三只眼”的理论、斜 坡球理论
? 计划经济下，只要一只眼盯住政府； ? 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
? 1、海尔的创新三原则 ? 2、海尔创新体系的6个方面 ? 3、海尔的创新观念举例 ? 4、海尔冰箱的技术创新演进 ? 5、海尔组织创新启示
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1、海尔的创新“三原则”：
? 即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
? 创新目标就是创造有价值的订单。 ? 创新的本质就是创造性地策划，我们把
7
组织结构的创新 --形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： ? 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 ? 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 ? 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
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物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
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海尔的组织结构创新
? 形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
? 平衡结构：稳定但机械 ? 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
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海尔的组织结构创新
3
战略创新
? 海尔的战略创新分为三个阶段： ? 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” ? 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” ? 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
4
观念创新
? 观念创新----海尔提出了“ 三只眼”的理论、斜 坡球理论
? 计划经济下，只要一只眼盯住政府； ? 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
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例经案典——海尔
海尔创始人——张瑞敏
目录
• 海尔集团简介 • 张瑞敏简介（海尔集团创始人） • 张瑞敏创业史 • 海尔为什么会成功？ • 我认为海尔成功的原因 • 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席
执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”
，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长
、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂
，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与
员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小
时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休
海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主 要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个 人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔 的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基 础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
张瑞敏简介
张瑞敏，山东莱州人，全球著名企
业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现
任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因
其对管理模式的不断创新而受到国内外管
理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加
里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的
代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届
、十八届中央委员会候补委员。
张瑞敏创业史
日办事，周一准时回公司上班 。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生 产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已 亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类 8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速 度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元， 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技 术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强 。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到 要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后 ，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对 德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一 共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七 个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认 同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化 战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大 胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂， 是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立 了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的 情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断 提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠 这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电 工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区， 实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后 兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为 盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿， 但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还 是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100 余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休 克鱼”案例。
Байду номын сангаас
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下， 两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质 方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企 业快速发展。
SWOT分析
优势.劣势.机会.威胁
• 劣势：
• 海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未 来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于
海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略 了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们 毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说， 外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一 直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的 愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它 自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？ 个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变 通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳 无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的 重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果， 也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
海尔创始人——张瑞敏
目录
• 海尔集团简介 • 张瑞敏简介（海尔集团创始人） • 张瑞敏创业史 • 海尔为什么会成功？ • 我认为海尔成功的原因 • 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席
执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”
，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长
、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂
，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与
员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小
时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休
海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主 要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个 人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔 的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基 础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
张瑞敏简介
张瑞敏，山东莱州人，全球著名企
业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现
任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因
其对管理模式的不断创新而受到国内外管
理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加
里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的
代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届
、十八届中央委员会候补委员。
张瑞敏创业史
日办事，周一准时回公司上班 。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生 产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已 亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类 8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速 度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元， 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技 术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强 。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到 要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后 ，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对 德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一 共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七 个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认 同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化 战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大 胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂， 是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立 了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的 情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断 提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠 这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电 工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区， 实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后 兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为 盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿， 但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还 是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100 余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休 克鱼”案例。
Байду номын сангаас
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下， 两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质 方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企 业快速发展。
SWOT分析
优势.劣势.机会.威胁
• 劣势：
• 海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未 来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于
海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略 了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们 毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说， 外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一 直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的 愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它 自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？ 个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变 通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳 无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的 重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果， 也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！