海尔公司案例介绍海尔管理案例分析PPT海尔传奇
合集下载
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
海尔管理模式ppt课件
分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公 司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解， 由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点 工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新 产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物 耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进 水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、 见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制， 每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
日清栏的构成
一部分是在每个生产作业现场设立的一 级大表，将该作业现场的质量、工艺纪 律、设备、材料物耗、生产计划、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小 时由职能巡检人员登记填写一次，并公 布于众。
——定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进 水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、 见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制， 每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
日清栏的构成
一部分是在每个生产作业现场设立的一 级大表，将该作业现场的质量、工艺纪 律、设备、材料物耗、生产计划、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小 时由职能巡检人员登记填写一次，并公 布于众。
——定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
海尔和张瑞敏-PPT精选文档16页
海尔现状分析
Strength 自主知识产权
Weakn与海外需求 Opportunity
国外竞争对手 Threat
盈利能力分析
盈利能力 2019
2019
2009
每股收益 1.002 （元）
净资产收 31.33 益率（%）
0.836 26.38
0.516 19.24
传奇故事―— 张瑞敏和海尔
内容简介
一、不一样的张瑞敏 二、海尔集团 三、张瑞敏领导下的海尔现状分析及预测
张瑞敏简介
• 山东省莱州市人，高级经济师， 2019年获中国科技大学 工商管理硕士学位， 现任中共第十七届 中央委员会候补委员、 海尔集团董事局主席兼首席执行官。
个人荣誉
全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖” 美国财富杂志亚洲最具影响力的商业领袖 英国金融时报全球50位最受尊敬的商业领袖
世界的海尔
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛，2019年，海尔集团全球营 业额1509亿元，其中海尔品牌出口和海外 销售额55亿美元。海尔在全球建立了25个 制造基地10个综合研发中心，19个海外贸 易公司，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
疑和非议中，他都一如既往。以自己的创 新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以 自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业 文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世 界的品牌传奇。
谢谢你的阅读
知识就是财富 丰富你的人生
人单合一双赢
海尔的发展战略
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么 不干，要干就干第一
• 多元化战略发展阶段（1991—2019）：海 尔文化激活“休克鱼”
• 国际化战略发展阶段（2019—2019）：走 出国门，出口创牌
海尔的管理制PPT课件
• 管理者： 辨道 顺道
25
第25页/共94页
• （2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
26
第26页/共94页
（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
17
第17页/共94页
• 本教材的提法：
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
18
第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
第19页/共94页
31
第31页/共94页
• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
第32页/共94页
2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐
就
的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和 道
德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食
25
第25页/共94页
• （2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
26
第26页/共94页
（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
17
第17页/共94页
• 本教材的提法：
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
18
第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
第19页/共94页
31
第31页/共94页
• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
第32页/共94页
2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐
就
的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和 道
德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 「海爾人」為此發動了一場大討論.
➢ 企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不 對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管
徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討. ➢ 同時,它制定了措施,
從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.
➢ 全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,
➢ 購併生效之後,海爾派去的第一批人 不是出自財務部,而是出 自企業文化中心.
➢ 他們首先宣講的是企業文化、管 理模式,而不是投資額度或營利指標.
海爾中國造P039
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
10
吃休克魚
➢ 在被併購的企業裡,把海爾的模式進行 複製,可以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.
➢ 所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理 跟不上的企業.
➢ 海爾作風是: 「迅速反應,馬上行動」,
有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.
海爾中國造P044
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
16
正
想法與行動
➢ 在海爾,只要張瑞敏有新的 想法,他的副手就開始 動腦筋去實現它,中級主管、 把 分公司、相關的員工也隨之出動, 張瑞敏無形的想法變成 有形的業績.
開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自 身找不足.
海爾中國造P042
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
13
海爾現場管理的精隨
➢ 責任到人.
➢ 人人都管事,事事有人管.
➢ 哪怕是工作現場一扇窗戶的 玻璃,其衛生清潔也有指定的 員工負責.
海爾中國造P042
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
正
海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化. 2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理. 3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念. 4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針. 5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略. 6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務. 7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式. 8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
14
正
張瑞敏掌握工作的想法
➢ 發現關鍵的、能影響全局 趨勢的小事,
➢ 緊抓住關鍵點,再複雜的 事也變簡單了.
海爾中國造P043
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
15
海爾精神與海爾作風
➢ 海爾精神是: 「敬業報國,追求卓越」,
講求個人價值與集體利益、國家命運融為一 體.不做則已,要做就做第一流.
海爾中國造P011-012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
3
張瑞敏談領導
➢ 最好的人才機制是
「賽馬而非相馬」.
創造 ➢ 管理者最重要的一項責任就是 出能讓員工發揮的舞台, 以激勵員工發揮其潛能, 追求創新與卓越.
海爾中國造P0012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
4
張瑞敏談人才
➢ 它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦 有一套行之有效的管理制度,可以把握 住市場,很快的就能重新站立起來.
海爾中國造P039
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
11
OEC管理內涵
1. 以市場為中心,
賣信譽,不是賣產品. 2. 降低成本,增加營利能力,
用最少的投入獲得最大的產出. 3. 每天做計畫,將
海爾中國造
21世紀最佳企業 管理典範
2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著
立. • 從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多
個規格的產品群. • 在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. • 營業額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營
業額為602億人民幣. • 2000年品牌價值320億人民幣. • 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區. • 正式被寫入哈佛案例的大陸企業. • 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」
目標量化分配到個人.
海爾中國造P040
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
12
事件案例教育
正
➢ 新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成 漏檢,被罰五十元人民幣.
➢ 集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文
章寫道: 「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何 防止漏檢的不合格產品流入市場. ……體系上的 漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」
1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白
「在大陸的環境下,關鍵是要讓
每個人,創造一個發揮個 人能力的舞台,這樣,就永
遠能在市場上比對手快一步.」
海爾中國造P0012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
5
張瑞敏的逆向思考
☼ 張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考,
當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向 別人,而是指向自己,
海爾中國造P025-026
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
8
企業文化
➢ 只要你是成功者,你就 會有一種企業文化.而 沒有企業文化的是那些 長期以來不斷失敗的公 司.
------哈佛大學教授柯特
海爾中國造P038
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
9
企業文化與休克魚
➢ 海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈 佛案例,案例中最讓人驚異的是:
雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.
海爾中國造P008推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
2
正
張瑞敏談領導
➢ 員工的素質就是領導的素質;
➢ 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知 到下屬的長處;
➢ 部屬的素質低不是你的責任,但 是不能夠提升部屬的素質,卻是 你的責任;
➢ 只有落後的主管,沒有落後的部屬.
並給自己挑戰,追求突破.
海爾中國造P012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
6
觀念革命
張瑞敏說:「我經常思考這樣一個問題, 大陸改革開放為海爾最本質、最核心、 最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我 認為就是四個字:
觀念革命. 」
海爾中國造P022
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
7
➢ 企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不 對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管
徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討. ➢ 同時,它制定了措施,
從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.
➢ 全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,
➢ 購併生效之後,海爾派去的第一批人 不是出自財務部,而是出 自企業文化中心.
➢ 他們首先宣講的是企業文化、管 理模式,而不是投資額度或營利指標.
海爾中國造P039
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
10
吃休克魚
➢ 在被併購的企業裡,把海爾的模式進行 複製,可以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.
➢ 所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理 跟不上的企業.
➢ 海爾作風是: 「迅速反應,馬上行動」,
有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.
海爾中國造P044
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
16
正
想法與行動
➢ 在海爾,只要張瑞敏有新的 想法,他的副手就開始 動腦筋去實現它,中級主管、 把 分公司、相關的員工也隨之出動, 張瑞敏無形的想法變成 有形的業績.
開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自 身找不足.
海爾中國造P042
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
13
海爾現場管理的精隨
➢ 責任到人.
➢ 人人都管事,事事有人管.
➢ 哪怕是工作現場一扇窗戶的 玻璃,其衛生清潔也有指定的 員工負責.
海爾中國造P042
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
正
海爾成功的八大秘訣
1. 「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業文化. 2. 「明天的目標比今天更高」------日清日高的素質管理. 3. 「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念. 4. 「先謀勢,後謀利」----------------高標準的品牌方針. 5. 「否定自我,創造市場」---------以變制變的創新策略. 6. 「賣信譽而不是賣產品」----------真誠到永遠的服務. 7. 「內有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式. 8. 「國門之內無名牌」-----------先難後易的國際化戰略.
14
正
張瑞敏掌握工作的想法
➢ 發現關鍵的、能影響全局 趨勢的小事,
➢ 緊抓住關鍵點,再複雜的 事也變簡單了.
海爾中國造P043
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
15
海爾精神與海爾作風
➢ 海爾精神是: 「敬業報國,追求卓越」,
講求個人價值與集體利益、國家命運融為一 體.不做則已,要做就做第一流.
海爾中國造P011-012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
3
張瑞敏談領導
➢ 最好的人才機制是
「賽馬而非相馬」.
創造 ➢ 管理者最重要的一項責任就是 出能讓員工發揮的舞台, 以激勵員工發揮其潛能, 追求創新與卓越.
海爾中國造P0012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
4
張瑞敏談人才
➢ 它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦 有一套行之有效的管理制度,可以把握 住市場,很快的就能重新站立起來.
海爾中國造P039
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
11
OEC管理內涵
1. 以市場為中心,
賣信譽,不是賣產品. 2. 降低成本,增加營利能力,
用最少的投入獲得最大的產出. 3. 每天做計畫,將
海爾中國造
21世紀最佳企業 管理典範
2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著
立. • 從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多
個規格的產品群. • 在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. • 營業額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營
業額為602億人民幣. • 2000年品牌價值320億人民幣. • 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區. • 正式被寫入哈佛案例的大陸企業. • 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」
目標量化分配到個人.
海爾中國造P040
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
12
事件案例教育
正
➢ 新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成 漏檢,被罰五十元人民幣.
➢ 集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文
章寫道: 「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何 防止漏檢的不合格產品流入市場. ……體系上的 漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」
1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白
「在大陸的環境下,關鍵是要讓
每個人,創造一個發揮個 人能力的舞台,這樣,就永
遠能在市場上比對手快一步.」
海爾中國造P0012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
5
張瑞敏的逆向思考
☼ 張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考,
當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向 別人,而是指向自己,
海爾中國造P025-026
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
8
企業文化
➢ 只要你是成功者,你就 會有一種企業文化.而 沒有企業文化的是那些 長期以來不斷失敗的公 司.
------哈佛大學教授柯特
海爾中國造P038
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
9
企業文化與休克魚
➢ 海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈 佛案例,案例中最讓人驚異的是:
雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.
海爾中國造P008推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
2
正
張瑞敏談領導
➢ 員工的素質就是領導的素質;
➢ 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知 到下屬的長處;
➢ 部屬的素質低不是你的責任,但 是不能夠提升部屬的素質,卻是 你的責任;
➢ 只有落後的主管,沒有落後的部屬.
並給自己挑戰,追求突破.
海爾中國造P012 推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
6
觀念革命
張瑞敏說:「我經常思考這樣一個問題, 大陸改革開放為海爾最本質、最核心、 最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我 認為就是四個字:
觀念革命. 」
海爾中國造P022
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
7