青岛海尔案例分析共23页文档
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身(zìshēn) 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名 牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔 不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产 业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、 洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电 脑、手机等。
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
• 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加 速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争 力，力争成为国际化企业。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织(zǔzhī)发的展组织(zǔzhī)结的构流程(liúchéng)再造
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
青岛海尔并购通用家电案例分析
2013 年
2014 年
2015 年
2016 年
2017 年
整体
9． 70%
10． 20%
9． 80%
10． 30% 10． 60%
冰箱
—
—
15． 70%
16． 80% 17． 30%
洗衣机
—
—
14． 30%
14． 40% 14． 60%
青岛海尔并购通用家电案例分析
党苏平
（ 青海民族大学 青海 西宁 810000）
摘 要： 我国政府早在 20 世纪 90 年代末期为响应经济全球化趋势提出了 “走出去” 战略。自 2016 年以来，国家监管部门在 国内企业 “走出去” 的管理方面的经验在增加、也越来越成熟，这有助于我国对外投资结构的优化。同时，企业跨国并购趋于理 性。目前，家电行业内的企业之间的份额抢夺更加趋于白热化，一些家电企业开始 “走出去”，海尔集团也在 2016 年目标锁向了 美国的通用家电。本文分析海尔集团并购通用家电前后情况，为其以后更有效整合提出一定建议。
关键词： 跨国并购； 青岛海尔； 通用家电； 整合
一、案例回顾 （ 一） 海尔集团 海尔集团于 1984 年创立于山东青岛，它坚持是非、发展、利益 观等核心价值观，从一个小型集体工厂逐步奋斗发展壮大，它拥有 41% 青岛海尔的股权。上世纪末海尔集团响应国家政策积极在海外 创牌，经历多次跨国 并 购 交 易 后， 其 海 外 资 源 得 到 快 速 扩 展 和 整 合，构建起世界品牌集群。2017 年，该集团连续九年保持其在大型 家用电器市场的领先地位，零售量占全球市场的份额高达 10． 6% ， 成功挤入世界领先的白色家电生产商之一。 （ 二） 通用电气 通用电气公司简称 GE （ 其前身是爱迪生电灯公司） ，于 1892 年在美国正式创立。经历了上百年的发展，通用电气公司秉承着持 续创新理念，在更广泛的范围内探索物体和物质，涉及业务领域有 医疗、航空、发电、可再生能源、运输、金融等。通用电气公司在 2017 年 《财富》 杂志评选的美国 500 强企业里排第 13 名。在世界 品牌实验室编制的 《2018 世界品牌 500 强》 排行榜中，通用电气公 司荣获第 14 名。 二、并购动因 （ 一） 快速拓展海外市场 北美这个全球第二大家电市场，其市场广阔成熟。处于北美市 场的通用电气公司也拥有着悠久的发展史，在美国扎根已经有近百 年，群众基础广泛，很受当地用户的信赖。另外该公司当时也在积 极转变发展战略，欲抛售家电等板块，而我国的家电等产品处于成 熟阶段，企业竞争日趋白热化，迫使很多企业走出去寻找新的市场 以求在同行中有一席之位。也就是集团要想完成其全球家电目标， 那么进军北美是个不错的选择。 （ 二） 提升品牌形象 虽然海尔集团是我国首家进行海外创牌的企业，但相对发达国 家企业进行的跨国并购要起步晚，品牌影响力要弱于一些在国际的 同业著名品牌。通用家电对美国消费者来说，已经成为 “企业名 片”，因此身处互联网 时 代 的 青 岛 海 尔 想 借 此 次 巨 额 并 购， 增 加 自 身竞争优势，获取企业的品牌效应，提高在同行业中的竞争地位。 （ 三） 获取技术、研发团队等战略性资源 在实施跨国企业并购之后，并购方会继承被并购方大量的技术 和资源，像是核心技术、市场资源、技术人员等等。青岛海尔在本 次并购中收购了通用电气公司家电部门的相关资产，还获得销售和 采购的网络和售后服务网点，这意味着拥有世界一流的物流和分销 能力，以及美国市场强大的零售网络关系。还接管了通用电气公司
海尔案例分析完整资料
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海尔的发展历史简介： 1984-1991，青岛电冰箱总厂 ，琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机 1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机 1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿 2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿
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海尔案例分析
主讲：郑红星
组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
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海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创 世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
海尔集团案例分析
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源，充分尊重和关注员 工的成长和发展，以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略，以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推 动人才全球化，培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口，更是技术和品 牌的输出。通过与国际知名企业的合作，海尔集团不断扩大 品牌的国际影响力，推动中国制造向中国创造转变。
THANKS
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海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO， 以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系，以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道，并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果，以提高员工素质和 技能水平。此外，海尔集团还注重 员工职业生涯规划，为员工提供多 元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面 临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受 度不高、销售不佳等风险。
海尔案例分析完整PPT课件
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2019/10/25
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
海LO尔GO 的SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
SWLOGOOT Analysis Chart
优优势势
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外i部nfo：rm海at尔ion集团在国内外堪称知名品牌， 有 售• Rs良网iemm好点ilea的mr mb口eart,碑tbeur，slle在ts海sh内ou外ld e有nu众m多era生te产销 内部：独有的企业文化，先进设备及管 理i体nfo制rm，at现ion代化物流中心，内部研发， 自主创新，优质售后服务，从产品的设 计、制造到销售一体化
合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段logo企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓不利于企业迅速扩张创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点逆向组织企业的营销生产和科研开发活动以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动并以此确定相应的报酬激励制度
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海尔案例分析
主讲：郑红星 组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
海尔集团案例分析1.doc
海尔集团案例分析1海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
案例一：青岛海尔
2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。海尔蝉 联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿 元。 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓， 中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零 的突破。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应 邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休 克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 1999年12月7日，英国《金融时报》评出 “全球30位最受尊重的企业家”，海尔首 席执行官张瑞敏荣居第26位。 2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲 25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排 名第六位，是入选的中国大陆企业家中排 名最靠前的。
如海尔在洗衣机行业创新性地提出“只有淡季的思 想，没有淡季的市场”的经营理念，推出了针对夏 季市场的“小小神童”等一系列新型洗衣机，深受 市场欢迎；针对西南地区消费者用洗衣机洗地瓜、 花生的情况，海尔提出“消费者永远是对的”的经 营理念，迅速开发出既能洗衣服，又能洗地瓜、花 生的“海尔·大地瓜”洗衣机，深受西南地区农村 市场的欢迎。
在空调行业，海尔率先开发出负离子健康空调和变 频空调，并推出“无搬动星级服务”的服务模式， 全面提升海尔品牌的服务内涵。
在多元化的过程中，海尔还创新性地提出“吃休克 鱼”的低成本扩张战略思想。针对中国转轨经济的 特点，用海尔的管理模式和品牌优势，激活那些硬 件（设备、人员）不错，软件（经营理念、管理能 力）不强的“休克鱼”。
1996年11月，海尔集团获得欧盟EN45001实验室认 证。1998年6月，获加拿大CSA全权认证，这意味着 海尔集团的冰箱、冷柜等家电产品，只需由海尔集团 技术中心检测合格，即可自行对其产品颁发CSA证书， 并获中国商检的出口免检。 海尔还相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美 洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证，产品可直 接出口到世界87个国家和地区。
海尔财务案例分析
青岛海尔的财务分析案例案例目标：本案例介绍了海尔集团从无到有、从弱到强的发展经历，主要关注了青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况，尤其是财务状况，试图分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务指标。
2002年10月11日，世界著名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地区供应链负责人Jamie Bolton一行来海尔集团交流洽谈。
海尔集团总裁杨绵绵与客人就海尔集团供应链的建设与规划等方面进行了交流。
埃森哲公司是一家全球性的咨询顾问公司，尤其是在家电、IT 等行业的供应链建设与规划方面拥有十分丰富的经验，并曾经为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界知名公司提供咨询服务。
交流中，Jamie Bolton先生表示：“海尔给我们留下了很深的印象，海尔高速发展所取得的成就令我们非常钦佩。
我们认为，海尔集团不管是硬件还是管理与世界上任何优秀的企业相比，都是毫不逊色的！”“海尔只用了短短17年的时间，就在全球白色家电中排名第五，海尔冰箱也跃居冰箱品牌第一，海尔的发展非常了不起！”2002年10月13日，世界著名的华人企业家、台湾台塑集团董事长王永庆一行在省市有关领导的陪同下来海尔集团参观时高度评价了海尔集团取得的成就。
一、成长路上的海尔集团（一）产品海尔集团的产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13,000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
17年间，海尔的无形资产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。
（二）业务数据2001年，海尔实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。
而17年前，青岛电冰箱厂曾亏损147万元，濒临倒闭。
（三）整体网络目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。
案例分析.doc海尔
案例分析----海尔集团成本控制 1 当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。
企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
在此我们作一些简单的分析。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。
2 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。
而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
3对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析：海尔集团的简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，4 企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持研发采购生产销售企业产品的价值链通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
青岛海尔综合案例分析
四、结合报表附注中关于报表主要项目的详细披露资料，对 三张报表进行项目质量和财务状况整体质量分析
对利润表及利润质量的分析
对现金流量表及现金流量的质量进行分析 对资产负债表的总体状况、项目质量、资产结构
和资本结构质量进行分析
3/22/2022
（一）对利润表及利润质量的分析
1、利润表水平分析：
类别
2013年
盈利能力比率
3/22/2022
（1）通过上图，我们可以 看出青岛海尔的毛利率与同 行业水平相比，稍微高于同 行业水平，说明青岛海尔的 产品还有很大的降价空间， 企业经营的产品具有较强的 核心竞争力。
（2）青岛海尔的营业利润 率和净利率明显高于同行业 的平均水平，可以看出公司 的管理层经营能力强，能够 创造出更多的营业收入和成 功地控制成本。
综合案例分析
目录
一、背景分析
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八、企业发展前景预测
一、背景分析
企业提供的年度报告的详略程度 企业的基本情况、生产经营特点以及所处的行业分析 企业的控股股东上的持股及背景情况 企业的发展前沿
3/22/2022
（一）企业提供的年度报告的详略程度
该年度报告是刊登于证监会指定的信息披露媒体上的。在 其披露的年度报告的内容中，既包括上市公司自身的个别报表， 也包括以上市公司母公司的集团合并报表；对于附注的披露， 在重点披露合并报表附注的同时，还披露了母公司（上市公司） 的报表附注，但母公司缺少现金流量表的附注。总体上说，该 公司披露的信息较为详细。这就为系统地分析其财务状况质量 创造了条件。
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24,066.00
85,015.00
99,891.00
9,288.00
61,522.00 344,495.00
60,582.00 349,370.00
单位：万元 2019年
84,912.00 95,795.00
61,315.00 22,205.00 75,055.00 2,512.00 60,200.00 401,995.00
58861 34775
50924 36477
63087 48320
5626 2000年 2001年 2002年 2003年
单位：万元
营业费用 管理费用
由上图知，该公司营业费用呈现出逐年上升的趋势，尤其是2019年较上年增 加了26610万元，增幅为73%，远远高于主营业务收入增长率，利润空间在 不断缩小。
目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
三、偿债能力分析
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
20.51% 2000年
资产负债率分析
23.27%
25.74%
2001年
2002年
20.85% 2003年
二、发展潜力分析
主营业务收入趋势分析
800000 600000 400000 200000
0
2001年 2002年 2003年
空调 572785 536718 599579
冰箱 352612 427894 333082
冰柜 68619 48931 79394
小家电 50829 43515 52541
应收票据 较上年增 加了6.15
亿。
虽然行业竞争激烈，但从流动资产结构方面看，该公司应收账款及存货两 项关键性项目所占比例相对稳定，说明该公司具有较强的资产管理能力。
目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
四、利润分配政策
历年股利分配政策一览表
项目 2000年 2019年
股利政策 每10股送2.35股红股派
2.35元现金(含税)
每10股派3元现金(含税)
股本转增 不转赠 不转赠
2019年 2019年
每10股派3元现金(含税)
每10股送2股派0.5现金 (含税)
不转赠
以年末股本为基数,每10股 转增3股
从四年的股利政策业看，该公司较为关注股东的投资回报，每年均有 现金分红。
四、利润分配政策
青岛海尔案例分析
——会计学小组作业
第七小组 二○○ 六年十一月
目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
一、获利能力分析
16.00% 14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
销售利润率
5.40%
3.44%
3.16%
2000年 2001年 2002年 2003年
由上图知，该公司销售毛利率及销售利润率分别由2000年的18.24% 和8.78%下降为2019年的14.68%和3.16%。说明随着家电市场竞争的 加剧企业的利润空间在逐步缩小。
目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
由上图知，该公司资产负债率保持在20~26%之间，相对处于较低的水平， 长期偿债能力较强。
三、偿债能力分析
短期偿债能力分析
4 3 2 1 0
流动比率 速动比率
2000年 2.73 2.31
2001年 2.14 1.75
2002年 1.84 1.52
2003年 2.89 2.45
由上图知，该公司流动比率及速动比率相对较高，资产流动性较 好，具有较强的短期偿债能力。但资产的流动性较高同时也会降 低资产的收益性。
二、发展潜力分析
1500000
主营业务收入趋势分析
单位：万元ຫໍສະໝຸດ 1000000500000
0
主营业务收入 主营业务成本
2000年 482838 394790
2001年 1144182 950884
2002年 1155352 1005757
2003年 1168837 997223
由上图知，该公司自2019年起主营业务收入增长缓慢。（2019年收入增幅 较大主要是因为本年度将青岛海尔空调器有限总公司和洗碗机有限公司纳入 合并报表范围所致。 ）
单位：万元
其他 99338 98294 104242
由上图知，该公司自2019年起主营业务收入主要来自于空调及冰箱两大产品， 但从数据上看，冰箱产品的收入出现了较大幅度的下降。
二、发展潜力分析
期间费用趋势分析
70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44645
14.67%
净资产收益率分析
12.11%
7.55%
2000年
2001年
2002年
6.85% 2003年
由上图知，该公司虽持续盈利，但净资产收益率却由2000年的 14.67%下降至2019年的6.85%，呈逐年下降的趋势。
一、获利能力分析
1.00
每股收益分析
单位：元/股
0.80
0.60
0.40
0.20
一、获利能力分析
20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
销售毛利率及利润率分析 18.24%
16.89%
03年主营业务收入较02年增加 了13485万元，但主营业务成 本却较上年减少了8534万元。 该03年销售毛利率较上年有所 增长。
12.95%
14.68% 销售毛利率
8.78%
0.00
每股收益 每股经营性现金流
2000年 0.75 0.85
2001年 0.77 0.88
2002年 0.50 0.49
2003年 0.46 0.53
由上图知，该公司每股收益由2000年的每股0.75元下降为2019年的每 股0.46元，降幅为38.67%，同样呈现出逐年下降的趋势。但每股经营 性现金流平均数高于每股收益，收益的质量较好。
三、偿债能力分析
项目
货币资金 应收票据 应收股利 应收帐款 其他应收款 预付帐款 应收补贴款 存货净额 流动资产合计
流动资产结构分析
2019年
2019年
63,209.00 18,504.00
772.00
58,225.00 34,263.00
772.00
85,701.00
62,282.00
29,772.00