清华9大项目管理领域口诀(项目经理)
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
工程项目管理复习口诀
一、项目管理核心任务，目标控制要牢记。
自项目开始至完成，策划控制是关键。
二、费用进度质量三目标，管理实现需合力。
业主设计施工供方等，多方参与共努力。
三、项目管理分阶段，决策实施使用期。
决策阶段定目标，实施阶段抓落实。
四、项目管理核心是业主，各方协作共推进。
设计施工供方等，利益平衡是关键。
五、项目策划重前期，目标控制要到位。
费用进度质量三目标，策划阶段要明确。
六、施工安全管理要重视，风险防范是前提。
安全目标措施计划，落实实施要到位。
七、施工成本控制是关键，预算管理是基础。
成本控制贯穿全过程，降低成本是目标。
八、施工进度控制要严格，计划调整是手段。
进度目标合理制定，跟踪监控是关键。
九、施工质量控制要保证，过程验收是关键。
原材料设备要检验，隐蔽工程要验收。
十、施工合同管理要规范，双方权益要维护。
合同签订履行变更，纠纷解决要合法。
十一、施工信息管理要全面，沟通协作是关键。
信息收集整理分析，决策依据要准确。
十二、组织协调要到位，沟通协作是关键。
内部外部各方关系，利益平衡是目标。
十三、工程项目管理制，监理制度是保障。
确保质量提高水平，投资效益是目标。
十四、工程项目管理师，职业资格是门槛。
项目管理能力要求，专业素质是基础。
十五、工程项目管理好，质量效益双丰收。
项目管理师使命重，建设美好家园行。
九大管理记忆口诀2015
九大管理记忆口诀20152015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本（）内为工具过程名输入输出工具和技术范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模）围管理计划2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章初环组管理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家）说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文4）批准的变更申请创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动）分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产—3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格式项管分典和基准（降书同4）滚动波式计划祥书）范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和工作检查（检查）2）可交付物2）变更申请项管范书交分典—3）更新的WBS和WBS字典交工分典变范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管）2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效—4）配置管理系统项管更组变工效进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分—4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更5）规划组成部分活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑—4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更5）批准的变更请求5）利用时间提前量与滞后量活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾）估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属—4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算6）项目管理计划活动历时估算1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备）2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算3）项目范围说明书3）参数估算项管环组日清属需范书—4）活动清单4）三点估算历时和属性5）活动属性5）后备分析6）活动资源要求7）资源日历8）项目管理计划制定进度表1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法）2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法3）活动清单3）进度基准3）进度压缩4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件项管网图组范书，获得日8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历清属资历（获得无意）—9）项目管理计划9）进度管理计划（更新）9）调整时间提前与滞后量项管进表变进管，日历属10）进度模型需模基准进度控制1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变—5）推荐的纠正措施5）偏差分析项管纠组模基准，绩效衡6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属7）活动清单（更新）7）资源平衡8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析9）项目管理计划（更新）9）进度压缩成制定成本1）项目章程项目成本管理计划1）专家判断（家模）本管理计划2）项目范围说明书2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章书环组集理4）环境和组织因素成管5）项目管理计划成本估算1）事业环境因素1）活动成本估算1）类比估算（打水记忆法）2）组织过程资产2）活动成本估算的支持性2）确定资源费率3）项目范围说明书细节3）自下而上估算4）工作分解结构3) 请求的变更4）参数估算范书环组分词计—5）工作分解结构词汇表4) 成本管理计划（更新）5）项目管理软件成估细节变成管6）项目管理计划6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本成本预算1）项目范围说明书1）成本基准1）成本汇总（汇总准备参数限平）2）工作分解结构2）项目资金需求2）准备金分析3）工作分解结构词汇表3）成本管理计划（更新）3）参数估算成估细节日成管，范书进4）活动成本估算4）请求的变更4）资金限制平衡计合分典—5）活动成本估算支持性细成管基准变资金节6）项目进度计划7）资源日历8）合同9）成本管理计划成本控制1）成本基准1）成本估算（更新）1）成本变更控制系统（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）2）项目资金需求2）成本基准（更新）2）绩效衡量分析3）绩效报告3）绩效衡量3）预测技术4）工作绩效信息4）完工预测4）项目绩效审核项管工效基准变需效报—5）批准的变更请求5）请求的变更5）项目管理软件项管纠组基准变，成估衡6）项目管理计划6）推荐的纠正措施6）偏差管理量预完工7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）风风险管理1）企业环境因素风险管理计划1）风险核对表法（核对管理数据库）险计划2）组织过程资产2）风险管理表格管3）项目范围说明书3）风险数据库模式项管环组范书—理4）项目管理计划风管计风险识别1）企业环境因素风险登记单1）德尔菲技术（德尔头S检查图）2）组织过程资产2）头脑风暴法3）项目范围说明书3）SWOT 分析法项管环组范书风管计—4）风险管理计划4）检查表风清因应措风类（风清扬5）项目管理计划5）图解技术因应措得类风湿）定性风险1）组织过程资产1）风险的相对排序或优先度清单1）风险概率与影响评估法（概率评阵迫风类）分析析2）项目范围说明书2）按照类别分类的风险2）概率和影响矩阵3）风险管理计划3）需要在近期采取应对措施的风3）风险紧迫性评估风单风管组范书—4）风险登记单险清单4）风险分类更风单4）需要进一步分析与应对的风险清单5）低优先度风险观察清单6）风险定性分析结果的趋势定量风险1）组织过程资产风险登记单（更新）1）PERT （三点概率货币值，敏感分析蒙特家）分析析2）项目范围说明书2）概率分布（敏感分析包括敏感分3）风险管理计划3）期望货币价值分析析和计算分析因子）4）风险登记单4）蒙特卡洛分析5）项目管理计划5）计算分析因子6）敏感性分析风单风管组范书项管—7）专家判断更风单应对计划1）风险登记册1）采购文档1）回避、转移、减轻、接（回转轻接，拓享强接，应急应对策略家）编制2）风险管理计划2）变更请求受3）项目管理计划（更新）2）开拓、分享、增强、接4）组织过程资产（更新）受风单风管—5）结束的采购3）应急应对策略风单项管风险监控1）风险登记册1）风险登记册（更新）1）风险再评估（预警审计再评估衡量，准备审查变差趋）2）风险管理计划2）变更请求2）风险审计3）工作绩效信息3）项目管理计划（更新）3）变差和趋势分析4）绩效报告4）项目文件（更新）4）技术绩效衡量风单风管项管—5）组织过程资产（更新）5）储备金分析风单项管组整项目启动1）合同项目章程1）项目管理信息系统合书环组得章程体2）项目工作说明书2）项目管理信息系统管3）环境的和组织的因素3）专家判断理4）组织过程资产（编制项目1）项目章程项目范围说明书（初步）1）项目管理方法论章书环组得初书信范围说明2）工作说明书2）项目管理信息系统息书（初步）3）环境和组织因素3）专家判断方4）组织过程资产法制定项目1）项目章程1）项目管理计划1）项目管理方法论章初环组过效预—七管理计划2）项目范围说明书（初步）2）配置管理系统2）项目管理信息系统项管配管和变控全3）来自各计划过程的输出3）变更控制系统3）专家判断有4）预测，5）环境和组织因素监6）组织过程资产控7）工作绩效信息挣指导和管1）项目管理计划1）可交付成果1）项目管理方法论项管纠预变缺修—值理项目执2）已批准的纠正措施2）请求的变更2）项目管理信息系统交变纠预变缺效指行3）已批准的预防措施3）已实施的变更物4）已批准的变更申请4）已实施的纠正措施家5）已批准的缺陷修复5）已实施的预防行动）6）确认缺陷修复6）已实施的缺陷修复7）工作绩效数据监督和控1）项目管理计划1）请求的变更1）项目管理方法论项管工效报---- 制项目2）工作绩效信息2）项目报告2）项目管理信息系统变报告3）绩效报告3）挣值管理4）专家判断整体变更1）项目管理计划1）变更申请被批准或被拒绝1）项目管理方法论项管请变交工效—控制2）申请的变更2）项目管理计划（已批准更新）2）项目管理信息系统批变纠预变缺交3）工作绩效信息3）已批准的纠正措施3）专家判断4）可交付物4）已批准的预防措施5）已批准的缺陷修复6）可交付物（已批准的）项目收尾1）项目管理计划1）最终产品、服务或成果的移交1）项目管理方法论项管组合—2）合同文件2）管理收尾办法和合同收尾办法2）项目管理信息系统合收管收产服成更组3）组织过程资产3）已更新的组织过程资产3）专家判断4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产人人力资源1）活动资源估计项目人力资源计划1）组织结构图和职位描述（结构职位模网络理论）力计划编制2）事业环境因素2）人力资源模版资3）组织过程资产3）非正式的人际网络项管环组资源估—源4）项目管理计划4）组织理论人计结构人员配管项目团队1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）事先分派（事先谈判采购虚）理组建2）环境的和组织因素2）资源日历2）谈判3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划3）采购人计环境和组产—更新4）虚拟团队人员分配日项管项目团队1）项目成员分配1）团队绩效评估1）通用管理技能（或人际（理培团建基中奖）建设2）项目人力资源计划2）事业环境因素（更新）关3）资源日历系技能）2）培训人员分配日人配—3）团队建设活动团队绩效更环境4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰项目团队1）项目人员分配1）已更新的项目管理计划1）观察和交谈（观察交谈问人际，冲突管理绩效评）管理2）项目人力资源管理计划2）变更请求2）项目绩效评估3）绩效报告3）已更新的组织过程资产3）问题清单4）团队绩效评估4）冲突管理人员分配人资计，团队绩5）组织文化和组织过程资5）人际关系技能效组效报—产项管请变更组产质制定质量1）质量方针1）质量管理计划1）效益／成本分析（小鸡公爵流实成）量管理计划2）项目范围说明书2）质量测量指标2）基准比较管3）产品描述3）质量检查表3）流程图范书标规过苗方—理4）标准与规则4）过程改进计划4）实验设计质管检测改项管5）其他过程的输出5）项目管理计划（更新）5）质量成本分析6）质量功能展开7）过程决策程序图法质量保证1）质量管理计划1）变更请求1）项目质量管理通用方法（通管过分质审）2）质量度量数据2）建议纠正措施2）过程分析3）过程改进计划3) 组织过程资产（更新）3）项目质量审计质管制度改工效，纠预变4）工作绩效信息4) 项目管理计划（更新）缺质控度（制度同质度）5）经过审批的变更请求--6）质量控制度量数据项管请变纠错组7）实施的变更请求、缺陷（纠错同纠措）修订、纠正措施和预防措施质量控制1）项目质量计划1）项目质量的改进1）测试（果树浇水）2）项目质量工作说明2）对于项目质量的接受2）检查3）项目质量控制标准与要3）返工3）统计抽样求4）完成的检查表4）6 西格玛4）项目质量的实际结果5）项目调整和变更5）因果图6）流程图标准计划说结果—7）直方图完检调变改接返8）检查表9）散点图10）排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图14）树状图15）矩阵图16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图采编制采购1）范围基准1）采购管理计划1）自制／外购分析（自购合同家）购计划2）项目干系人的需求文档2）采购工作说明书2）专家判断管3）合作协议3）自制／外购决策3）合同类型范围性价比基准，干需管理4）风险记录4）变更申请理环进度、风险记录合决5）与风险相关的合同决定定，资源成估组协议—6）活动资源要求采管采工决策变7）项目进度8）活动成本估计9）性能价格比基准10）事业环境因素11）组织过程资产编制询价1）采购管理计划1）采购文件1）标准表格（标家）文件2）工作说明书2）评估标准2）专家判断项管采管说决策—3）项目管理计划3）工作说明书（更新）评估标准说采文（说表示4）自制或外购决策工作说明书）询价、招投1）组织过程资产1）合格卖方清单1）投标人会议（投标报告卖广告）标2）采购管理计划2）采购文件2）刊登广告3）采购文件3）建议书3）制订合格卖方清单采管组织写采文—4）报告系统采文建议卖清单（写无意）供方选择1）建议书1）选中的卖方1）加权系统（加权估算谈筛选）2）评估标准2）合同2）独立估算3）组织过程资产3）合同管理计划3）筛选系统采文建议卖清单，评估标4）风险数据库4）资源可用性4）合同谈判准组资产，风险数据合协5）风险相关的合同协议5）对采购管理计划的更新议—6）合格卖方清单合同合管卖资源更采管7）采购文件包合同管理1）采购文件1）采购文档1）检查和审计（索赔支付检审记，变控评审绩效报）2）项目管理计划2）变更请求2）采购绩效报告3）合同3）项目管理计划（更新）3）绩效报告合同合管卖工效变效报—4）批准的变更请求4）结束的采购4）支付系统合同合管变纠组更采管5）工作绩效信息5）索赔管理6）绩效报告6）合同变更控制系统7）记录管理系统合同合管合收尾—8）协商解决合同收尾更组产合同收尾1）合同文件及合同管理计划1）合同收尾（财神归位）（采审归档”）2）合同收尾程序2）组织过程资产（更新）1）采购审计沟沟通计划1）企业环境因素沟通管理计划1）沟通需求分析（沟需沟技方法模）通编制2）组织过程资产2）沟通技术管3）沟通需求分析3）沟通方法项管沟技环沟需组范书—沟管计理4）沟通技术4）沟通模型5）项目范围说明书6）项目管理计划信息分发1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）信息收集和检索系统（信息收集和检索发布）2）环境的和组织因素2）资源日历2）信息发布系统3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划更新沟管工效组资产—项管请变更组产绩效报告1）项目管理计划1）绩效报告1）偏差分析（预测沟通法偏报告）2）工作绩效信息2）组织过程资产（更新）2）预测方法3）工作绩效策略结果3）变更请求3）沟通方法4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产。
项目管理口诀文档
项目管理口诀文档项目管理是指对项目的规划、组织、管理、控制和评价等全过程的管理活动。
在项目管理中，经验丰富的人士总结了一些口诀，帮助他们更好地管理项目。
以下是一些常用的项目管理口诀：1. 切分目标切分目标是指将整个项目目标分解成可管理的小部分目标。
这有助于团队成员更好地理解目标，并使任务更易于管理和操作。
2. 制定计划制定计划是确保项目能够在预算和规定时间内完成的关键步骤。
计划必须包括所有任务的起止时间，并明确任务之间的依赖关系。
3. 分配资源分配资源是关键的项目管理步骤。
项目经理必须将人力资源、资金和时间合理分配，以确保整个项目的顺利进行。
4. 监控进度项目经理必须密切监控项目进度。
这有助于确保项目按照计划进行，并及时调整任务和资源，以保证项目的顺利完成。
5. 管理风险管理风险是确保项目顺利进行的关键。
项目经理必须预先识别可能的风险，制定有效的应对措施，并密切监测项目的进行情况。
这有助于避免潜在的问题，并保持项目的成功。
6. 与团队沟通与团队沟通是确保项目成功的关键。
项目经理必须定期与团队成员沟通，以确保他们理解项目目标，并知道他们各自的角色和责任。
7. 管理变更管理变更是确保项目成功的关键。
项目经理必须有效地处理项目中出现的变更，并及时采取行动，以避免对项目进度产生不利影响。
8. 完成评估完成评估是确保项目成功的关键。
项目经理必须对整个项目进行评估，以查看项目的表现如何，并记录任何教训或经验教训，以便在将来的项目中遵循。
以上口诀是一些常用的项目管理步骤，可以帮助项目经理更好地管理和控制项目。
使用这些步骤可以确保项目成功，避免问题和延误，以及提高组织的效率和盈利能力。
项目管理九大领域快速记忆口决
输入 沟通管理计划 工作绩效信息 组织过程资产
工具
输出
影响沟通的技术因素 沟通管理计划
信息收集和检索系统 组织过程资产(更)
环组技求管范书， 输出只有沟管计；
沟通方式
信息发布系统
沟 通 管 理
沟通需求分析 沟通技术 项目范围说明书、项目管理计划 绩效报告 输入 项目管理计划 工作绩效信息 工具 信息表示工具 输出 绩效报告
项管组产和详书， 可接受的项目可交 项管基准分字典； 付物和工作 项管范书交分典， 变更申请 交工变更分字典； WBS和WBS字典(更)
变更控制系统和变 组织过程资产(更) 已批准的变更请求 更控制委员会 项目管理计划(更) 配置管理系统
范围管理工具口诀： 模板|分析家识别；模版分解动格式； 检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项目管理计划(更) 组织过程资产 组织过程资产(更) 风险识别 输出 风险管理计划 输入 企业环境因素 组织过程资产 工具 德尔菲技术 头脑风暴法
沟通管理计划(更) 项管沟管组资产， 沟管解决更组产。 组织过程资产(更)
输出 已识别的风险清单
项管范书和环组， 输出只有风管计；
潜在应对措施清单 风管范书管环组， 风单应措基风类；
工具 项目管理方法论
输出
变更申请被批准或拒绝
项管工效和效报， 输出纠预变缺告； 项管请变交工效， 批管纠预变缺交；
项目管理信息系统 项目管理计划(批更) 专家判断 已批准纠正措施 已批准预防措施 已批准缺陷修复 可交付物(批)
项目收尾 输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产 整体管理工具口诀： 信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。 项管合组得管收， 项目管理方法论 管理收尾办法 -------------------------------------------------- 合收产服成更组。 项目管理信息系统 合同收尾办法 黄色背景标注的是背口诀时需要多记一下容易遗忘的， 最终产品服务成果移交 专家判断 右边紫色的是输入输出口诀，结合具体内容理解记忆， 组织过程资产(更) 中项必须把工具背熟，输入输出比较难记，尽量背吧。 工具 输出 范围定义 工具 专家判断 输出 输入 工具 产品分析 输出 项管环组章初书，
项目管理师十大领域 工具与技术口诀
项目管理师十大领域工具与技术口诀项目管理师十大领域工具与技术口诀1. 概述项目管理是一个复杂的领域，涵盖了许多关键的技术和工具。
了解这些工具和技术对于一个专业的项目管理师来说至关重要。
本文将介绍项目管理师十大领域的工具与技术口诀，帮助你更深入地了解这些关键概念。
2. 项目集成管理在项目集成管理中，口诀是“统一规划、指导执行、监控变更、结束阶段”，这四个步骤是项目集成管理的关键。
统一规划确保所有计划都在一个整体计划中得到统一，指导执行保证计划得以执行，监控变更可以确保项目在变更发生时做出适当响应，而结束阶段则是项目的善后工作。
3. 项目范围管理项目范围管理的口诀是“澄清需求、范围规划、工作分解、范围确认”，这四个步骤是确保项目按时交付所必须的。
澄清需求可以帮助项目团队明确项目需求，范围规划有助于定义工作内容，工作分解有助于将工作分解为可管理的任务，而范围确认则是确保项目团队和项目干系人对项目交付的内容达成一致。
4. 项目时间管理项目时间管理的口诀是“计划进度、定义活动、排列活动、控制进度”，这四个步骤是确保项目在规定时间内交付的关键。
计划进度可以帮助项目团队制定项目时间表，定义活动有助于明确项目中需要完成的活动，排列活动则是确定活动顺序和持续时间，控制进度是项目在实施过程中确保按时完成的关键环节。
5. 项目成本管理项目成本管理的口诀是“规划成本、成本估算、成本预算、成本控制”，这四个步骤是确保项目在规定预算范围内完成的关键。
规划成本可以帮助项目团队制定项目成本预算和管理计划，成本估算有助于估算项目活动的成本，成本预算则是将成本分配到项目活动上，成本控制是确保项目在预算范围内完成。
6. 项目质量管理项目质量管理的口诀是“质量规划、质量保证、质量控制”，这三个步骤是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的关键。
质量规划可以帮助项目团队确定项目质量标准和质量目标，质量保证是确保项目过程符合质量标准，质量控制则是确保项目交付的产品或服务符合质量标准。
软考解读：9大项目管理领域口诀(清华教材版)
工具
输出
输入
工具
输出
专家判断
项目范围管理计 划
模板、表格和标准
项目章程 项目范围说明书 (初)
产品分析 识别出多个可选方 案
项目范围说明书 (详) 更新的项目文档
项目范围管理计划 专家判断
环境和组织因素
组织过程资产
项管环组章初书， 输出只有范管计；
项管变组章初书， 输出详书和文档；
项目管理计划
批准的变更申请
绩效衡量
绩效衡量
项管请变日进管；
活动清单属性 假设情景分析 项目进度网络图 资源平衡 活动资源要求 关键链法
资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更)
批准的变更请求
项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图
请求的变更
项管基准报批变，
推荐的纠正措施
模数基准效请变， 推荐纠措更组产，
组织过程资产(更) 项管活动清单属。
虚拟团队 工具
管 项目人员分配 理 资源日历
人员配备计划 (更)
通用管理技能 培训 团队建设活动
团队绩效评估 环境组织因素 (更)
项目人员分配
观察和交谈
项目人力资源计划 项目绩效评估
绩效报告
问题清单
基本规则
团队绩效评估
冲突管理
集中办公、奖励与 表彰
组织过程资产
沟通管理计划编制
信息分发
输出 项目人员分配
潜在应对措施清单
风险基本原因
风管范书管环组， 风单应措基风类；
风险类别更新
项目管理计划
图解技术
定性风险分析
风 输入 险 组织过程资产
项目范围说明书
管 风险管理计划 理 风险登记单
项目管理师十大领域 工具与技术口诀
项目管理师十大领域工具与技术口诀
项目管理师十大领域的工具与技术是：
1. 需求管理：需求收集、需求分析、需求确认等
2. 范围管理：需求文档、工作分解结构、范围基准等
3. 进度管理：项目进度计划、里程碑、关键路径分析等
4. 成本管理：成本估算、成本控制、成本效益分析等
5. 质量管理：质量计划、过程管理、质量控制等
6. 资源管理：人力资源分配、资源调度、资源平衡等
7. 沟通管理：沟通规划、沟通技巧、沟通渠道等
8. 风险管理：风险识别、风险评估、风险应对等
9. 采购管理：采购计划、供应商选择、合同管理等
10. 相关方管理：相关方识别、相关方参与、相关方沟通等
以上是常用的工具与技术口诀，帮助项目管理师在不同领域中应用适当的工具和技术来解决问题。
系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
九大管理44过程记忆口诀
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀知识领域项目过程组口诀启动计划执行监督和控制收尾整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目工作监控项目工作、整体变更控制结束项目或阶段成熟计划，只管执行，监控整变，项目收尾范围管理规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS（工作分解结构）确认范围、控制范围规范收需定分解，范围确认和控制进度管理规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划进度控制规定排资源，历时计控制成本管理规划成本管理、成本估算、成本预算成本控制规估预控质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量规质实质控质量人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队、建设项目团队管理项目团队规人划，组建管沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通规管控干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与识规管控控制风险规划识别，定性定量，应对控制风险管理规划风险管理、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购规采实采，控采结采狗子整范进，成人风采：整体管理：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
【成熟计划，只管执行，监控整变，最后收尾。
】过程输入工具输出口诀制定项目章程 1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产专家判断引导技术项目章程编制项目管理计划 1.项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划指导和管理项目的执行 1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新监督和控制项目的执行 1.项目管理计划专家判断 1.变更请求2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产分析技术项目管理信息系统会议2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新实施整体变更控制 1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产专家判断会议变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划更新4.项目文件更新结束项目或阶段 1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产专家判断分析技术会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产更新范围：范管定义工分，范围确认控制。
工程项目管理背诵口诀(3篇)
第1篇一、项目管理基础1. 项目管理四要素：时间、成本、质量、范围。
2. 项目管理五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
3. 项目管理九大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
二、项目启动1. 项目启动三要素：项目目标、项目团队、项目预算。
2. 项目启动四步骤：确定项目目标、组建项目团队、制定项目预算、编制项目计划。
三、项目规划1. 项目规划五步骤：制定项目章程、创建工作分解结构、编制项目进度计划、制定项目成本预算、制定项目质量管理计划。
2. 项目规划四工具：甘特图、PERT图、PERT网络图、关键路径法。
四、项目执行1. 项目执行三原则：分工协作、高效执行、持续改进。
2. 项目执行五方法：项目管理软件、项目管理工具、项目管理流程、项目管理团队、项目管理沟通。
五、项目监控1. 项目监控三要素：项目进度、项目成本、项目质量。
2. 项目监控四方法：定期会议、项目报告、项目评估、项目审计。
六、项目收尾1. 项目收尾三任务：项目验收、项目总结、项目评估。
2. 项目收尾四步骤：完成项目验收、编制项目总结报告、进行项目评估、进行项目移交。
七、项目整合管理1. 项目整合管理三目标：实现项目目标、协调项目资源、管理项目变更。
2. 项目整合管理四原则：全面性、系统性、动态性、目标导向。
八、项目范围管理1. 项目范围管理三要素：项目范围、项目工作、项目成果。
2. 项目范围管理四步骤：确定项目范围、创建工作分解结构、定义项目工作、控制项目范围。
九、项目进度管理1. 项目进度管理三目标：确保项目按时完成、优化项目资源、提高项目效率。
2. 项目进度管理四步骤：制定项目进度计划、监控项目进度、控制项目进度、调整项目进度。
十、项目成本管理1. 项目成本管理三要素：项目成本、项目预算、项目变更。
2. 项目成本管理四步骤：制定项目成本预算、控制项目成本、分析项目成本、优化项目成本。
项目经理的职责与权限助记口诀
项目经理的职责与权限助记口诀第一篇：项目经理的职责与权限助记口诀项目经理的职责与权限助记口诀一级建造师执业资格考试2015年第四版教材《建设工程项目管理》P63一、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
总结：管理资料、分配工作《建设工程项目管理》P64二、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。
死记法：协主两定四参（谐：川）——三国诸葛亮：协助主公两次平定四川理解记忆法：定项目部人员、定分包人、定供应商、定合同，这四件事都有灰色收入，好外不能让项目经理一个人得，所以只能是【参与】；至于项目【资金】、内部【薪酬】，和甲方监理拉拉【关系】，都是花钱的事，项目经理经济上的权力；【主持】项目经理部工作——行政上的权力。
项目经理职责与权限助记口诀《建设工程施工管理》教材（2014年第四版）项目经理职责【主动分·奖，专收受·责】情侣主动分有奖，专门收留小受要责◆主◆主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理◆动◆对资源进行动态管理◆分◆进行授权范围内的利益分配◆奖◆协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作◆专◆建立各种专业管理体系，并组织实施◆收◆收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收◆受◆接受审计，处理项目经理部解体的善后工作◆责◆项目管理目标责任书规定的职责项目经理权限【协主2定4参】协主两定四川（三国孔明）◆协◆在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；◆主◆主持项目经理部工作；◆2定◆决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；◆4参◆参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；◆法定代表人授予的其他权力第二篇：项目经理职责与权限助记口诀项目经理职责与权限助记口诀《建设工程施工管理》教材（2014年第四版）项目经理职责【主动分·奖，专收受·责】情侣主动分有奖，专门收留小受要责◆主◆主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理◆动◆对资源进行动态管理◆分◆进行授权范围内的利益分配◆奖◆协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作◆专◆建立各种专业管理体系，并组织实施◆收◆收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收◆受◆接受审计，处理项目经理部解体的善后工作◆责◆项目管理目标责任书规定的职责项目经理权限【协主2定4参】协主两定四川（三国孔明）◆协◆在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；◆主◆主持项目经理部工作；◆2定◆决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；◆4参◆参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；◆法定代表人授予的其他权力第三篇：一级建造师执业资格考试项目经理的职责与权限助记口诀项目经理的职责与权限助记口诀一级建造师执业资格考试2015年第四版教材《建设工程项目管理》P63一、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀
9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标
风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域
整理管理
过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾
工具和技术：信息方法七全有，监控挣值指无家
范围管理：---------管计定义分工、范围确认控制
家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置
成本管理-----估预控
类比费率下参数、准备质量软投标、准备参数限汇总、变量预测效软偏
人力资源-------计划编制、组建管团
机构职位摸网络、事先谈判采购虚、理培团队基中奖、观察交谈问绩效
沟通管理----------计划信息保证控制
沟技方式|收检发、表工收编审|沟日
采购管理---------采询计、询价供选、管理收尾
合同自制家|标家、会刊卖|价独选判、变更评审报检审、支付索赔记|审档
风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控
核对管理数据库、德尔头思检查图、概率矩阵分类评、蒙卡货币计算审、规移轻接拓分离、评审效金状偏趋。
进度管理---------活动序资源、历时化控制
分模滚家规、导箭网赖滞、家多估软下、家比数点备、网关缩景平、链软历滞模、告控效软偏、横平景缩工。
质量管理---------计划保证控制
效基功决流实质、分管审|测抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
项目经理的职责与权限助记口诀
项目经理的职责与权限助记口诀一级建造师执业资格考试2021年第四版教材建设项目管理p63一、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施计划，系统管理项目目标；（3）资源动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参加工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后事宜；（8）协助组织项目的检查、评审和获奖申报。
总结：管理资料、分配工作建设项目管理p64二、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内项目资金的投资和使用；（5）制定内部补偿办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内外关系；（9）法定代表人授予的其他职权。
死记法：协主两定四参（谐：川）――三国诸葛亮：协助主公两次平定四川理解记忆法：确定项目部、分包商、供应商和合同的人员。
这四样东西都有灰色收入。
此外，项目经理无法单独完成，因此只能[参与]；至于项目[资金]、内部[工资]、以及甲方监理与甲方监理的关系，他们都是在花钱，项目经理有经济权力；【主持】项目经理部工作――行政上的权力。
项目经理职责和权限的记忆公式《建设工程施工管理》教材（2021年第四版）项目经理的职责[积极分享奖励和接受特殊责任]夫妻积极分享奖励，特别接受小而重要的责任◆ 主办◆ 主持编制项目管理实施计划，对项目目标进行系统管理◆ 移动◆ 对资源进行动态管理◆分◆进行授权范围内的利益分配◆ 奖◆ 协助组织项目的检查、评审和报奖工作◆ 建立各项专业管理制度并组织实施◆收◆收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收◆受◆接受审计，处理项目经理部解体的善后工作◆责◆项目管理目标责任书规定的职责项目经理权限[2项决策和4名参与者]2项四川决策（三国孔明）◆ 在授权范围内协调与项目有关的内外关系；◆ 主持项目经理部的工作；◆2定◆决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；◆ 4.参与项目招投标和合同签订；参与项目经理部的组建；参与选择和使用具有相应资质的分包商；参与物资供应单位的选择；◆ 法定代表人授予的其他职权。
项目经理职责权限口诀
项目经理职责权限口诀一、项目经理职责概述项目经理是项目的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
其职责包括项目计划的制定、资源的调配、团队的管理、进度的控制等。
在项目实施过程中，项目经理扮演着重要的角色，需要具备扎实的专业知识、良好的沟通协调能力以及有效的领导能力。
二、项目经理职责1. 项目整体规划和计划制定•确定项目的目标和范围•制定项目的工作计划和时间表•确定项目的资源需求和预算2. 资源的调配和管理•确保项目所需资源的供应和调配•管理项目团队，指导和协调各成员的工作•确保项目团队的合理组织和分工3. 风险管理和问题解决•辨识项目中的风险和问题•采取措施降低风险发生的可能性•解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利4. 进度控制和执行监督•监督项目的执行，确保项目按计划进行•监控项目进度，及时发现并解决偏差•协调项目各方的合作和沟通，推动项目的进展5. 质量控制和验收管理•确保项目交付的质量符合要求•制定并执行项目的质量控制计划•管理项目的验收过程，确保项目顺利完成6. 报告和沟通•定期向项目相关方汇报项目的进展情况•与项目相关方保持良好的沟通和合作关系•处理项目相关方提出的问题和需求三、项目经理的权限项目经理在项目中拥有一定的权限，以便更好地履行自己的职责。
以下是一些常见的项目经理权限： 1. 预算控制权限： - 管理项目的资金使用和开支 - 审批项目的费用支付和报销申请 - 确保项目在预算范围内进行2.人员管理权限：–组建项目团队，选择合适的人员参与项目–分配任务和工作，进行绩效考核–管理项目团队的薪酬和福利3.决策权限：–对项目的关键决策负责–协调和解决项目中的问题和冲突–确定项目变更的可行性和影响4.资源管理权限：–管理项目所需的各类资源，包括人力、物力、财力等–调配和优化项目资源的使用–确保项目有足够的资源支持5.批准权和授权权：–批准项目决策和变更请求–授权项目团队成员行使某些权限–确保项目活动符合相关法规和规定四、项目经理职责权限的重要性项目经理的职责和权限直接影响着项目的成功与否。
项目经理职责和权限记忆口诀
最新工程经理岗位职责理解工程经理职责和权限记忆口诀精选人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的缺乏，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美妙的回忆。
大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，吧工程经理岗位职责理解工程经理职责和权限记忆口诀篇一采用工程经理负责制，有绝对权利可以调配本工程现场人力、物力、财力、施工队和优先使用公司其他工程范畴的资，保证工程保质保量按时完成。
其详细职责是：1、向总经理负责，指挥工程的消费经营活动；2、全面负责工程管理工作，是工程合同履行和本钱控制的第一责任人；3、负责协调本工程的消费和管理工作；4、负责机械进场和料具管理工作；5、参与材料采购及进场材料的管理工作；6、全面负责本工程的平安管理工作，是本工程的平安管理第一责任人；7、根据总公司的要求，负责组织落实招工工作；8、外部关系的协调：1〕代表工程部对甲方与监理方以及代表公司与社会各级主管部门进展协调；2〕代表工程部向甲方搜集优质工程证书、工程开工验收资料； 3〕负责向甲方收取工程进度款。
9、内部关系的协调：1〕协调解决工程消费过程中工序之间的矛盾； 2〕协调解决工程管理人员之间发生的矛盾； 3〕监视预算员与甲方的对帐工作。
10、消费管理工作：1〕负责抓好工程的方案质量、进度、本钱控制、和后勤考勤工作；2〕组织落实工程货币化改革的落实、推进工作，并将货币化改革的落实过程中发现存在的问题及时上报总公司；3〕组织进展工程周检、月检等检查工作，对检查过程中出现的问题视其严重性可以及时叫停。
11、工程部内部管理工作：1〕抓好工程部的平安消费，催促、支持平安喘气平安消费管理工作； 2〕负责对工程部各职能人员进展绩效考核工作； 3〕对工程部管理人员及工作不正之风进展处理； 4〕组织做好工程部的培训工作；5〕负责对工程部各职能人员的工作日志进展检查； 6〕做好甲方、监理、发包队伍等对外发文的把关； 7〕负责对公司各项会议及文件精神的传达和落实； 8〕负责工程部人员、资金的方案的上报工作； 9〕按照公司的统一规划，抓好企业形象的建立工作； 10〕负责对工程部的后勤管理工作进展检查与考核。
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项目管理信息系统 合同收尾办法 专家判断
最终产品服务成果移交
组织过程资产(更)
编制范围管理计划 输入 项目章程 工具 专家判断
项目范围管理计划 项目章程
产品分析
项目范围说明书(详) 输出只有范管计；
项目范围说明书(初) 模板、表格和标准
项目范围说明书(初) 识别出多个可选方案 更新的项目文档
组织过程资产 环境和组织因素 项目管理计划 创建工作分解结构
活动排序 输入 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求 活动历时估算 工具 专家判断 输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历、项目管理计划 工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 输出 活动历时估算 活动属性(更) 项管环组日范书， 清属需求得历属； 项管环组利清属， 分解要求日变属； 工具 前导图法 箭线图法 输出 项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更 范书清属变理清， 清单属性变网图； 范书环组分结构， 清单属性变理清；
项目范围说明书(初)
输入输出记忆口诀 合书环组得章程； 章书环组得初书；
章初环组过效预， 项管配管和变控； 项管纠预变缺修， 交变纠预变缺效；
项目范围说明书(初) 项目管理信息系统 配置管理系统
来自各计划过程的输出
已批准的纠正措施 项目管理信息系统 请求的变更 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效数据 整体变更控制
项目管理计划 ①进度管理计划 ②人员配备管理计 划 ③风险登记册
制订进度的工具
项目成本预算 输出 活动成本估算 输入 项目范围说明书 工具 成本汇总 输出 成本基准 项目资金需求 成本管理计划(更) 请求的变更 项管进计日范书， 合同分解词汇表， 成本估算和细节， 项管请变需基准；
工具 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算
定性风险分析
定量风险分析 工具 输出 输入 工具 期望货币值 计算分析因子 输出 风险登记单(更) 风单风管组范书， 输出只有更风单； 风单风管组范书， 加上项管更风单；
计划工作标实际， 完检调变改反接。
返工 完成的检查表 项目调整和变更
项目质量实际结果
因果图、流程图 老七种工具-> 直方图、检查表
散点图、排列图(帕累托图) 控制图 相互关系图、亲和图、树状图
新七种工具-> 矩阵图、优先矩阵图 过程决策程序图、活动网络图 项目人力资源计划编制 输入 活动资源估计 工具 输出
环组技求管范书，
沟通方式
信息发布系统
项目管理计划(更) 请求的变更 沟管工效组资产， 项管请变更组产；
沟 通 管 理
沟通需求分析 沟通技术 项目范围说明书、项目管理计划 绩效报告 输入 项目管理计划 工作绩效信息 工具 信息表示工具 输出 绩效报告
项目干系人管理 输入 项目管理计划 沟通管理计划 工具 沟通方法 问题日志 输出 问题解决 沟通管理计划(更) 组织过程资产(更) 项管沟管组资产， 沟管解决更组产。 项管工效组效结， 项管效报预组产；
项目管理计划(更)
项目进度控制 输入 工具 项管资历日范书， 进度模型数据(更) 清单属性组网图， 表模基准资要属， 进度变更控制系统 进度基准(更) 项管请变日进管； 绩效衡量 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 项管基准报批变， 模数基准效请变， 推荐的纠正措施 推荐纠措更组产， 组织过程资产(更) 项管活动清单属。 请求的变更 活动清单(更) 输出
人资环组为输入， 可能做出的项目管 人分资历更项管； 理计划更新
工具 观察和交谈
输出
项目绩效评估
问题清单 冲突管理
人分资历更人配， 项目管理计划(更) 团队绩评更环组； 变更请求 人分人资报评组， 组织过程资产(更) 项管变请更组产。
工具
输出
影响沟通的技术因素 沟通管理计划
信息收集和检索系统 组织过程资产(更) 输出只有沟管计；
输入
工具
输出 项目人员分配 资源日历
人 环境和组织因素 人力资源模板 项目的组织结构图 环境和组织因素 力 组织过程资产 非正式的人际网络 人员配备管理计划 组织过程资产 资 项目管理计划 项目团队建设 项目团队管理 源 输入 工具 输出 输入 管 项目人员分配 通用管理技能 团队绩效评估 项目人员分配 环境组织因素(更) 项目人力资源计划 资源日历 培训 理 人员配备计划(更) 团队建设活动 绩效报告
项目范围管理计划 专家判断 组织过程资产 批准的变更申请 范围确认
项管变组章初书， 输出详书和文档；
范 输入 工具 输出 输入 项目管理计划 WBS和WBS字典 围 项目范围说明书(详) 分解 ①项目范围说明书 项目管理计划 工作分解结构模版 范围基准 ②WBS和WBS字典 管 WBS中工作包的格式 项目管理计划(更) 可交付物 组织过程资产 理 滚动波式计划
项目质量保证 输入 质量管理计划 质量度量数据 过程改进计划 工作绩效信息 工具
项目质量管理通用方法
输出 变更请求 建议纠正措施
范书标规描方输， 项管质管改检测；
过程分析 项目质量审计
质量成本分析
质量功能展开 过程决策程序图法
项目管理计划(更) 经审批的变更请求
质管度数过程改， 工效数据批变更， 项目管理计划(更) 实施纠预和变缺， 项管请变组纠措； 组织过程资产(更)
范围控制 输入 项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 工具 偏差分析 重新制订计划 输出 变更请求 工作绩效
组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
工具 检查
输出
项管组产和详书， 可接受的项目可交 项管基准分字典； 付物和工作 项管范书交分典， 变更申请 交工变更分字典； WBS和WBS字典(更)
变更控制系统和变 已批准的变更请求 更控制委员会
项管环组分范书， 项管请变估细节；
准备金分析 活动成本估算的 工作分解结构 支持性细节 工作分解结构词汇表 参数估算 请求的变更 活动成本估算 性细节 项目进度计划 资源日历、合同 成本管理计划
资金限制平衡
工作分解结构词汇表 项目管理软件
成本管理计划(更) 活动成本估算支持
供应商投标分析
准备金分析 质量成本
范围管理工具口诀： 模板|分析家识别；模版分解动格式； 检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项管工效报变更， 变更工效组项管。
配置管理系统 第 1 页，共 4 页
活动定义 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工具 分解 模版 滚动式计划 专家判断 输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 请求的变更
项目启动 输入 合同 项目工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 制定项目管理计划 输入 项目章程 工具 项目管理方法论 输出 项目管理计划 工具 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目章程
编制项目范围说明书(初步) 输入 项目章程 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 指导和管理项目执行 输入 项目管理计划 工具 项目管理方法论 输出 可交付成果 工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出
计划网络模板
确定依赖关系
规划组成部分
活动资源估算 输入 事业环境因素 组织过程资产
利用时间提前量和滞后量
多方案分析 出版的估算数据
项目管理软件 自下而上估算
进 度 管 理
活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划
制定进度计划 输入 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划 工具 输出 项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更
质量控制度量数据 实施的变更请求、缺陷修订 实施的纠正措施、预防措施
质 项目质量控制 量 输入 工具 管 项目质量计划 理 项目质量工作说明
项目质量控制标准要求
输出 测试 检查 统计抽样 6西格玛 项目质量的改进
对项目质量的接受
质量管理工具口诀： 效基功决流实质；分管审|测抽检玛， 因流直检散排控，相亲树矩优过活。 人资管理工具口诀： 机构职位模网络；事先谈判采购虚； 理培团队基中奖；绩效观察问冲突。 沟通管理工具口诀： 沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。 风险管理工具口诀： 核对管理数据库；德尔头思检查图； 概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审； 规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。 组建项目团队
专家判断
变更控制系统
预测
整 体 管 理
环境和组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 监督和控制项目 输入 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 输出 请求的变更
输入 项目管理计划
工具 项目管理方法论
输出
变更申请被批准或拒绝
挣值管理
专家判断
①建议的纠正措施 申请的变更 ②建议的预防措施 ③建议的缺陷修复 工作绩效信息 项目报告
绩效信息收集和编辑 预测
工作绩效测量结果 状态评审会议
项目管理计划(更) 组织过程资产 组织过程资产(更)
组织过程资产
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制定风险管理计划 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 工具 风险核对表法 风险管理表格 风险数据库模式 输出 风险管理计划
风险识别 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 项目管理计划 工具 德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析法 检查表 图解技术 输出 项管范书和环组， 已识别的风险清单 输出只有风管计； 潜在应对措施清单 风管范书管环组， 风险基本原因 风单应措基风类； 风险类别更新