防御性强的子行业更具投资价值PPT
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
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战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
多元化战略
5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般 而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市 场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对 不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从 战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度 只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系 及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经 营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企 业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企 业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务 型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较 多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠 道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化 单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工 主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化 公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有 察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公 司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
跨国公司经营与管理：第二章：跨国公司基本理论
2.3.3 关于小岛清理论的评价 1.存在的问题 1.存在的问题
对小岛清理论的批评意见主要集中在以下四个方面。 第一，所谓日本式贸易创造型投资，日本集中对经济发展水平较 低、劳动力成本低廉的国家（主要是东南亚地区）的资源开发工 业或劳动密集型产业的直接投资。 第二，小岛清关于“美国式的对外直接投资是将最具有比较优势 的产业转移至国外”的观点也是站不住脚的； 第三，小岛清理论全盘接受了完全竞争的假设，闭口不谈垄断因 素在对外直接投资中的作用是不现实的。 第四，小岛清理论回避了“边际产业扩张”模式对于发展中国家 经济发展的消极影响，过于美化了发达国家对外直接投资的积极 作用，掩盖了发达国家通过对外直接投资来维护现存的不合理的 国际分工格局。
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2.1.3 跨国公司理论学派的共同出发点
1.以对外直接投资为研究对象
2.以市场不完全和垄断优势为立论基础
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第2节 垄断优势理论
2.2.1 基本观点
金德尔伯格详细列举过跨国公司所有拥有的各种垄断优势并将之 分为以下三类。 1）在商品市场上，产品的差异化、商标、促销技术与价格联盟 等，都可能导致不完全竞争，从而使企业产生垄断竞争； 2）在生产要素市场上，专利、技术、技术秘密、、特殊的管理 技能、资本市场的优势条件和商誉等，可能造成不完全竞争、给 企业带来垄断优势； 3）规模经济现象的存在也能给大规模企业带来垄断优势，包括 跨国公司拥有的内部规模经济和外部规模经济。
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第5节 内部化理论
2.5.1 市场内部化的主要内容
内部化理论认为，市场不完全并非规模经济、寡占或关税壁垒引 起的，而是由于市场失效(Market Failure),以及由于某些产品 的特殊性质或垄断势力的存在，导致企业市场内部化。 外部市场失效是内部化形成的主要原因： 1）外部市场失效是内部化形成的主要原因： 企业外部市场失效，促使内部市场的建立，该理论认为，市场分 为两大类：一类是存在于企业之外，受价值规律和供求关系支配 的外部市场；另一类是企业内部的市场，不受市场供求关系的影 响，也不存在买卖双方在市场上按独立竞争原则确定的价格，交 易价格是根据跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润的目 的，由公司少数决策人制定的，即转移价格。
竞争战略基础知识
一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略--------------------------------------------------------------------------------〔一〕企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业布局，它们对竞争战略的选择有强烈影响。
所谓行业是指出产彼此可密切替代的产物的厂商群。
行业内的竞争状态取决于五种底子的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产物的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。
为了在持久中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本事先战略、差别化战略和集中性战略。
〔二〕成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争敌手的成本，以获得同行业平均程度以上的利润。
在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、效劳、发卖、广告等方面的成本。
要达到这些目的，必需在成本控制长进行大量的办理工作，即不克不及无视质量、效劳及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争敌手有关的低成本的任务。
1.成本领先战略的长处只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。
这是因为：(1)在与竞争敌手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争敌手在竞争中处于不克不及获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
(2)面对强有力的购置者要求降低产物价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争敌手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不不变经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商成立不变的协作关系。
娃哈哈市场营销PPT课件
小•一组、娃关哈注哈发展战略的分析建议
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基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品
饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等
其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈
哈的劣势大于其优势。
•
日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，
仪器和加工工艺，技术实力强。 • 产品种类多，覆盖面广。 • 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 • 融资能力强，企业信誉度高。 • 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 • 拥有强势领导能力
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O(机会)
• 我国是人口大国，内需市场扩大。 • 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 • 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。
• S：Strengths 优势分析 • W：Weaknesses 劣势分析
• O：Opportunities 机会分析
• T：Threats
威胁分析
企业内部环境 企业外部环境
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S(优势)
• 拥有发达的营销网络，销售能力强。 • 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发监测
近8亿元的奇迹。
•
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产
基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产
线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
•
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润
50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
国际市场营销--国际市场进入战略决策 ppt课件
一、许可证贸易
1.许可证贸易的含义
许可证贸易是合约进入方式中最主要的方式。许可证贸易也称许 可合同，它是指许可人（授权方，有时简称授方）通过许可合同， 将专利、专有技术、商标及其它工业产权的使用权转让给被许可 人（受方）的贸易。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在 技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。
2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001 年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！
与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，
2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为 52亿人民币，增长将近一倍。
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26
• 引申讨论： • 什么样的产品、行业适合特许经营进入模式？ • 原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。在美国，特许 经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名前10位的 行业分别是：快餐、零售、服务、汽车、饭店、维护、建 筑装修、食品零售、商业服务、出租。
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27
KFC在中国
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长虹的出口
• 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时 在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从 长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
ppt课件 20
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二、特许经营
1.特许经营的含义 特许经营是指通过签订特许合同，特许方将其工业产权 （专利、专有技术、商号、商标等）的使用权连同经营管 理的经验和方法一起转让给被特许方，被特许方按特许方 的经营政策、经营风格从事经营活动。
财富第一课：经济周期及行业投资
财富第一课：经济周期与行业投资第一部份产业景气分析的要素行业自身生命周期产业的生命周期，要紧包括幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。
成长型行业：一样能够维持领先于整体经济的扩张速度，并带动其他成熟行业的增加。
成长型行业也具有高风险的特点。
成熟期行业：由于买方市场显现，其成长速度会大幅减低乃至会停止成长。
可是由于技术创新、产业政策、经济全世界化等各类缘故，现实中某些行业进入成熟期以后也可能会迎来新的高速增加机缘。
一样来讲行业生命周期的形状较为平缓和漫长，行业的生命周期具有明显的“衰而不亡”的特点。
政府干与产业结构的演变对产业兴衰带来的阻碍是,要么加速产业的兴衰,要么延缓产业的兴衰。
前一种阻碍是因为政府采取了增进产业结构升级的政策和对一些产业进行扶持,使得高一级的产业结构状态的主流产业取得加速,同时使低一级的产业结构状态的主流产业的衰退也取得加速。
后一种阻碍是因为政府刻意维持一种产业结构时,客观上对主流产业及相关产业会起到延缓衰退或持续成长或成熟的功效。
行业自身生命周期行业景气周期与国民经济周期的关系增加型行业：景气周期转变与国民经济整体的周期转变及其振幅并非紧密相关。
周期性行业：这种行业的景气周期转变与经济周期紧密相关。
防御型行业：这种行业的产品需求相对稳固，需求弹性小，其经营状况在经济周期的上升与下降时期都很稳固。
其间的规律：行业老是处于周期性运动中，股价伴随着行业的景气周期相应地转变，但一样来讲行业股价的波动超前于行业的景气转变，行业股价转变是永久的，而且行业股价的转变常常放大行业景气转变的幅度。
经济增加时期和产业结构状态及主导产业行业之间的关联关系把握行业之间的互动和传递关系超级重要。
任何一个行业都不是孤立存在的，一个行业的兴衰史常会在其上下游之间引发连续串的互动性反映，进而在股票市场上激发出板块的联动效应。
第二部份经济周期演进中产业景气的机理分析行业分类标准(要紧以GICS为基础)经济周期内产业热点演变的规律一样来讲，在经济周期的不同时期往往形成不同的产业热点。
_现金为王
随着二季度可能出现通胀的高点，预期下半年紧缩政策将放缓。
但是在4%以上的通胀大环境下，放松信贷的期望是不现实的。
在银根继续趋紧的背景下，“现金为王”是硬道理———谁拥有的现金越多，谁在恶劣经济环境下生存的时间就越长。
换句话说，在下一轮经济周期来临时，这些公司的发展将更快。
基于这样的思路，我们根据2010年全年、2011年一季度的财务表现，挑选出了“最不差钱上市公司”。
结合其基本面、估值等情况，筛选出6家在熊市环境下最安全，同时也可能是下一轮反弹中最具潜力的个股。
筛选标准和过程“最不差钱上市公司”筛选过程：第一步：剔除*ST 、ST 公司，剔除2010年全年、2011年一季度业绩亏损的公司。
剔除最近一年内上市的公司，新股IPO 公司大多因为巨额超募资金，虽然公司现金流充沛，但由于为专款专用，对业绩改善的效果短期难体现。
第二步：剔除2010年全年、2011年一季报经营性现金流净额为负的公司。
这一数据为负表明公司的现金存量越来越少，面临的资金压力趋势明显。
第三步：筛选2010年全年、2011年一季度经营性现金流大于净利润的公司。
这一数据表明公司的现金流非常充沛和稳健。
第四步：筛选2010年全年、2011年一季度财务费用占当期净利润比重低于5%的公司。
这一指标表明公司基本不靠借贷过日子，更多是靠公司自有资金滚动发展，受信贷政策的影响较小。
财务费用为负，表明公司不仅不缺钱，而且现金存款还为公司贡献利润。
第五步：剔除受紧缩调控影响较大的行业，包括地产、钢铁、铁路、有色冶炼等；剔除一些类公用事业型公司，包括港口、高速公路、机场、航运等。
之所以剔除这些行业，是因为在紧缩政策的预期下，我们对这些公司基本面在下半年的表现并不看好，相应的，其二级市场的表现我们也不乐观。
由此得到表中94家“最不差钱上市公司”，分布于造纸（4家）、医药和医疗器械（7家）、食品饮料（6家）、汽车及现金为王寻找最不差钱公司荫本刊记者周道赵琳:周道ights Reserved.零部件（6家）、煤炭（7家）、商业零售（22家）、建筑建材（3家）、机械设备制造（6家）、化工及原材料（14家）、航空（3家）、服装（2家）、电子及元器件（8家）、包装印刷（2家）、家电（1家）、IT 通信（3家）。
经济危机与衰退了解经济周期
费者容易获得贷款；而在衰退期，信贷市场紧缩，消费者获得贷款的难
度增加。
经济周期对企业经营的影响
企业盈利
经济周期对企业盈利状况有直接影响。在繁荣期，市场需求旺盛，企业盈利增加；而在衰退期，市场需求减弱，企业 盈利减少。
企业投资
经济周期会影响企业的投资决策。在繁荣期，企业倾向于扩大产能和增加投资；而在衰退期，企业可能会缩减产能和 减少投资。
经济周期特点
经济周期的特点是国民经济运行呈现 周期性波动，包括危机、萧条、复苏 和高涨等阶段，这些阶段反复出现， 形成周期性的循环。
经济周期的阶段
危机阶段
萧条阶段
危机阶段是经济周期中的转折点，此时经 济增长放缓或负增长，企业倒闭增多，失 业率上升，物价下跌。
在危机之后，经济进入萧条阶段，此时经 济活动低迷，需求不足，生产过剩，企业 盈利下降，失业率居高不下。
国内生产总值（GDP） 是衡量一个国家经济总量 的指标，经济危机时， GDP通常会出现下降。
企业倒闭
由于市场需求减少和资金 链断裂，许多企业可能面 临倒闭的风险。
失业率上升
经济危机时，企业为了降 低成本往往会裁员，导致 失业率上升。
社会不稳定
经济危机可能导致社会不 稳定因素增加，如犯罪率 上升、民众不满情绪增加 等。
国际贸易环境恶化
全球贸易保护主义抬头，导致 国际贸易环境恶化，出口减少 ，影响国内经济增长。
金融市场动荡
金融市场出现剧烈波动，导致 信贷紧缩，企业融资困难，投
资和消费受到抑制。
经济衰退的表现
GDP下降
国内生产总值连续两个季度或更长时 间下降，表明经济活动放缓。
失业率上升
随着经济衰退的加深，企业裁员增加 ，失业率上升。
第四章 企业总体战略：稳定战略 发展战略 防御战略
明天总会到来，又总会与今天不同。 如果不着眼于未来，最强有力的公司 也会遇到麻烦。 ——杜拉克
本章概览
公司战略的种类
稳定型 发展型
防御型
各种战略的优劣势比较 战略分析工具介绍
BCG法 GE法
第一节
总体战略
企业总体战略
多元化公司
经营战略 职能战略
事业单位
事业单位
事业单位
研发
生产
营销
人事
财务
企业总体战略
企业总体战略是通过企
业的内外部环境分析， 根据企业使命和战略目 标，依据企业在行业内 所处的地位和水平，确 定其在战略规划期限内 的资源分配方向及业务 领域发展战略。
总体战略的主要问题：CEO的思维
1.公司的使命是什么？
2.公司的业务领域是什么？
垂直多元化 混合多元化
调整战略
防御战略
放弃战略 清算战略
一、稳定战略
1、定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战 略规划期使其资源分配和经营状况基本 保持在目前状态和水平上的战略。 2、特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满足社会 （没有创新）
市场成熟度 全球竞争
激烈的竞 争 / 变化的 产业合并 市场要求
资源竞争 新的技术
ห้องสมุดไป่ตู้
• 什么是增长的驱 动因素？ • 哪里竞争和如何 竞争？ • 退出哪一项业务 ？ • 应该把重点放在 哪个发展机会？ • 怎样使增长持续 下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长? 不增长的风险 成为行业合并的 牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏 吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资 本 ...
企业战略管理- ppt
章目录
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案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
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1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
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企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
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第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
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章目录
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基础分析 PPT课件
价格上涨；议价能力强。
21
公司基本素质分析
竞争地位分析 核心竞争力分析 公司战略分析
22
竞争地位分析
经营管理水平
技术水平
资本与规模效益
市场开拓能力
产品与研发
公司的行业竞争地位
23
公司产品分析
成本优势是指公司的 产品依靠低成本获得 高于同行业其他企业 的盈利能力。
成本优势
技术优势
耐用消费品、珠宝等。
防御型行业
其经营状况在经济周期的上升和下降期都很稳定； 原因：该行业的产品需求相对稳定，需求弹性小； 如食品加工业、公共服务业、烟草行业。
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行业竞争结构的基本方法——五力模型
潜在进入者 新进入者的威胁
供应商议价能力 供应商
行业内现有厂商 的竞争
需求方 需求方议价能力
证券投资分析
1
证券投资分析的方法和内容
证券投资分析的4个主流方法
1、基础分析
又称基本面分析，是指证券分析师根据经济学、金 融学、财务管理学、投资学的基本原理，通过对决 定证券投资价值的基本要素的分析，评估证券的投 资价值，用证券现行市场价格与证券内在价值做比 较，从而提出相应投资建议的一种分析方法。
以获取平均的长期收益率为投资目标的原则，是组合 分析流派与其他流派最重要的区别之一，其他流派大 多都以“战胜市场”为投资目标。
组合分析流派在投资理论方法的定量化，以及大型投 资组合的组建与管理以及风险评估与控制等方面，具 有不可取代的地位。
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4、心理分析
基于市场心理分析股价，强调市场心理是影响 股价的最主要因素。
因素。 股票市场领先于宏观经济。
11
生态环保宣传培训PPT
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生态环保是人类社会未来发展的必然选择。政府部门要从政策层面上支持和引导大力发展绿色低碳产业，引导、支持社会树立绿色发展和低碳发展的理念以发展绿色低碳经济实践和探索为起点寻求适合国情的绿色低碳经济发展模式为遏止气候变化不断恶化的势头，积极采取自主行动，从多种环节入手，节能减排降耗，减轻环境灾害，切实履行量化减排义务
Brief introduction of new employee and business process of business finance insurance bankGreen ecological environmental protection publicity introduction
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CORE TECHNOLOGY
问题
沙化
流失
污染
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4
第四阶段
在这里输入你的正文阐述与关键词标题相关的具体内容，
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生态环保，是以人与自然、人与人、人与社会和谐共生、良性循环、全面发展、持续繁荣为基本宗旨的社会形态。生态环保，是人类文明发展的一个新的阶段，即工业文明之后的文明形态；生态环保是人类遵循人、自然、社会和谐发展这一客观规律而取得的物质与精神成果
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私家车增长迅速 公交出行比例低
道路拥堵不堪
公交出行占人们出行量比例低
“公交优先”成为 政府交通政策的重
点
资料来源：北京统计年鉴、上海统计年鉴、CEIC、Transport Statistics Great Britain, 香港运输署 5
行业整体 客运量增长
行业结构
盈利模式
第二部分
地面公交：政策性风险是关键
行业整体增长：人口增长和公交运营效率提高带动客运量平稳增长
北京（左）和上海（右）地面公交客运量增长略高于人口增长
5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
-
地面公交客运量（左轴）
Cagr 5.6%
人 口 数 量 （ 右 轴 ）16
15
17
Cagr 1.8%
16
15
14
13
12
11
百万人次
7
行业整体客运量增长：城市扩张带动郊区客运量快速增长
郊区客运增长本身能够对北京上海整体公交客运量增长贡献2.2%和1%
Cagr 24.4% Cagr 5.6%
资料来源：北京统计年鉴、上海统计年鉴、中金公司研究部
Cagr 12.6% Cagr 3.7%
8
行业整体客运量增长：轨道近期分流作用不明显
北京上海的轨道网密度（轨道长度/城区面积）低于其他国际大城市
100%
地面公交占比（左轴） 轨道网密度（右轴）
轨道交通占比（左轴） 2.5
80%
2.0
2.0
2.0
60%
1.5
1.4
40%
1.0
20%
0.4
0.5
0%
东京
巴黎
纽约
伦敦
香港
资料来源：北京统计年鉴，上海统计年鉴，Transport Statistics Great Britain, MTA annual report, CEIC
防御性强的子行业更具投资价值
—中国城市公共交通行业研究
中金公司研究部
2005年10月
1
内容
政策导向决定行业发展
地面公交： 政策性风险是关键
出租车： 享受稳定的盈利模式Βιβλιοθήκη 轨道交通： 寻找合理的盈利模式
绝对估值与相对估值的结合
个股分析与投资建议
2
第一部分
政策导向决定行业发展
公交方式客运量占比现状
北京（左）和上海（右）三种公交方式客运量占比
资料来源：北京统计年鉴，上海统计年鉴
地面公交、轨道交通的线路由政府确定，出租车的牌照发放由政府控制，票价/运价完全由政府管制
4
三种交通方式特征不同决定政策定位不同：“大力发展对象”、 “近期公交主体”和“补充交通方式”
经济发展水平差别导致轨道网密度低 过去政策上对城市公交重视不足，导致“公交专 用道”建设不足，私车发展没有限制
资料来源：公司数据，中金公司研究部
12
盈利模式：公交广告贡献固定利润
公交公司都采用将公交广告资源承包给外部广告公司的形式，从而实现稳定的利润贡献
资料来源：公司数据，中金公司研究部
13
行业整体 客运量增长
行业结构
盈利模式
第三部分
出租车：享受稳定的盈利模式
行业整体客运量增长：供求都趋于稳定的市场
上海出租牌照限制发放，单车载客人次增速放缓
14
Cagr 3.8%
13
12
11
10
9
8
2000 2001 2002 2003 2004
资料来源：北京统计年鉴，上海统计年鉴
百万 百万人次
3,000 2,500 2,000 1,500 1,000
500 -
地面公交客运量（左轴） Cagr 3.7%
2000 2001 2002 2003 2004
人 口 数 量 （ 右 轴 ）18
过去五年Cagr0.9%
资料来源：上海统计年鉴，中金公司研究部
15
行业结构：寡头垄断格局形成并将持续
上海（左）和北京（右）的出租车市场呈现寡头垄断特征
资料来源：上海统计年鉴、北京统计年鉴、公司数据、中金公司研究部
万元
可供收购的出租车数量减少，上海牌照收购价格逐年攀升，目前的价格上收购获利微薄
45 40 35 30 25 20 15 10
2004
毛利率
26-29%
26-28%
6-20%
5 -
资料来源：中金公司研究部
16
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 E
盈利模式：寡头垄断竞争小，收入稳定盈利高
驾驶员净收入 + 出租车公司指标费收入 平均运价 x 单车载客车次 - 燃油成本
收入取决于指标费，由于近期将建立“油价运价联动机制”，未来指标费仍将保持稳定
0.2 上海
0.5
0.1 0.0 北京
公里/平方公里
9
稳定的行业结构
上海（左）和北京（右）的地面公交市场呈现资源垄断性特征
巴士股份市场份额占比 上海地面公交线路长度 100%
大众交通市场份额占比 25000
80%
20000
60%
15000
40%
10000
20%
5000
0% 2001
2002
2003
地面公交为 防御性最弱
的子行业
票价刚性、油价上涨和补贴不到位导致公交客运净利润率从5-3%降低到 -1-2%
巴士股份公交客运净利润率
大众交通公交客运净利润率
北京巴士公交客运净利润率 6%
4% 2% 0%
1999 -2%
2000
2001
2002
2003
2004
政策的时滞导致北京巴士公
交客运利润率为负，在上海
0 2004
资料来源：上海统计年鉴、北京统计年鉴、公司数据、中金公司研究部
公里
八方达 9%
北京巴士 14%
其他 3%
公交集团 74%
10
盈利模式：政策性风险影响业绩可预见性
票价、油价和补贴 均由政府决定；受 政策影响大
主要服务于中低收入人 群，政府会将企业利润 率控制在一定范围内
由于政府不保证回报， 政策制定和执行的时滞 降低业绩可预见性
资料来源：公司数据，中金公司研究部
出租车业务运营成本包括折旧、养路费、车辆保险等，与车辆相关，利润率高且稳定
出租车业务利润率
2001
2002
2003
2004
毛利率
42-45%
43-45%
42-48%
44-46%
净利率
16-18%
17-18%
17-19%
16-18%
公交巴士利润率
2001
2002
2003
的燃油补贴政策下，考虑到
车型更新，巴士股份和大众
交通公交利润率至少可以保
2005 E
持目前水平
-4%
SARS影响
-6%
-8% 资料来源：公司数据
我们预计近一年内公交票价上涨可能性仍然较大，则公交客运利润率应有上升空间， 但同样面临政策不确定性
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盈利模式：管理效率有逐步提高空间
管理效率差别导致国内公交公司和国外公司相比在毛利率水平相差不多的情况下净利润率差别较大