计划对松下公司成功的作用分解
松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。
然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。
在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。
计划特点是什么
计划特点是什么计划特点是什么:计划荷花的特点是什么向日葵的特点是什么长方体的特点是什么篇一:一个好的计划特点一个好的计划特点1、统一性:每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性:不仅有长期计划，还有短期计划。
3、灵活性:能应付意外事件的发生。
4、精确性:尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
篇二:第五章第一节计划的概念与特点第一节计划工作松下电器工业公司的故事几十年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思(Zenith)公司等统治着美国的电视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的电视机。
松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。
其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。
50年代初期，松下公司就制定了控制美国电视机市场的计划，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
后来，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。
1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。
就是经过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，公司已经制定了250年的规划。
战略性计划【案例应用】
4．按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长期 计划（Long-term plans）以及中 期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体 计划（Specific plans）与指 导性计划（Directional plans）。
5．评价各种备选的方案。
计划工作的第四步是按照 计划的前提条件和目标来权衡 各种因素, 比较各个方案的利 弊，对各个方案进行评价。显 然，确定目标和确定计划工作 的前提条件的工作质量, 直接 影响到方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的基础上做出 的关键一步。如果发现有两个 可取的方案时，必须决定首先 采取哪个方案，而将另一个方 案也进行细化和完善，并作为 候选方案。
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
Sussex Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
3．确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一 些关键性的前提条件，并使计 划制定人员对此取得共识。所 谓计划工作的前提条件就是计 划工作的假设条件，即计划实 施时的预期环境。
管理学技巧-6创立组织
【知识链接】
➢一、计划的含义 ➢二、计划的要求 ➢三、计划的意义
一、计划的含义
➢计划是用文字和指标等形式表述的，组织 以及组织内部不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
计划的含义
➢计划是为了实现管理者所确定的目标，预 先进行的行动安排。
二、计划的要求
的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？
松下电器工业公司的故事
➢【导入案例3-1-1-4】
1、松下公司是如何取得成功的？ 2、说明计划对松下公司成功的作用
施温自行车公司的衰败
➢【导入案例3-1-1-5】 ➢思考
根据案例所提供的情况，请解释施温公司在 1965年、1975年和1985年应当分别制定什么 样的计划？
基本决策问题。
项目一：计划职能
海尔的腾飞
➢【导入案例3-1-1-1】 ➢思考
疯狂扩张的代价
➢【导入案例3-1-1-2】 ➢思考
你认为以上两个企业成败的关键是什么？
乔森家具公司五年目标
➢【导入案例3-1-1-3】 ➢思考
1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯
1、"制定一份好的计划就意味着工作完成了一 半"、"执行计划就是管理"这两句话如何评价？
2、说明北京松下事业计划的类型和内容。 3、北京松下如何保证事业计划的实施？
目标管理
➢【导入案例3-1-3-3】 ➢思考：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管
➢是存在于社会组织内部和外部，影响管理 实施和管理功效的各种力量、条件和因素 的总和。
经营沉思录松下幸之助
商业心得帖销售的恩惠我经商不久，就从一位老前辈那里听到了这个故事。
在一个小镇上有一家很像样的点心铺。
有一天一个乞丐来了，要买一个豆沙包。
一个乞丐上点心铺买一个豆沙包，还真是不多见。
店里的小伙计犯愁了，豆沙包都是一袋一袋卖的，怎么分开来卖一个给乞丐呢？小伙计犹豫不决。
这时，老板发话了："稍等，我来招待吧！"说着，老板就递了一个豆沙包给那个乞丐。
付了钱之后，乞丐说："真是太谢谢啦！"并深深地鞠了一个躬。
乞丐走了以后，小伙计一脸疑惑地请教老板："迄今为止，不管遇到什么样的顾客，您从来都没有亲自招待过。
这些事一直是由我或掌柜来做的。
为什么今天您要亲自招待那个乞丐呢？"老板这样回答："你也许觉得今天的事不可思议，但要牢记啊，这就是销售的恩惠。
一直以来我们都受到顾客的关照和爱护，非常难得，一定要珍惜。
不过，今天的事很特殊。
""有什么不一样呢？""平日经常来我们店的都是有钱的很体面的客人，那很正常。
而今天那个乞丐想要尝一尝我们的豆沙包。
他拿出的那一点点钱可能是他的全部家当。
这样的事不是很特殊吗？对这样的客人，理所应该由我亲自去招待。
这就是经商之道！"这段精辟的话，直到几十年后的今天，仍然让我记忆犹新。
作为处在这样一个时代的商人，也应该拥有这种感激的心情和姿态！二十个伙计的脸我们在销售公司生产的商品之初，选择的市场是东京。
我在东京找到了批发商，把样品给他看了之后问他买不买，他问："这要卖多少钱？""十五钱（一日元等于一百钱）。
""十五钱哪！那可是市场价。
若是这个价，我就在东京买了。
要特意从大阪买的话，一定要更便宜才行。
十四钱，或者十三钱吧！"批发商这样说道。
他的话有一定的道理。
我也觉得，如果当地市场上可以买到合适的商品，就去买好了。
我这样想着，差点就跟他说："请不要这么说，如果您认为我们的商品价格高，市场上又有合适的话就请去那儿买吧。
第六章 计划与计划工作总结
⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 ⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
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⑧制订预算
3 计划编制过程
④ 确定计划 的前提条件 研究过去从过去 过去 现在 ③ 研究过去 找出些规律 ② 认清现在
⑤ 拟定和选 择可行方案
未来 ① 确定目标
⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促
进业务活动的有效进行
人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大
提供人力资源的保证
22
计划的类型（续）
综合性程度——战备性计划与战术性计划
战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未
来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划
一、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组
织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也
即实现目标的途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
三、研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的
战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节
的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职 能在未来各个较短时期内的行动方案
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计划的类型（续）
明确性——具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原
则，给予行动者较大自由处置权
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例
计划经济年代大都是具体性计划，市场经
大专管理学第一期 案例测试
第一章案例关于管理理论的争论，升任总裁以后的担忧，新任车间主任的困惑案例测试（凡四个备选答案的为单项选择，五个备选答案的为多项选择）1．在案例《关于管理理论的争论》中，海伦、乔负责产品销售，汗克、萨利负责生产，海伦和乔更多的是从销售和顾客的角度讨论问题，而汗克更多地是从对工人激励的角度，这种观察问题和分析问题的角度不同，是由于（）不同造成的。
A、管理者素质B、管理者角色C、管理者技能D、管理者层次答案：B2．案例《关于管理理论的争论》中的海伦对付不同的顾客经常都在改变销售方式和风格，这体现了哪一种管理理论的观点（）A、社会系统理论B、权变理论C、行为科学理论D、科学管理理论答案：B3．在案例《关于管理理论的争论》中，汗克认为：“人们只是为钱工作，钱就是最好的激励”，这种观点体现了哪种人性观点（）A、经济人B、社会人C、自我实现人D、复杂人答案：A4、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁，在担任装配部经理几年后便将许多工作交给助手去做，自己可以腾出更多时间用于规划等方面的工作，这说明了下列哪项管理艺术的重要性。
A、授权B、分权C、激励D、协调答案：A5、案例《升任总裁以后的担忧》中，郭宁担任装配部经理时已经意识到自己不能只关心当天的装配工作状况，也没有多少时间去从事技术工作。
你认为他的主要的职责是A、组织分解和落实好公司的目标任务B、在本部门和专业范围内调配好资源C、培育有利于公司发展的组织文化D、建立健全公司的制度和政策E、做好液压装配的技术监督答案：AB6、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁在当任助理监督时，哪项管理技能对他最为重要？A、诊断技能B、概念技能C、技术技能D、人际技能答案：C7、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁，要成功地胜任总裁，下列哪些选项的素质对他更重要？A、战略能力B、执行能力C、技术技能D、人际技能答案：A8、在案例《升任总裁以后的担忧》中，从最初的助理监督到后来的装配部经理以及负责某一领域的副总裁，郭宁的这种职务变动属于A、职务轮换B、职务晋升C、职务扩大化D、职务丰富化答案：A9、在案例《新任车间主任的困惑》中，陈伟虹干劲大、手艺高、肯负责、人缘好，车间主任李明视他为骨干。
《企业的管理系统概论》教案设计
《企业管理概论》教案刘加来第一章企业第一节企业1、企业：营利性的经济组织。
必须营利，1）资产要在不断运动中增值，2）支付企业生存与发展的需要。
企业不赚钱是一种罪恶，是一种无耻（因为浪费人、财、物等资源）；企业的目标就是创造利润和负起社会使命。
2、企业的含义：1. 经济实体2. 自主经营、自负盈亏3. 承担社会责任（社会需求、就业机会、环保、资源节约）4. 以自己的名义进行民事活动4.1 注册登记4.2 组织章程、名称、固定工作地点（耐克在美国没有工厂，只管设计，工厂分布世界各地。
） 4.3 独立资产、独立核算4.4 独立对外开展经营活动戴尔公司每年在中国的采购量超过了1400亿元，平均每1000个中国人中，就有4个人的就业与戴尔有关，平均每1000元的税收中有6元来自戴尔的供应商。
2005 年戴尔在中国的生产和采购活动共支出159亿美元，为中国各行各业创造近150万个就业机会，在各级供应链上的所有企业增激税收达23亿美元，相当于当年中国政府财政收入的0．6%。
——摘自2007年2月5日《经济观察报》北京大学“戴尔效应”的报告。
3、企业的作用：国家经济的核心在企业，企业的核心在人才，人才的核心在创新。
我国国民财富不及全球财富的4%，美国却是全球的1/3。
（人口才占世界1/20）我国一些企业状况：资源——库存品太多，畅销品太少；人员——人员太多，人才太少；时间——浪费太多，有用太少。
第二节企业的法律形式1、公司制度是现代企业制度的主体1. 作用：集中巨额资本扩大社会经济生产规模的现代企业制度。
联合许多分散的个人资本成为一个集中的股份资本，提供了一个有效的组织形式。
2. 形式：有限责任公司、股份有限公司。
2、有限责任公司：1. 公司设立简便，资金交足即可。
各股东协商确立各自的出资额，公司不得发行股票。
公司的股票一般不得任意转让，要转让必须全体股东一致同意。
公司股东人数较少。
2. 组织机构简单，董事、经理一人担任（即所有权与经营权合二为一），公司以全部资产对公司债务承担全部责任。
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考前冲刺模拟卷含答案讲解
企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考前冲刺模拟卷含答案讲解单选题（共20题）1. 在下列选项中，属于直接薪酬的是()A.绩效工资B.社会保险C.员工福利D.股票期权【答案】 A2. （）让应聘者自由地发表意见或看法，以获得信息。
避免被动。
A.清单式提问B.开放式提问C.举例式提问D.封闭式提问【答案】 B3. 以下关于人力资源需求预测方法的说法不正确的是（）。
A.德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测B.转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的C.转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异D.德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测【答案】 B4. 敬业的特征不包括( )A.主动B.奉献C.务实D.持久【答案】 B5. ( )指评定结果呈负偏态分布，大多数员工被评为优良。
A.后继效应B.晕轮效应C.宽厚误差D.个人偏见【答案】 C6. 劳动争议的标的不包括（）。
A.补充保险实施B.工伤伤残鉴定C.工资奖金发放D.税后利润审计【答案】 D7. 关于战略导向KPI的表述，不正确的是（）。
A.以控制为中心B.有利于企业战略的实施C.战略目标自上而下分解D.将财务与非财务指标结合【答案】 A8. 招聘广告的设计原则不包括（）。
A.广泛宣传B.激发读者的兴趣C.创造求职的愿望D.促使求职的行动【答案】 A9. （）是以成果为中心设计的部门结构模式。
A.直线职能制B.网络型组织C.多维立体组织D.事业部制【答案】 D10. 假如企业成员的素质较高，则企业更愿意接受以（）为中心设计的部门结构。
A.工作和任务B.成果C.关系D.责任【答案】 B11. “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”体现了我国传统职业道德的( )A.公忠为国的社会责任感B.恪尽职守的敬业精神C.以礼待人的和谐精神D.见利思义、以义取利的价值取向【答案】 A12. 在下列选项中，不属于绩效考评指标体系的设计原则的是()A.明确性B.时效性C.可测性D.关键性【答案】 B13. 企业从某个行业采取撤退战略的方式不包括()。
北京松下的事业计划
（三）按计划的覆盖范围分类 按计划的覆盖范围分类，计划分为综合性计划和专业性计
划。 综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划 和安排。 专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它 通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。
每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会制定计划， 设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，各部门都要制定该年 度的活动计划，设定目标。制定计划的目的在于推动以目标管理为中心的 事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说：“等着了 火再去泼水谁都会，管理的责任在于防止火灾的发生。”
二、计划的特征
计划的特征可以概括为以下四个方面： （一）目标性
在组织中每一个计划的制定，其最终目标都是为了促使组 织总体目标和各个阶段目标的实现。 (二）首位性
在管理的各项职能中，计划是其它职能执行的基础，具有 首位性。 （三）普遍性 计划工作涉及到组织管理区域内的每一个层级，每一个管 理人员都需从事计划工作。 (四)效率性
计划工作要以较小的投入获得较为满意的计划成果。
三、计划的类型
（一）按计划的影响程度分类 按计划的影响程度分类，计划分为战略计划和战术计划。
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。具有 时间跨度长，涉及范围广；内容抽象、概括，不要求直接的可 操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计 划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风险意识， 能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向等特点。 战术计划是关于实现组织目标的具体实施方案和细节。具有 时间跨度短，覆盖的范围窄；内容具体、明确，并通常要求具 有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根 据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，计划制定的依据 比较明确等特点。战术计划的风险程度较战略计划低。
著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？
著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。
分享三个名企管理案例。
名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。
如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
松下组织与管理
松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。
它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。
本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。
一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。
公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。
松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。
事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。
各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。
区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。
二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。
公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。
松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。
公司领导层非常重视员工的培养和发展。
每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。
松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。
三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。
公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。
在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。
员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。
公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。
此外，松下公司注重员工福利和保障。
公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。
总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。
这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。
未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。
组织结构
——以松下集团为例 以松下集团为例
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下 幸之助创业以来，作为企业人，通过提 供商品服务，始终以“为了使人们生活 变得更加丰富、更加舒适，并为了世界 文化的发展作出贡献”为经营理念从事 着企业经营活动。经历八十多年的奋斗， 现在已成为世界著名的综合型的大型电 子企业，并在世界各国开展着事业活动。
二、健全的职能机构 在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括 总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、 生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、 海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营 计划室、环境管理室、中国室。 公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本 部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备 营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和 国际性的销售网点，统一组织产品销售。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有 230多家公司，员工总数超过290,493人。其中 在中国有54000多人。2001年全年的销售总额 为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和 提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会 使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活 及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基 础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全 方位的研究开发与经营活动。
在现代化大生产的今天，企业治理已不仅是一 种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企 业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开 放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质 治理人才和员工，企业的长远发展才能布满生 气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背 景下的成功，它植根于悠悠的中华文化沃土之 中，它的成功的经验对我国的企业来说也会有 一种很好的启迪。
松下公司迅速崛起的秘密武器
案例1.1 松下公司迅速崛起的秘密武器松下公司的电器产品在国际市场上早已闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全世界。
目前，松下电器公司已被列入世界最大50家公司之一，由此可见它的实力之雄厚、规模之庞大。
1990年曾经由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“最佳综合经营管理”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。
人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。
贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式的房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大消费者，所以，生意十分兴隆，在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的市场领导者。
松下公司之所以能有今天的成功，和松下先生的经营管理之道是分不开的。
若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。
可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。
松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。
”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。
”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”的“松下精神”。
在日常经营管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。
松下幸之助自传读后感
松下幸之助自传读后感•相关推荐松下幸之助自传读后感3篇《自来水哲学：松下幸之助自传》是一部关于松下幸之助传奇人生的经营学教科书，松下电器在动荡的社会形势下多次化险为夷，松下幸之助从中领悟和总结出了独到的一套企业经营理念和管理方法。
以下是小编为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！松下幸之助自传读后感范文12月份在公司的倡导下，有幸读了《松下幸之助自传》，对这位“经营之神”的传奇人生有了认识。
结合我在郑开碧桂园客关部的工作经历，谈几点对这本书的个人认识和感受。
1、销售前的奉承，不如售后服务。
这是制造永久顾客的不二法门。
这句话对我们这个主导售后维修的部门来说，真的很贴切。
业主在销售阶段就像刚谈了恋爱的情侣，对碧桂园的感受全是欢喜和期待。
经历过漫长的等待直到交付，发现了我们的种种不足，期望值过高而实际交付落差较大导致业主投诉。
如果我们售后服务能够做好，把房屋交付后的维修服务做好，想尽办法来提高维修服务满意度，在质保期内维修阶段打个漂亮的翻身仗，会逐步建立业主对我们的信任和口碑。
2、要把顾客的责备当成神佛之声，不论责备什么，都要欣然接受。
这句话又让我联想到我们的客服工作。
我们每天要面对很多客户，除了报修，听的最多的是责备、埋怨、训斥，大部分是斥责我们维修慢或者修的效果不太满意。
当我读这本书看到这句话，突然有了顿悟。
我们被责备后经常吐槽，觉得业主脾气大、说话难听，其实仔细想想，客户为什么会发火，那是因为我们没有做好。
所以，当看到松下先生说“要把顾客的责备当成神佛之声，无论责备什么，都要欣然接受”，使我对客服工作又有了新的理解，多反思自身不足，勤思考我们怎样能做的更好。
3、做任何事情都一样，很难按照预定的计划获得成功。
如果一个人做事能忍耐到底，即使原来的计划不成，周围情势的改变，也许会出现另外一条活路，也许和最初的计划相差很多，让然可以达到成功的目的。
松下先生一生起起伏伏，创业做插座不成功，却意外做风扇底座赚了钱。
组织职能案例分析
4.在1997年开始推行"五大事业部"的改革至1999年下半 年重组设立"小家电事业一部"前这段时间内，原设于BT 公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或 撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。 5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司， 这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。
案例一松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的 家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实 行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级, 事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设 会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经 理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的 最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和 常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分 体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技 术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调 器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销 售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利 用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30 万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进 一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得 本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。 BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开 始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气 机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。 1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体 系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力 扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居 行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全 球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交 椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小 家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电 火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到 50亿元。
国开(中央电大)本科《现代管理原理》网上形考(任务一至四)试题及答案
国开（中央电大）本科《现代管理原理》网上形考（任务一至四）试题及答案国开(中央电大)本科《现代管理原理》网上形考(任务一至四)试题及答案形考任务一试题及答案一、单项选择题1.下列各选项中，()属于管理的对象。
[答案]组织资源和组织活动 2.组织是管理的基本职能之一，它是由()三个基本要素构成。
[答案]目标、部门和关系3.为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使()。
[答案]实践活动符合于计划 4.当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是()的角色。
[答案]精神领袖5.对于高层管理者来说，掌握良好的()是最为重要的。
[答案]概念技能6.泰罗科学管理理论的中心问题是()。
[答案]提高劳动生产率7.亨利·法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为()。
[答案]经营管理之父8.在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以()为重要标准。
[答案]效率的逻辑9.管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于()。
[答案]军队10.企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从()上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
[答案]生产流程11.计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指()。
[答案]制定计划12.组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由()负责制定的。
[答案]高层管理者13.制定作业计划的依据是()。
[答案]战略计划14.选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出()的方案。
[答案]最满意15.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该()。
[答案]更短二、多项选择题16.根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是()。
[答案]社会化大生产;生产力17.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为()。
日本松下电器公司的计划与考核工作
实 际 工 作 与计 划 出 现 偏 差 时 小组
,
则 山公 司 经 理
批 评 的经 理 人 员
的位 但 各 分 公 司 在等 级 卜
。
的 助 理 人 员 以 及 半 独立 的审 记 人 员 组 成 检 查 深入 调 查 问题 的所 在
。
置 和 等 级 的 变 动 则 是 最 强 有 力 的 激励 措施
,
而 其它 许 多 公
,
;l 1 前 我 国 正 在 进 行 经 营管 理 方 面 的 改
司 的 经 营计 划 往往 变 成 一 纸 空 文
原 因 庄于
,
革
新 的 经 营方 式 要 求 人 们 学 会 卓 有成 效 地
。
所 制定 的 目 标与 实 施 的 步 骤 不 确 切
因此不
制 订 经 营计 划 与考 核 办 法
背的 经验
,
: 松 l 电器 公 司 经
能 具体 地衡 量
。
第 二 原 因 是 有 些 日标 虽 然 是
值得 借 鉴
。
过 新 设 备 的 使 用 与 新 产 品 的 投产
具体 地将
当 然 松 下 也绝 不 是 一 个
,
长 期 的 五 年规 划 加 以 实 施 规 划 并 不 给 予 严 格 的 检查 门负责
。
但 总部 对这两 种
而 交 其它 主 管 部
”
。
白吃 饭 不 干 活 的 地 方
。
职 工 的 工 作 岗位 经 常
划
。
绩 效而 著称 每逢 市 场 状 况 不佳 时 高级 管 理
人 员 可 能 向各 分 公 司 追 根 寻 源 的是 下属 是否 尽 了最 大努 力 其 他 人 干 得 一 样好 调动
企业人力资源管理师四级操作技能强化习题(一)
三、案例分析题（本题共2小题,每题20分，共40分）1．××公司在发行量超过100万份的某报纸上刊登招聘广告如下：软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师最好是具有良好形象、近期毕业的大学生抓住时机!充满信心！请把简历寄到：北京××公司人力资源部××收。
邮编：1000＃#请回答下列问题：（1）这则招聘广告有哪些不合理的地方？（2）在原有基础上重新设计这则招聘广告。
（可根据本案提供的背景资料对有关条件进行假设）2．由于当地经济文化的发展,地处某市繁华市区的桢隆制鞋厂决定到远离市区15公里的郊区另建新厂。
该厂因此召开全厂大会,动员员工到新厂上班，并提前60天向每位员工发放了变更劳动合同通知书,分别与员工办理变更劳动合同的手续。
王平是一位在该厂工作了15年的工人，与企业订有无固定期限劳动合同.在接到变更劳动合同通知后，王平向人力资源部负责人提出,新厂离家太远，自己家里上有老人需要照顾，下有刚刚5岁的幼儿需要接送,确实有困难，因此要求到该厂在市区的销售部门工作。
企业经过慎重研究，书面通知王平：销售部的编制已满，无法安排。
王平是制造工人,文化水平仅为初中，没有任何销售经验;而且企业为解决员工上下班问题,已经安排开通班车等，因此厂部无法满足王平的要求。
经过几次协商，双方均不能达成变更劳动合同的协议。
最后企业书面提出：再给王平一个月的时间考虑，如果还不能同意变更劳动合同，企业将解除劳动合同。
王平在接到该通知后仍表示不能到新厂上班。
一个月后,鞋厂做出决定：因变更劳动合同达不成协议,王平不服从企业的工作安排，企业解除与王平的劳动合同，支付王平10个月的工资作为经济补偿金。
王平对企业解除劳动合同的决定不服，申诉到当地劳动争议仲裁委员会，请求维持原劳动关系，并要求企业安排其到销售部门工作。
请对上述案例提出你的分析意见。
一、简答题(本题共3小题，每题10分，共30分）1。
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1H
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，
以及行动计划的具体任务和要求，明确一个 时期的中心任务和工作重点。 为什么做：论证组织的使命、战略、目标和 行动计划的可能性和可行性，也就是说要提 供制定的依据。 何时做：规定计划中各项工作的开始和完成 的进度，以便进行有效的控制和对能力及资 源进行平衡。
抽象
使命 目标 战略 政策 规则 程序
规划：主要的、辅助的 具体 预算：数字化的计划 图5-1 计划的层次体系
按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分为 销售计划、生产计划、采购计划、供应 计划、新产品开发计划、财务计划、人 事计划、后勤保障计划等。
按明确性分类
按明确性可将计划分为具体计 划（Specific plans）与指导性计 划（Directional plans）。
经过精心策划的、长期的计划， 使松下公司成为世界消费电子行业 的巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看 作经久不衰的企业，它试图不给竞 争对手留下任何可乘之机。
【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
第1节
1.1 计划的含义
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的是 日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号的电视 机。松下公司的生产的各种录像 机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。 50 年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
类
型
使命、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算 销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等 战略性计划和作业性计划
时间跨度
明确性
短期计划、中期计划和长期计划
具体计划和指导性计划
按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克 按不同的表现形式，从抽象到具体， 将计划分为一个层次体系：使命、 目标、 战略、政策、程序、规则、 规划和预算等，如下图所示。从他 们的分类，我们可以理解，计划是 多种多样的。
1.1.3 计划工作的性质
目标性 首位性
普遍性
效率性
创新性
1.2 计划的种类与程序
1.2.1 计划的种类
计划是对未来行动的事先按排。 计划的种类很多，可按不同的标志进 行分类，最普遍的划分计划类型的方 法是根据计划的形式、职能、广度、 时间跨度和明确性对计划进行分类。
分类标志
形式 职能 广度
在 20 年的时间里，将他的 美国竞争对手从 25 个削减到了 6 个，最终，所有的美国竞争对 手不是破产就是被外国同行所 兼并。目前，松下公司已经成 长 为 世 界 第 12 位 的 大 公 司 。 1990 年 11 月，又斥资 60 多亿美 元买下了 MCA 公司，它是环球制 片公司的母公司。
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
Sussex Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd.
Maitland Av.
个工作单位确定计划工作的目标。
目标规定预期的结果，为管理者和
每个人指明方向。
确定前提条件
计划工作的第二步是确定一些关
键性的前提条件，并使计划制定人 员对此取得共识。所谓计划工作的 前提条件就是计划工作的假设条件， 即计划实施时的预期环境。
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解
计划实施的环境条件和限制，以便合理安排 计划实施的空间组织和布局。 谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、 地点、进度，还应明确负责部门和负责人。 怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的 政策和规则，对资源进行合理分配和集中使 用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派 生计划进行合理平衡等。
第三章 计划
本章教学目的与要求
1.理解计划的含义和作用，认识计划的类型和
表现形式。 2.了解计划的编制过程，掌握滚动计划法。 3.掌握目标管理的基本内容，并能正确评价。 4.熟悉战略管理过程，掌握战略制定原则。
第三章
第1节 第2节 第3节 计划概述
计划
目标与目标管理 战略与战略管理
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自己 的优势和劣势，弄清自己所处的地位， 了解自己利用机会的能力，列举不确 定性因素，分析其发生的可能性和影 响程度。在反复斟酌的基础上，确定 切合实际的目标。
确定目标
计划工作的第一步是在估量机 会的基础上，为组织及其下属的每
第4节
预测
第1节
计划概述
1.1 计划的含义
1.2 计划的种类与程序
1.3 计划工作的原理
与其让别人掌握你的命
运，不如你自己来主宰。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
【案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公 司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
1.1.1 计划的概念
计划概述
计划是指制定计划，即根据实际情况， 通过科学地测，权衡客观的需要和主观 的可能，提出在未来一定时期内要达到的 目标，以及实现目标的途径。
1.1.2 计划工作的任务（5W1H）
What to do it? Why to do it? When to do it? Where to do it? Who to do it? How to do it?
Rugby Rd. Ogden Av.
Ogden Av.
B
B
1.2.2 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都 是相同的，依次包括如下内容：估 量机会，制定目标；确定计划工作 的前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
估量机会
对机会的估量是在实际计划 工作开始之前就着手进行的， 虽然它不是计划工作的一个组 成部分，但却是计划工作的真 正起点。