松下案例分析
案例分析-北京松下彩色显象管
水环境影响分析
• 对坝河水量和水质影响分析
– 从北京松下彩色显像管三期工程污染物分析可知， 污水处理后设计排入浓度
– 从表中可以看出BMCC三期废水经处理后全部能够 达到北京市水污染物排放标准“排入城市下水道的 水污染物排放标准” 中的A标准。从BMCC一期和 二期水处理设施运行结果分析来看，排水水质均优 于设计排水水质，可达到排放标准。
评 价 重 点
• 评价BMCC周围环境质量的历史变化。 • 该扩建项目投产后污染源及污染物排放 量的变化。 • 评价BMCC污染治理效果，并预测扩产 后对环境质量的影响。 • 核定 BMCC污染排放总量。
技术路线和采用方法
• 污染源分析采用类比分析方法。即通过 对现有生产工艺及处理设施的实测数据 的分析，类比推算扩建工程的污染源及 污染物排放量。 • 环境质量现状采用现场实测方法。 • 大气和噪声环境影响评价采用模型计算 法，水环境影响评价采用类比分析法。
污染源分析与变化
• 原有工艺的污染物排放量基本不变，三期 工程污染物排放量即为BMCC污染物排放 增加量。 • 大气污染物排放量 三期工程完成后大气 污染物的增加见下表。
项目 HF 甲苯 排放量 （kg/a） 93.6 3837 项目 NOX 粉尘 排放量 （kg/a） 5307 935
废水污染物排放量
现有工程污染物排放情况
• BMCC现年用水量为257104m3/a，1995年实
际用水量为220.2104m3/a，排水量为189104 m3/a，用电量8364104kW· h，采暖用热由751 动 力 厂 供 给 。 1995 年 污 染 物 排 放 情 况 见 下 表。
污染物 HF
排放量 (t/a)
工艺过程简介
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下营销案例
位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和 自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的 凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期的 感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时还十 分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既充分地 调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融 洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工资制度的改 革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积 极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。可 见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸
之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福 利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进 步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进而，松下幸 之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同 化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。在日常管理活动中，公司非常 重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各 地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司 是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸 之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一 笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这 种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了 强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下 公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
组织行为学案例分析
五、松下案例给我们的启示
① 饮水思源，永葆感恩之心。 每天学员对于父母的遥拜与祈福，可以看出松下对于自己学员的感恩教育， 并且以小见大，要求他们每人应有社会责任感，回馈社会。 对于任何事业，不仅仅有过硬的专业素质，更要有高尚可贵的人格修养。 商学院仅有下午有业务课，上午和其他时候都注重学院的道德修养以及为 人处事方法的教学与训练，说明他们对于专业知识以及道德修养并重。不 仅仅只是培养他们业务知识，更注重学员个人到得素质培养。 ② 注重细节和个人精神面貌的培养。 商学院对于学员衣服以及谈吐，接电话的基本生 活细节要求，可见他们对 细节关注，以及个人精神面貌的培养。希望自己学员给人以一 种干净，利 落，高效的精神面貌。 ③ 生活要有规律，注重健康。 在商学院中生活作息时间井井有条以及早上晨跑可以看出，商学院注重学 员生活节奏以及身体健康。唯有良好的生活习惯和运动才可以让人在这个 社会幸福快乐的生活下去。 ④ 勤于总结反思。 学院每天晚上的总结反思活动有利于学员对于每天所犯错误和学习成果进 行回顾，从而每天有所学有所思。 ⑤注重集体合作精神。 学员每天一起合作学习，就是为了锻炼他们集体意识和合作能力。
松下的团队精神
松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、 发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如 果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有 好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之 外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地 运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和 制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结 一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目 标奋斗。 就跟他们所说的“愿此功德，广播天下，吾与 众生，共成道业”
松下公司招聘案例分析人力资源管理
讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。
松下案例分析
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在前辈描绘未来 美丽的梦想里飞翔 今天我们要奋飞 张开翅膀 我们坚信凭借 先进的科学创造幸福 未来终将会实现 我们新的梦想 每个人点点的希望之光 聚集在一起 闪烁灿烂的光芒 Let’s get to together at Panasonic 携手世界去开创 卓越技术的更辉煌
人生的五个阶段
• 快乐的童年 1894年出生于日本和歌山县，他 是家里八个孩子中年龄最小的 • 学徒磨练 1904年，9岁的幸之助开始了他长 达15年的学徒生涯。 • 创业初期 1918年幸之助以插座起家，创立松 下电器具制作所。1927年，日本爆发银行危机 ， 松下面临巨大考验 • 重新起步和腾飞 1932年，幸之助提出了著名的 “自来水哲学”。1961年，66岁的幸之助宣布辞 去社长，改任会长 • 致力于社会公益 1968年开始，幸之助置身于捐 赠、慈善等公益活动，这几乎花费了他的所有时间 和大部分财力
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝 ＞库存堤坝 • ＞资金堤坝 ＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种 公开和透明，建立在对员工信任的基础之 上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈 可见，不加掩饰。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心， 下公司的最大产品是 采取精神与物质结合 人。好的企业，应该 的激励办法。看似寻 在出产品前先出人才， 常的发动职工提供建 在制造产品前先培养 议的制度，在松下公 人才，“造人”先于 司却有它的独到之处， “造物”。 实施的效果非常好， 极大地发挥了广大员 工的潜能。
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因管理者高效、有效的管理模式确实能将一个公司带入发展的道路。
但是任何一个公司只靠管理者的管理头脑是发展不起来的，公司的成功除了与管理者有莫大的关系，同时也与其团队有着密不可分的关系。
团队说白了就是底下的员工，只有调动起了员工工作的积极性，让其做出事半功倍的工作效率，使之与公司相融合，才是公司成功的重要因素。
那么如何能有效快速的调动起员工的积极性呢？在所有的员工心目中，报酬会占着重要的地位。
而松下正是将员工放在了首位，才使得松下集团在成功的道路上如虎添翼。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。
公司不断搞个工资制度，不断提高薪水。
有一段时间，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。
这种工资制，有利于调动员工积极性。
同时也推动了工资总额的上涨。
松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%-5%的。
到70年代，松下电器员工平均工资已经超过了欧美等国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留下的人才，进而的共同创造了松下传奇。
我们看待任何一个事物时，首先要明白这个事物的构成，它的主要组成部分是什么？从而进行有序、有针对性的研究，这样，怎么会不成功？。
松下PLC步进指令的教学案例
松下PLC步进指令的教学案例本文列举几个松下PLC步进指令的教学案例。
一、案例一：MC/MCE指令在步进程序中的应用由于松下PLC的编程指令不能对步进过程成批复位，因此学生在停止控制的编程时经常会遇到问题，多数学生只会用很多条CSTP指令来进行停止控制，这的确很麻烦。
如果能灵活地使用MC/MCE指令，将使问题得到解决。
1.控制要求按下启动按钮，红灯亮5秒灭，接着绿灯亮3秒灭，接着黄灯闪烁两次（亮0.5秒，灭0.5秒）后红灯又亮5秒灭……按照上述规律循环工作；按下停止按钮，任何灯立即停止运行；可反复启、停。
2.编程分析启动后循环工作很容易完成，只要正确使用步进指令及定时器、计数器就可。
3.遇到问题松下PLC编程时，一个CSTP指令只能复位一个步进过程，在按下停止按钮时不能复位所有的步进过程。
缺点是如果程序很长，有几百甚至上千个步进过程的话，必须使用更多的CSTP指令才能完成停止控制，这使得编程非常不方便，程序如图1所示。
4.解决措施使用MC/MCE指令——当按下启动按钮时，执行MC与MCE之间的步进控制程序，当按下停止按钮时，终止执行MC与MCE之间的步进控制程序。
改进后的程序如图2所示。
优点：减少程序步数，使程序更加简单，不论程序有多长，只需一条MC/MCE指令即可完成停止控制功能，解决了使用多条CSTP指令的问题。
二、案例二：F0 MV指令（F11 COPY）在步进程序中的应用在上述程序中，我们用MC/MCE方便地解决了停止控制问题，但是由于松下PLC编程软件默认计数器类型为保持型，它会将上次使用的状态保持住，这在程序运行时就会出现两种情况：第一种情况是，当按下启动按钮X1时，计数器C100的经过值可能大于2或小于2，甚至等于0，这就导致黄灯的闪烁会少于2次或多于2次，甚至不闪烁；第二种情况是，当按下停止X2，虽然已经使MC、MCE之间的程序停止执行，但是计数器经过值仍然保持，如果在黄灯闪烁一次后就按下停止按钮，用来计黄灯闪烁次数的计数器C100经过值就为“1”，这对所有灯立即停止运行并无影响，但却会导致下次重新启动后黄灯只闪烁1次。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
松下招聘实录 案例分析
这种方法的缺点在于它只能通过一些 关键特考察员工，而对员工的一些诸 如动机、要求等内在的东西无法考察。 因此，它适合作为初步筛选阶段的一 个工具，筛选大量的基本合格的应聘 者，对应聘者的考察不够深入。
素质是什么？
素质一词本是生理学概念，各 门学科对素质的解释不同，但都有 一点是共同的，即素质是以人的生 理和心理实际作基础，以其自然属 性为基本前提的。也就是说，个体 生理的、心理的成熟水平的不同决 定着个体素质的差异，因此，对人 的素质的理解要以人的身心组织结 构及其质量水平为前提。
4、应试者回答问题的技巧 (1) 把握重点，简捷明了，条理清 楚，有理有据。 (2) 讲清原委，避免抽象。 (3) 确认提问内容，切忌答非所问。 (4) 有个人见解，有个人特色。 (5) 知之为知之，不知为不知。
压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，
以了解求职者将如何面对工作压力。 面试人通过提出生硬的、不礼貌的 问题故意使候选人感到不舒服，针 对某一事项或问题做一连串的发问， 打破沙锅问到底，直至无法回答。 其目的是确定求职者对压力的承受 能力、在压力前的应变能力和人际 关系能力。
情景模拟面试
优点：
（一）针对性 由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内 容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。 （二）直接性 在结构化面试中，应试者容易陷入消极被动的境地，消极地接受 考官的提问，被动地思考和回答问题，在这种情况下，应试者实际上 是在机械地回答问题，而不是就问题发表自己的观点与想法。 （三）可信性 由于模拟测试接近实际，考查的重点是应试者分析和解决实际 工作问题的能力，加之这种方式又便于考官根据自己丰富的工作经验 进行观察、了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映 模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
案例分析 松下公司这样培养商业人才
案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。
“松下中国”案例分析第三组
松下在中国亏损的原因
中国家电企业的低价竞争 内部体制问题——终生雇佣制和事业部制 日元走强和08年金融危机 松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明
显，企业转型 喜欢高附加值产品
松下对此的应对策略
经营策略由被动应对向主动的反省和复制转变 被动应对：100美元抛售策略 反省：
此次受让虽然是松下在显示屏方面的积 极转型，但是任然导致北京松下显像管公司主 营业务产品市场急剧收缩，市场份额缩小，营 业业绩大幅度下滑。
波 炉
厦门松下电子信息有限公司
优 有
上海松下等离子显示器有限公司
限 公
司
松下经营亏损情况
①2000年左右，在中国投资7.5亿美元，拥有50家独合资企业， 但是松下的销售量任然遭受重创 。 ②自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上 安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年 第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是 2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依 然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。大月均所统帅的松下 电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业 务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。 ③松下于2012年10月31日宣布2012财年(2012年4月～2013年3 月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日 元下调为亏损7650亿日元。
松下在中国企业
投资性公司
松下电器（中国）有限公司/Panasonic Corporation of China
松下电器香港有限公司/Panasonic Hong Kong Co., Ltd.
《松下案例分析》课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文 化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他 企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的 战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和 多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的 重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值 观的传达。
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对 象 型 公 雇共 员关 关系
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系
处理雇员关系的艺术
• • • • （一）加强双向沟通，实现信息共享 （二）建树企业文化，增强组织内聚力 （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组 织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。 定期对员工公开企业的财务状况，总结各 人的贡献情况，定期向员工说明企业的规 划目标，经营当局和工会组织保持有效地 沟通和协商等等
“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上 并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
对中国企业的启示
• 学习松下幸之助用“精神灯塔”来指引员 工的方向，增进企业的凝聚力。 • 重视企业文化建设，在增进员工的自主性 和增进员工对公司的认同感 。 • 善待部下，努力使员工幸福 • 重视人才培养 • 鼓励员工提出合理化意见
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日 本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制， 工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工 真正感到幸福。 • 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人”的 理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予 职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘 共苦。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心， 下公司的最大产品是 采取精神与物质结合 人。好的企业，应该 的激励办法。看似寻 在出产品前先出人才， 常的发动职工提供建 在制造产品前先培养 议的制度，在松下公 人才，“造人”先于 司却有它的独到之处， “造物”。 实施的效果非常好， 极大地发挥了广大员 工的潜能。
人生的五个阶段
• 快乐的童年 1894年出生于日本和歌山县，他 是家里八个孩子中年龄最小的 • 学徒磨练 1904年，9岁的幸之助开始了他长 达15年的学徒生涯。 • 创业初期 1918年幸之助以插座起家，创立松 下电器具制作所。1927年，日本爆发银行危机 ， 松下面临巨大考验 • 重新起步和腾飞 1932年，幸之助提出了著名的 “自来水哲学”。1961年，66岁的幸之助宣布辞 去社长，改任会长 • 致力于社会公益 1968年开始，幸之助置身于捐 赠、慈善等公益活动，这几乎花费了他的所有时间 和大部分财力
【第5章-案例1】 P134
09旅管（1）班 吴 姗
【第5章-ห้องสมุดไป่ตู้例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？” • 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
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松下幸之助勃然大怒，当场训斥了这位 经理，说：“松下电器公司是培育人才的 公司，兼做电器商品的生意。” • 这就是松下幸之助“制造松下产品前， 先制造松下人”的一贯思想。
• 在内部公共关系活动中，制定了“松下精 神” • 每天早晨，员工在工作前集体背诵松下精 神、唱松下社歌《梦想未来》。 • 每个月要在所属群体进行一次至少10分钟 的公开演讲，阐述公司精神价值观，领会 公司整体组织意识
松下精神
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【第5章-案例1】 P134
• 不仅如此，松下电器公司还拥有自己 的社训、社歌。每天早晨，遍布世界 各地的松下公司分厂，都无一例外地 要以高唱社歌开始一天的工作。
公司简介
• 日本松下电器公司成立于 1918年3月7日，最初叫 “松下电器产业株式会 社”。由松下幸之助夫妇 和妹夫共同创建，拥有资 金不足100美元。经过80余 年的奋斗，松下成为家喻 户晓的电器企业集团。在 美国《财富》杂志500强排 行榜上，松下集团常年位 居前列。
Panasonic ideas for life
“ideas for life”的含义就是“通过遍布全 球的员工们进行研发、生产、销售及服 务，为创建丰富多彩的生活和先进美好 的社会，不断提供有价值的创意”。
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幸之助
为以 骄“ 傲松 下 幸 之 助 ” 先 生
以 产 品 高 质 量 为 骄 傲
• 光明正大之精神 • 奋发向上之精神 • 礼貌谦让之精神
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在前辈描绘未来 美丽的梦想里飞翔 今天我们要奋飞 张开翅膀 我们坚信凭借 先进的科学创造幸福 未来终将会实现 我们新的梦想 每个人点点的希望之光 聚集在一起 闪烁灿烂的光芒 Let’s get to together at Panasonic 携手世界去开创 卓越技术的更辉煌
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中， 形成了自己独特的经营理念。概 括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营” 最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
自来水哲学
• 所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对 企业使命的比喻。从本质来看，“自来水 哲学”，就是通过工业生产手段，把原来 只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众 都能享受的普及品。 • 松下幸之助认为，企业的责任是：把大众 需要的东西，变得像自来水一样便宜。由 此，奠定了松下经营的基本方针：质量必 须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝 ＞库存堤坝 • ＞资金堤坝 ＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种 公开和透明，建立在对员工信任的基础之 上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈 可见，不加掩饰。
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Panasonic National Techni Quasar M KDK
现今为松下电器的主要品牌 仅在日本国内使用的家电产品 松下的音响专用品牌 仅在北美洲使用的电子视听产品 松下出品的电子零的标章 松下的空气流动电器
主要包括
• VIERA等离子电视和 液晶电视 • Lumix数码相机 • 笔记本电脑 • DVD、DV数位摄影机 • MP3播放机等等
松 下 公 司 的 骄 傲
松下幸之助
• 松下幸之助是“松下电器 公司”的创始人，他奠定 了日本商业的精神。在日 本，松下幸之助被尊为家 电行业的领袖，一生获得 的荣誉数不胜数，被日本 人称为“经营之神”。 • “事业部”、“终身雇佣 制”、“年功序列”等日 （1894年11月26日 - 1989年4月27日） 本企业的管理制度都由他 首创。