超越自我，创新求变

超越自我，创新求变
——在现代学校制度建设中引领学校创新的思考和实践
深圳清华实验学校校长周杰
各位领导、各位专家、各位代表：
大家下午好！
作为一个新成立的实验基地学校，中小学整改委把召开学术专题会议这样一个机会给了我校，这是我们清华实验学校的荣幸。

按照整改委“示范一方，影响全国”的宗旨，我们感到有些惶恐，因为我们离这样的要求还很远；我们更多是把这次会议当作了一个学习机会，一个接受领导专家和代表们检验的机会，所以，我首先要向各位领导专家和代表们表示衷心的感谢，谢谢你们。

就现代学校制度建设而言，因为是新建的、按照市场机制运行的民办学校，我们可能更有条件先行一步，按照深圳市教育局主管民办教育的李长弓副局长的评价，我们已经具备了“现代学校的雏形”，例如，理事会领导下的校长负责制，法人治理结构，自主经营、自主发展的模式等等，现代学校制度体系的这些外围的特征，我们可能在办学初期就已经具备了。

但是，这些外围的特征，还不是现代学校制度的全部，我们梦寐以求的，是现代学校制度的内在的本质的东西，例如，怎样面向全体学生，使学生获得全面发展；怎样建设具有厚重内涵的学校文化；怎样进行高效的管理；怎样为我们的家长提供优质的教育等等，只有这些，才是现代学校制度的灵魂，才是我们孜孜追求的。

这种追求贯穿了学校五年多的发展历程，而在这个过程中，作为校长，引领学校不断的超越自我、创新求变，不断地以创新求变来深化现代学校的内涵，又是我感受最深的。

所以，我今天的汇报主要就谈这个方面一些点滴的体会，请各位批评指正。

一、从摇篮里的孩子到成长中的巨人——学校的变化
我想从学校五年多来的变化谈起。

学校五年多来的变化，确实是比较大的。

首先是规模和数量的跨越。

2002年学校开学时，学生1600人，教职工100余人；五年后，学生6500余人，教职工700多人。

如果不计算连锁方式，应该是国内单间规模最大的民办学校之一。

其次是中高考的历史突破。

以普通的生源素质，在不足5年的时间里，为中国高校贡献了7位清华学子、1位北大学子，美国名校斯坦福大学、中国名校香港大学、复旦大学、上海交大、中山大学等，均榜上有名；首届普通高考，区定重点完成率1100%；2007年高考录取率96%；中考三夺宝安区民办学校个人第一、两夺平均分全区第一。

再次是特长教育的异军突起。

学校射击队组建不足3年，已经夺得了12个全国冠军，13个省市级冠军，6人次创国家纪录，5人达国家一级运动员标准，07年代表宝安区参加深圳市第七届运动会射击项目，囊括全部8项冠军。

篮球队组建时间不到一年，已经夺得全区中小学生篮球赛3项冠军、1项全市中学生篮球赛亚军。

2006年美术特长班高考，录取率85%，其中2人达到清华线，4人被重点大学录取；2007年，31位美术特长生全部考取大学，录取率100%，其中
2人达到清华线。

最后是社会声望的迅速提升。

家长和社会，经历了从怀疑到信任、从徘徊观望到关爱有加、从“羊头论”到“真心论”、从“面子论”到“里子论”的过程；政府一如既往欢迎接纳、大力支持；同行经历了从竞争到合作，从各自为战到共渡时艰的过程；学校从区一级到市一级再到省一级，三年三大步；员工从文化迥异、观念碰撞顺利过渡到以清华精神统领、人心凝聚。

学校的这些变化，有很多因素，而所有因素中起关键作用的就是：不断的观念创新和管理创新。

二、从身份到契约——校长角色的变化
自从来到南方，来到一个不同于传统意义的已经具备现代学校特征的新学校，我就对校长这个角色，有了万千感慨。

从名校到民校，从公办到民办，首先是角色身份变了；从北京到深圳，文化背景、办学环境变了；从尖子扎堆的清华附中到学生参差不齐、素质偏低的学校，教育对象变了；从京腔京韵到南腔北调，共事的伙伴也变了，除了台湾西藏，全国各地的教师都有，光是在全国各地当过校长、副校长的教师，就有30多个。

在所有关于校长角色的变化中，我感受最深的最内在最深刻的变化就是：从身份到契约。

过去的身份是“职务校长”，是政府委任；现在的身份是“职业校长”，是学校理事会聘任。

职业校长和理事会是契约关系，维系双方关系的，首先是一纸契约。

职务校长有点像“政府官员”，“职业校长”更像企业的“职业经理人”。

职业校长有着高度集中的权力，但同时也长出了两只新的翅膀：更大的责任和更多的操劳。

面对着这么多身份角色的变化，一开始我真有如履薄冰、不知所措的感觉。

那些日子，我每天都在想着同一件事：我该怎样领着这个新生的学校往前走。

想了很久，就悟出了一个道理：既然我的身份角色都变了，那么，我的观念首先就要变；没有观念创新，什么都谈不上。

从那时起，伴随着学校的发展，我几乎每天都在经历着思想上、观念上深刻的变化，各种思想观念不断交汇碰撞，互相融合，慢慢的就有一些线条变得清晰起来，最后就有一些观念能够抽象出来了、比较定型了：
我的时空观：创新必须紧扣时代前进的步伐，所以人们常说要“与时俱进”。

这样的时空观还不够，所以我们也要强调“与地相融”。

从北京到深圳，从一种熟悉的文化氛围进入一种完全不同的文化背景，如果固守着一种文化心态和优越感，那么，无论我们有着多么深厚的清华背景，也难以融入深圳的民情风俗，也难以被当地政府和人民接纳，也就难以创造一种良好的办学环境。

我的契约观：作为一个以“契约”为核心特征的职业校长，他的“契约观”直接影响到他行为处事的方式。

我的契约观有两个层次。

契约即协议，契约即制度，这是第一个层次，是写在纸上的、看得见的、有形的契约。

校长向理事会签约，教师向校长签约，这是契约时代的典型模式，也是维系各方关系、保障各方利益的的必要条件；依法管理，凡事有章可循，这是职业校长都要做的事，职业校长捧着一颗心来，可以不带半根草去，但一定要留下一套规章制度。

第二个层次：契约即愿景，契约即承诺，这是没有写在纸上的无形的“契约”。

协议和制度固然重要，但以校长为灵魂，在办学者和师生家长之间共同“约定”一个美好的愿景更重要，更能够调动各方的积极性。

职业校长从职业生涯的第一天起，在
背起行囊的同时也背上了承诺，上要对得起办学者的信任，下要对得起师生员工和家长的支持，中要对得起自己的职业操守，因而不敢有片刻的松懈和逍遥，要以出色的办学质量回报各方，兑现自己的承诺。

我的角色观：职业校长有多重角色身份，但最重要的角色定位应该是：学校文化的引领者，学校核心竞争力的领军人物。

我的质量观：我的质量观是不断发展变化、不断丰富层次的。

从“硬拼高考一条路”到“中高考、特长教育、全面素质发展多管齐下”，这个过程，既有迎合潮流、跟着家长感觉走的无奈，又有自我否定、自我超越的阵痛，更有理性回归教育本质的惊喜。

与质量观改变相适应的是“教师观”的变化：会教书、业务拔尖不再是选择教师的唯一标准；面对学习基础和行为习惯都很薄弱的学生群体，对他们超乎一般的爱心和耐心，成了我们选拔教师最重要的标准，教学能力反而次之。

我的平常心：从职务校长到职业校长，可能经常要面对过去不曾遇到的一些情况，例如：成为被告，对簿公堂；接受各种年检审计；以法律手段维护学校的权益；面临教师无序流动甚至恶意流动等等。

“法人代表”的身份，要求职业校长要树立平常心，有胆有识，坦然面对，从容应对；要学法懂法，依法办学；要撇开个人荣辱，从人类文明的长河中审视自己，并为文明的进步感到由衷的高兴。

三、从精细化到个性化——引领学校创新的两大案例
引领着一个新生的学校往前走，累，是必然的。

因为新的办学环境意味着过去的办学经验已经不适应了，一切都要从头开始，在摸索中前行；因为这个学校起点太高，社会寄予的期望太高，我们不能在一个低起点上重复别人，必须办出自己的特色，不能只满足于立下足来，还要在最短的时间内实现跨越式发展。

我意识到，作为校长，引领学校走不一般的路，应该成为我自觉的追求。

走一般公办学校走过的路子，走不通；走民办学校同行走过的路子，也走不通，我必须以“做非常之事”的勇气，带领学校走出一条不同的路，必须认真考虑“引领什么，怎样引领”的问题。

我和班子成员认真研究了学校的现实情况，把引领的方向一一列举出来，合并归类，删繁就简，最后落到两个点上，这就是“引领学校文化，引领核心竞争力”。

学校没有文化，就缺少底气，不能长久生存；没有核心竞争力，就没有发展，在竞争的环境下甚至连生存都可能成问题。

在学校文化的引领上，我们有着先天的优势，百年清华精神文化是我们建设学校文化的生生不息的源泉。

在我们的校园里，有很多清华的建筑，有清华名人雕像，有以清华名人名字命名的道路、楼宇，但这些都不是最主要的，建筑可以移植，更应该移植的是清华的精神气质和文化底蕴。

我们的教师学生来自五湖四海，文化背景、心态各不相同，但有一点是相同的，那就是对清华的崇拜和向往。

清华精神文化就成了我们整合各种芜杂思想、构建全新学校文化的利器。

清华文化中一些非常宝贵的东西，例如，自强不息、努力进取、敢打硬仗的品质，敢于承担、舍我其谁的的使命感，不辱使命、有承诺就要兑现的责任感，厚德载物、博爱宽容、襟怀坦白的气度，行胜于言、实干兴邦的价值追求等等，在点点滴滴的灌输和熏陶中，已经慢慢地根植在教师学生的心底。

对于学校核心竞争力的引领，这是我和班子成员考虑得最多的问题。

随着学校发展，随着我们的质量观不断深化，核心竞争力最后落实到两个层面，一个是
管理战略，我们提出“精细化管理”；一个是发展战略，我们提出“个性化教育与服务”。

2004年，学校已经发展了两三年，学生人数达到5000，各种问题接踵而至：规模扩张太快，导致尾大不掉，指挥失灵，管理粗放，观念滞后，缺乏创新；教师斗志消退，惰性增加；资源浪费问题，学生安全问题，生源稳定问题，教师无序流动问题等等，一下子都暴露出来了，精细化管理就是在这样的背景下提出来的。

精细化管理是企业率先提出来的，运用到学校，我们主要想解决三个方面的问题：一是如何使自觉管理学生的人手更多，就是使管理重心下移到基层。

二是如何使所有的工作都有制度、有预案、有量化、有流程，把事情做得标准、规范、精细，即使人员流动，新来的人也能迅速适应岗位。

三是如何使教职员工准确把握精细化管理的八字精髓：精在事前，细在过程，从而在心智和行为上都发生革命性的变化。

精细化管理理念产生了较好的管理效果。

管理重心下移，改变了人浮于事的状况；自觉管理学生的人多了，变一人操心为大家操心得到落实；教师主人翁意识增强，作客的意识减弱，凝聚了人心；安全事故、安全隐患降低；员工心智和行为发生改变，精在事前细在过程成为普遍共识，精品意识增强；各种制度、流程都出来了，操作变得简洁明了，已经暴露出来的种种问题都得到了较好的解决。

2006年，学校迎来了首届普通高考。

这是深圳的家长们最看重的事，此时的高考成绩也在我们的质量观中占主要的地位。

高考的结果，两个被清华录取，高考重点进步率、本科进步率两项指标均列全区第一。

一炮而红，祝贺纷至，家长奔走相告，教师喜极而泣，招生数量也在攀升。

人人沉浸在胜利的喜悦中，我却在一遍遍的反躬自问：高考，真的是我们安身立命的法宝吗？我们真的可以凭着高考这一个法宝，去和那些公立名校拼个你死我活吗？
这一次苦苦思索，让我们再一次找回了自身的定位。

高考，充满着变数和偶然性，我们不能迷失，以我们的生源素质，我们没有条件和公立名校拼高考。

不拼高考不是不要高考，而是不要高考一条路走到黑，要扩充高考之外的竞争之路，寻求新的突破点，走特色发展之路。

学校是有爱的地方，学生成长的地方，家长寄托了希望的地方，我们的目光不能总是盯着几个拔尖的孩子，从而放弃了教育公平；我们不能做没有仁义、没有胸怀、没有责任的学校，我们要办人民满意的教育，所以，我们的质量观必须扩充到全校学生身上，尤其是那些学习基础和行为习惯都很薄弱的学生身上，要以“量身定做”的方式，落实因材施教，让每一个走进清华实验学校的孩子都能够得到与他自身素质相适应的提高和进步，切实解决好学生个体差异的问题。

在确立了“个性化教育与服务”的发展战略后，我们采取了“人群细分，量身定做”的方法，对不同层面的学生采取针对性的措施。

高中属于非义务教育，加之学生在高中分化更严重，我们在高中率先实施“ABC层班”分班方案。

其中C层班学生降低要求，不追求进度，在保证必修模块的前提下，主要是以活动课程和研究性学习吸引学生，同时采用小班教学，派到C层班任教的教师，都是40至50岁的经验丰富、富有爱心、能够和学生摸爬滚打在一起的教师。

高中有各种专业班和特长班，一两个学生，可能就是一个“班级”，这样独特的课堂生态，可能是不多见的。

小学是学生人生起步阶段，抓养成教育意义重大，“六个一阳光积分卡”是一种使养成教育具体化、好操作、学生乐于参与的评价方式。

“六个一”指的是：
写一笔好字，说一口流利的普通话，练就一副健康的好身体，掌握一套终身受用的学习方法，养成一种有益身心的行为习惯，做一个孝敬父母的人。

在“做人就要做这样的人”的理念下，六个指标都给出该指标中最具影响力的名人作为参照，分别是：王羲之、罗京、刘翔、杨振宁、钱学森、黄香。

学生要获得以上述六人名字命名的卡，以及达到一定积分后从“基础卡”升级换为“荣誉卡”，直到最高层次的“至尊卡”，需要一个较长的周期，而且需要由班主任、教师、家长、社区等组成的考评小组进行综合考评。

在我们的小学、初中和高中，有很多“特殊学生”。

“特殊学生”有两个含义，一个是在某一方面素质超常、特别突出的学生；一个是学习基础和行为习惯都比较薄弱的学生。

如果说，学校的差异发展，就是实现特色发展；那么，学生的差异发展，就是要实现学生的充分发展。

学生个体在学习、个人爱好和行为习惯方面的差异性越大，我们进行个性化教育的空间就越大，尽管我们知道要付出更高的办学成本，我们的教师要作出更大的奉献和牺牲。

对于超常和突出的学生，我们在全校范围内开展“特长教育”，有100多个兴趣和特色课程可以让学生自主选择，从兴趣培养到特长突破，有一个阶梯，不同的学段有所侧重，形成一个完整的链条，其顶端就是重点建设的特长项目和特长班，有些项目在这个完整的特长培养模式下已经实现了充分发展，并形成了一定的竞争力。

对于学习基础和行为习惯都比较薄弱的“特殊学生”，主要做法是：人群细分，准确界定其类型、特点，从学生的表现入手，寻求原因，建立档案，走访家庭，专人跟踪，进行有针对性的教育转化工作。

“特殊学生”工作，都是在科研的状态下、以校本研究的方式进行的。

每个“特殊学生”，都建立了档案，有专人记录、跟踪对学生提升或转化的过程。

“个性化教育与服务”战略，给我们带来了希望看到的结果。

学生更喜欢学校了，家长不反感把自己的孩子放在C层班，还在不遗余力地替我们竖口碑、作宣传。

高考一条腿走路的局面打破了，作为个性化的特长教育，已经大大地扩充了我们除了高考之外的核心竞争能力，我们重点建设的一些特长项目和特长班，例如射击队、篮球队，为国家专业队输送了不少人才；美术特长班、书法特长班、体育特长班等，这几年高考录取率，大大超过普通高考录取率。

在“办人民满意的教育”的同时，学校自身也获得了更好的发展，说明我们是走对了路子，选择了一个双赢的发展战略。

再回过头来看看从精细化到个性化的过程，我又有了一些更深的感悟。

2004年，我们提出“精细化管理”；2006年，提出“个性化教育与服务”。

两者的关系不是取代和替换，而是叠加和深化；不是为创新而创新，而是学校发展到一定程度的自然选择，是办学质量观产生飞跃的结果。

两个理念的提出，也是理论创新的结果。

二者的理论基础，是“双因素理论”。

“双因素理论”是美国行为科学家弗雷德里克〃赫茨伯格提出来的，是一种研究员工行为的理论。

双因素理论包括两个方面：保健因素和激励因素。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起积极性，这就形成了某种“既不是满意、又不是不满意”的中性状态。

所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高效率。

我们很早就用双因素理论来研究员工行为，我们对这个理论最朴素的解释是：如果只想混饱肚子，那么大家没有必要千里迢迢来到深圳，在内地就可以实现；员工之所以选择深圳，一定是对自己有比较大的发展需求。

这个道理，就像
把钱存进银行和投进股市，如果只追求“保本”，存进银行就够了；冒着风险投进股市，很显然追求的就是“增值”。

后来，我们把这个理论转移到研究学校的另一种主体，即家长选择学校的行为的研究上，我们发现，这样的转移研究，对民办学校来说更有现实意义；也从中得到一个有益的启示：转移特定的研究对象，可能就会实现理论创新。

不妨把精细化管理看作家长选择学校行为的“保健因素”（也就是“保本”），你把管理做得非常好，做到了精细化，家长往往认为那是你应该做的，也就“物有所值”罢了；家长可能还是那种“既不是满意、又不是不满意”的中性状态，换句话说，他可能把孩子转走，也可能不转走，这样学校就始终存在一种潜在的不稳定因素。

只有个性化的教育与服务，才是家长选择学校行为的“激励因素”（也就是“增值”）：我把我该做的做了，把不该做的也做了；把我想到的做了，把你想到的也做了，这样，家长在满意之外总是能够得到一份意外的惊喜，总是处在一种“物超所值”的状态中，他还能把孩子转走吗？家长对于学校的忠诚度也就建立起来了。

四、从今天到明天——唯有不变的就是变化
人们常说“一招鲜，吃遍天”。

2002年学校创办时，第一个学期就招收了1600多个学生。

人们说，这是百年清华的品牌效应带来的“一招鲜”。

那时，人们这样说，我们认为是对的，但我们也深深懂得，品牌的“一招鲜”，不像秘方之类刻意珍藏的“一招鲜”那样，“保鲜”的时间长久。

品牌的“一招鲜”，袒露在众目睽睽之下，没有任何的藏藏掖掖，稍有不慎，就会造成对品牌的极大伤害，甚至会形成“希望越大，失望就越大”似的纷纷离去的局面。

清华品牌给我们的，其实是一把双刃剑。

在深圳这样一个不迷信名牌、只相信事实的环境里，清华的金字招牌，在很大程度上不是我们的一招鲜；躺在这块金字招牌上碌碌无为，迟早会全军覆没。

2006年首届高考的巨大成功，仿佛让我们找到了安身立命的又一个“一招鲜”，但是这很快就被我们自己否定了。

在学校的《第二个5年发展规划》中，我们这样表述：即使出现了倒过来“选择学生”的局面，我们的生源素质还是不容乐观；换言之，我们的六七千人，不一定比有些只有2000人的学校更有冲击高考的实力，拼高考，终究不是我们的长久之计，必须进行战略调整。

那么，我们现在正在实行的精细化和个性化，就是我们的“一招鲜”了吗？实践是检验真理的唯一标准，现在下结论为时过早。

在现阶段，它们是适应学校发展的，也正在体现出其生命力；但如果有一天，当它们出现不能适应学校发展的局面时，再次否定或者扬弃，也将是我们必然要作出的选择。

由此看来，从事教育这样的事业，是永远没有“秘方”，没有“一招鲜”的。

我们“保鲜”的秘诀永远只能是：与时俱进，与地相融，时刻保持清醒的头脑和价值判断，保持贴地而行的敏锐感觉，不断超越自我，引领学校走上正确的轨道。

创新是永恒的主题，唯有不变的就是变化。

我们怎么变？一个很重要的方面，就是向优秀的企业文化学习。

工业革命以后的企业文化已经积累了几百年，而性质与企业非常接近的民办教育真正的文化积累不过20年，企业文化远远领先于学校文化，所以要向企业文化学习。

很多时候，我们以为是摸着石头过河的事情，企业其实已经“摸”过不止一遍了。

我们那种敢打硬仗、艰苦奋斗的作风，与华为的“垫子文化”异曲同工；我们的精细化，有海尔的启示；我们的个性化，在酒店已经是很成熟的管理实践；就是我们现在正在推进的现代学校制度建设，也还是有现代企业制度的影子。

2007年年底，深圳市教育局出台《现代学校制度研究与建设方案》，在全市范围内推进现代学校制度建设，我校被确定为7所市级实验学校之一，我想，这是又给了我一个引领学校进一步发展的机会。

现在我们已经确定了研究和工作方案，在这里我们也提出来，请各位领导专家和代表们指导。

1、成立“深圳市公民办学校办学体制比较研究”子课题组。

选择样本，比较深圳市公立学校、私立学校、国有民营学校三种不同体制的学校在办学体制、管理体制和制度安排等方面各自的优势和劣势；研究以学校法人制度为主体，以学校自主经营为核心，以有效监督为保证的民办学校现代办学制度的建设途径。

2、成立“民办学校与政府、社会关系研究”子课题组。

研究民办学校公信力和良好形象建设的途径和方法；通过问卷调查，了解家长的质量观和学校对子女教育的需求，了解家长对学校教育服务的需求，从而建立起学校的质量观、特色观和服务观；研究探索来自政府、社区、家庭、友好学校、专家、媒体等民办学校的支持系统的建设途径和方法。

3、成立“现代学校教育制度研究”子课题组。

教育制度是现代学校制度的核心，包括德育制度、教学制度、学生素质和特长培养制度、课程制度等。

现在很多学者已经意识到，当前现代学校制度的研究，过多关注它的一些外围制度，如产权制度、投入制度、社区参与制度等，而对学校的核心工作如德育和教学等关注过少。

研究现代学校教育制度，从这几个方面入手：创新办学理念和培养目标，包括学校核心理念、德育理念、教学理念、学习理念、课程理念等；创建现代德育模式、现代教学模式、现代素质和特长培养模式和现代课程体系。

我校正在推行的“个性化教育与服务”将作为一个专题纳入此类研究。

4、成立“现代学校管理制度研究”子课题组。

研究探索以全面目标系统为指导，以全面质量管理为核心，以全员考评为保证的现代学校管理制度的建设途径与方法；集中审阅学校现有的针对教师和学生的各种考核制度和评价制度，总结经验，反思不足，在此基础上重点研究现代学校考评制度的构建方法和模式，以突破现代学校制度建设的瓶颈。

我校已推行几年的“精细化管理”将作为一个专题纳入此类研究，总结经验，收集精细化管理个案，汇编各类精细化操作流程，进一步深化其内涵。

在这个建设现代学校制度的过程中，过去我们思考和做过的一些事情将会进一步深化内涵，尽管可能还是达不到“示范一方，影响全国”的效果，但对我们自身来说，意义仍然是巨大的。

我们热诚希望各位专家和代表们给我们提出宝贵的指导意见，引领我、引领我们清华实验学校创建美好未来！
谢谢大家。