KHR案例深圳中航集团变革成就一流企业
中航工业集团内部审计案例分析
中航工业集团内部审计案例分析中航工业集团（以下简称“中航工业”）是国家二级投资集团，其业务范围涉及航空、航天、汽车、船舶、电子等多个领域，是国务院确定的改革开放特别重点企业之一。
为保障集团内部管理规范有序，2016年，中航工业集团内部审计工作由国家有关部门指派基金实施的国家外部审计组织负责，主要审计案例包括：一、财务审计：该审计主要针对中航工业集团的财务报表进行审计，以确保集团的财务状况符合国家财务管理和会计制度。
二、资产审计：该审计主要针对中航工业集团的资产状况进行审计，以保证集团资产数据的准确性和可比性，实现资产有效率利用。
三、合规审计：该审计主要针对中航工业集团的组织活动状况进行审计，以确保集团的合规管理符合国家或地方法律、法规以及公司内部安全、质量和有效性标准。
四、战略审计：该审计主要针对中航工业集团的发展战略进行审计，以确保集团的发展战略可行和有效，同时可以有效地满足客户需求。
审计工作要求审计团队必须采用完善的审计方法，发挥团队合作优势和专业性，优化审计程序，提升审计效率和质量。
为此，审计团队还采用了多种手段，如访谈、文件审查和实地核查等方式，全面汇集中航工业集团审计情况，结合实际情况，深入审查审计案例，梳理发现问题，同时对发现的问题进行深入分析，并给出合理有效的解决方案。
在审计过程中，审计团队在经济、财务、技术等方面发现了大量问题，下面简述其中的三个典型案例：一、财务审计问题：审计发现，中航工业集团的财务报表有很多不合规的地方，审计报告提出，集团应当严格按照国家财务管理、会计制度，加大财务报表审计力度，以确保财务状况的准确性和可比性。
二、资产审计问题：审计发现，中航工业集团资产管理存在着诸多问题，审计报告指出，集团应当加强相关资产管理制度的建立，加大对资产信息的审核力度，以确保资产数据的准确性和可比性。
三、合规审计问题：审计发现，中航工业集团的组织活动存在一些违法行为，审计报告提出，应当加强组织活动管理，加强对组织活动的监督，以确保企业合规管理。
11713739_中航工业的战略变革之道
国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成。
中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型。
建立母子公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则。
新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景。
重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。
资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。
中航工业战略变革的历史背景改革开放之初，我国航空工业就开林左鸣：中国航空工业集团公司总经理文/林左鸣中航工业的战略变革之道中来承担大飞机专项任务。
该公司的成立，直接促进了航空第一集团、第二集团的合并重组。
但从战略高度来看，航空一、二集团的整合是一个历史的必然。
首先，我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制，这时任何企业要成功，就必须按市场规律办事，而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合，以此来提高研发效率和经营效益。
其次，过去中国的航空工业面对的主要是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向全球市场，必须与世界巨头进行竞争。
相对弱小的中国航空工业，只有通过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。
第三，由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业，如果不进行整合，突出重点，从长期来看，即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势。
因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。
对于合并重组，国务院当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地“堆”在一起。
如何避免“一堆土豆”在整合之后变成“一麻袋土豆”是当时非常现实的挑战。
所以国务院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的专业整合与运作。
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。
浅谈深圳中航人力资源的变革和创新
浅谈深圳中航人力资源的变革和创新深圳中航集团(以下简称：深圳中航)是以投资实业为主体的战略控股型公司，是中国航空工业系统内非航空业务的主力军和中航技总公司的实业平台。
自1982年成立以来，深圳中航依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业。
拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航资源、中航物业、中航商贸、中航酒店等一批具有影响力的知名企业。
深圳中航人才理念“人力资源是第一资源”深圳中航将集团的人才理念确定为“人力资源是第一资源”，将人力资源视为一切的中心和根本。
始终将员工放在第一位，充分尊重员工的权利与需求，创设相应环境，给人才提供展示才华的舞台和广阔发展空间，重视对人的激励，不断开发人的潜能，实现员工与企业的共同发展。
深圳中航人力资源战略建立现代人力资源体系，实施战略人力资源管理作为一家战略控股型公司，深圳中航将HR提升到了集团战略的高度，将总部的HR定位于集团战略人力资源构建和实施的推动者从集团层面，明确制定人力资源战略，推动战略人力资源管理体系，有效支撑集团战略的达成;同时利用集团的平台，整合各个企业的共性需求，实现资源共享与价值最大化。
例如校园招聘、培训等，均由集团牵头共同实施。
2005年，深圳中航确定了到2010年实现经营收入305亿元、利润总额28亿元的宏伟战略目标，并保证主要业务在细分市场居领先地位。
培育一流的人才，打造一流的团队，实施一流的管理，制造一流的产品，提供一流的服务，打造行业一流的企业成为深圳中航新的五年目标。
围绕集团的发展战略，集团人力资源部确定了以部门战略地图为核心的各项战略目标，如高管人员的选拔、培养、激励、考核等系统管理体系、深圳中航整体人才培养体系的推动与实施、以“深圳中航经理学院为平台”的集团培训体系实施、以“校园招聘”为核心的集团人才引进、指导和推进各主要投资企业战略人力资源管理体系实施等。
国企改革成功案例
国企改革成功案例
国有企业改革一直是我国经济发展的重要课题，也是社会关注的热点话题。
在
改革开放的进程中，我国不断探索国企改革的有效路径，取得了一系列成功的案例，为国有企业的发展提供了宝贵的经验。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例。
首先，中国石油集团是我国最大的石油企业，曾经面临着效率低下、管理混乱
等问题。
为了提高竞争力，中国石油集团进行了大规模的改革，包括分拆上市、引进战略投资者、优化管理结构等措施。
通过改革，中国石油集团实现了资源整合，提高了市场竞争力，成为了国际知名的能源企业。
其次，中国铁路总公司也进行了深化改革，提高了运营效率和服务水平。
中国
铁路总公司引入了市场化机制，实行了分拆运营、多元化经营等举措，推动了铁路行业的发展。
改革后的中国铁路总公司在高铁建设、线路布局、运输组织等方面取得了显著成绩，成为了国际铁路行业的领军企业。
此外，中国电信集团也进行了改革，实现了从传统电信运营商向综合信息服务
提供商的转变。
中国电信集团通过整合资源、拓展业务、提升服务水平，成功实现了业务结构的优化和盈利能力的提升。
改革后的中国电信集团在移动通信、宽带网络、互联网服务等领域处于行业领先地位。
综上所述，以上这些国企改革成功案例充分展示了我国国有企业改革的成果和
经验。
这些案例的成功不仅为国有企业的发展提供了有益借鉴，也为我国经济转型升级提供了有力支持。
相信随着不断深化改革，我国国有企业将迎来更加美好的发展前景。
中航工业资本运作案例分析与启示
改制为股份制公司 ，为 Ｉ Ｐ Ｏ做准备。
１ ９ ９ ３ 年 ６月 ，中央决 定 推进 政企 分 开 、产 权 清 晰的现代企业制度 ，撤 销航 空航天工业部 ，分 别成 立
１ ９ ９ ６年 １ １ 月 ，地处贵 州三线 的航 空零 部件企业
５ ０ １ 厂 ，军民分线后将 民品业务改造成立力 源液压股 份公 司 （ Ｓ Ｈ ６ ０ ０ ７ ６ ５ ），并成功在上交所 上市 ，当时被
了中国航空工业总公 司和 中国航天工业总公 司。 同时 ， 中国航空工业第一 支股票深圳飞亚达在深 交所 首次公
开发行上市 。中航 工业 就此拉开 了股份制 改造快速发 展 帷幕。 １ ９ ９ ４年 ９月 ，深 南 光在 深交 所 上市 ，当时主 营
誉为 “ 中航工业第一股”，开启 了中航工业 “ 体制 内” 股份制改造 的步伐 。现力源液压更名为 中航重机 ，成
～１ ａ￣ － Ｉ ， ｃ ｅｔ Ａｎ ａ … Ｖ Ｓ ｉ Ｓ — — — — — — — — — — — 一
市 场 分 析
一
ห้องสมุดไป่ตู้
、
中航工业股份制改造
与 资 本 化 运作 历 程
与各大军工企业相 同 ，在军 品发展 的困难时期积 极 实行 “ 军转 民” ，十几年 的时 间里开发 了不计其数 的民品 ，但 “ 体制 内”企业开发 的大多数 民品都昙花
航空工 业第 一 、第二集 团公 司 ，截至 ２ ０ ０ ８年两大集 团重新合并前 ，两大集 团分头继续 推行 股份制改 造 ，
先后 又有 １ １家企业成 功上 市。这一时期 ，中航工业 的股 份制 改造 开始 向航 空产 品 和军 品延伸 拓展 ，探
索以 “ 捆绑上市 ”或板块整合 实现 整体 上市 ，并 通过 Ｉ Ｐ Ｏ和收购尝试与 民营企业 的合作 。
石正林：中航企业理念超越平凡、打造一流
石正林：中航企业理念
超越平凡、打造一流
■源自航空工业的民族使命感、社会责任感、艰苦奋斗和精益求精；源自深圳特区的独立思考、敢为人先、不甘平庸、激情进取；源自实践和对企业本质理解的人本和谐、诚信务实、团结合作、讲求协同，构建了中航地产不断成长与发展的根脉！
■超越平凡，是我们的根本理念；打造一流，是我们的永恒追求。
这是我们向客户、向社会、向自己立下的郑重誓言！这是融入每一位中航地产人的DNA！
■致力商业地产，缔造“中航城”核心产品品牌。
精心设计的中航商业地产模式，是为了向社会提供一种全新的城市化商业运营体系，向公众推介一种更加现代、时尚的生活方式。
■态度决定一切。
面对强手如林、优胜劣汰的竞争环境，要生存要发展，要打造一流，需要立足本职，敬业勤业；需要解放思想，冲破定式；需要科学求证，善于创新。
1、服务理念：服务是客户的第一需求。
2、经营理念：经营是商业行为，更是社会行为。
3、管理理念：
质量观：产品与服务都是品质取胜。
人才观：人才是企业最宝贵的隐性资产。
学习观：学习成就专业，专业成就你我。
危机观：居安思危，生于忧患。
中国航空工业发展事迹
中国航空工业发展事迹一、航空工业起步自XXXX年代开始，中国航空工业从无到有，逐渐起步。
最初主要是仿制和改进国外航空器，如苏联的米格系列战斗机。
随着国家工业基础的不断加强，航空工业逐步走上了自主研发的道路。
二、自主研发之路进入XXXX年代，中国航空工业开始走上自主研发之路。
在国家大力支持下，经过数十年努力，中国成功研制出多款具有自主知识产权的航空器，如歼-XX战斗机、运-XX运输机等。
这些成果标志着中国航空工业在自主研发方面取得了重大突破。
三、国际合作与交流在自主研发的同时，中国航空工业也注重国际合作与交流。
通过与国外航空制造企业合作，引进先进技术和管理经验，加速了中国航空工业的发展步伐。
同时，中国航空工业也积极参与国际航空展览和技术交流活动，扩大了中国航空工业的国际影响力。
四、航空技术突破在自主研发和国际合作的基础上，中国航空工业在多个领域取得了技术突破。
例如，在发动机制造方面，中国成功研制出多款高性能航空发动机，提高了国产航空器的动力性能；在材料科学方面，中国研发出一系列新型复合材料、高温合金等，提高了航空器的结构强度和轻量化水平。
五、航空产品创新在技术突破的推动下，中国航空工业在产品创新方面也取得了显著成果。
例如，中国研制出的翼龙系列无人机，具有优异的侦察和作战性能，受到国际市场的青睐；ARJXX支线客机则填补了中国在民用支线客机领域的空白；AGXX通用飞机也展示了中国在通用航空领域的实力和创新能力。
六、航空人才培养为推动航空工业的持续发展，中国注重航空人才培养。
通过设立航空院校、引进国外专家、加强国际交流等方式，培养了大批高素质的航空人才。
这些人才为推动中国航空工业的研发和创新提供了有力支撑。
七、航空产业壮大随着技术的突破和产品创新，中国航空工业逐步壮大。
国内形成了一批具有国际竞争力的航空制造企业，如中航工业、中航发等。
这些企业在国际航空市场中也扮演着越来越重要的角色。
同时，中国的航空产业链不断完善，从原材料供应到整机制造再到后市场服务，形成了一条完整的产业链条。
国有企业优秀部门事迹中国航天科技集团推进空间站建设
国有企业优秀部门事迹中国航天科技集团推进空间站建设国有企业优秀部门事迹-中国航天科技集团推进空间站建设中国航天科技集团（China Aerospace Science and Technology Corporation，以下简称中国航天）作为我国国有企业中的佼佼者，在航天领域取得了卓越的成就。
本文将以中国航天推进空间站建设的事迹为例，介绍国有企业在重要领域中的卓越表现。
第一部分：开拓创新，成就世界级空间站自我国航天事业诞生以来，中国航天始终秉持着“自主创新、开放合作”的发展理念。
在空间站建设方面，中国航天展现了强大的研发能力和技术实力。
首先，中国航天成功实施了一系列关键任务，如天宫一号、天宫二号等，为空间站建设做好了前期准备工作。
这些任务的成功实施，使中国航天积累了丰富的空间站技术和经验。
其次，中国航天在关键技术方面取得了重大突破，如空间实验室技术、空间飞行器技术、载人航天技术等。
这些技术的突破奠定了中国航天在空间站建设中的领先地位。
第二部分：科技创新，助力国家发展中国航天以发展国家科技事业为己任，将科技创新作为推进空间站建设的核心驱动力。
首先，中国航天不断加强核心技术的研发和创新。
通过持续投入大量资金和人力，中国航天不断攻克技术难题，提高自主创新能力。
这不仅推动了空间站建设的进程，也为国家其他领域的科技创新提供了支持。
其次，中国航天积极推动科研成果的转化与应用。
通过与科研院所、高校等机构的合作，中国航天将科研成果转化为具有实际应用价值的技术和产品，为国家的经济发展和社会进步做出了贡献。
第三部分：服务民众，促进国家软实力提升中国航天关注国家和民众的利益，将国家发展与民生福祉紧密结合，推进国家软实力的提升。
首先，中国航天通过开展航天科普活动，提高了公众对于航天事业的认知水平。
通过举办航天科普展览、公开课等活动，中国航天使公众更加了解航天科技的重要性和应用前景。
其次，中国航天通过航天科技对于国家经济、安全、环境等方面的贡献，提升了国家在国际社会中的地位和影响力。
国有企业品牌建设典型案例和品牌故事
国有企业品牌建设典型案例和品牌故事国有企业品牌建设典型案例和品牌故事随着市场竞争的日益激烈，越来越多的国有企业开始重视品牌建设，通过品牌建设来提升企业的竞争力和品牌价值。
下面介绍几个国有企业品牌建设典型案例及其品牌故事。
1. 中国航天科技集团公司中国航天科技集团公司是我国第一家航天公司，成立于1956年。
在长期的发展过程中，中国航天科技集团公司始终坚持自主创新，大力发展科技事业，为国家做出了重要的贡献。
在品牌建设方面，中国航天科技集团公司以“科技、创新、服务、信誉”为品牌理念，以“航迹天下，科技梦想”为品牌口号，形成了独特的品牌形象和文化内涵。
通过不断的品牌营销和推广，中国航天科技集团公司逐渐在国际上树立了自己的品牌形象和声誉。
2. 中国国家石油天然气集团公司中国国家石油天然气集团公司，简称中石油，是世界上规模最大的石油石化企业之一。
在长期的发展过程中，中石油始终秉承“绿色、发展、合作、责任”的企业价值观念，致力于打造国际一流的能源化工企业集团。
在品牌建设方面，中石油以“创新、和谐、超越”为品牌理念，以“为梦想加油，为美好助力”为品牌口号，构建了独特的品牌内涵和形象。
通过广泛的品牌营销和推广，中石油在国内外树立了高度的品牌声誉和形象。
3. 中国铁路总公司中国铁路总公司，简称铁总，是我国铁路事业的总指挥机构，拥有着庞大的运输体系和先进的科技设备。
在长期的发展过程中，铁总始终秉承“安全、服务、创新、共赢”的企业使命，致力于打造高效、安全、舒适的铁路服务，为广大旅客提供高质量的出行服务。
在品牌建设方面，铁总以“智行天下，品质铸造”为品牌理念，以“节能、环保、安全、创新”的价值观念为内涵，构建了独特的品牌形象和文化内涵。
通过广泛的品牌营销和推广，铁总在国内外树立了独特的品牌声誉和形象。
总之，国有企业品牌建设是提高企业竞争力和品牌价值的重要途径，以上所介绍的品牌故事都是典型的品牌成功案例，蕴含了企业的智慧和实力，值得我们学习和借鉴。
深圳航空有限责任公司案例
2007年深圳市市长质量奖获奖单位深圳航空有限责任公司案例组织概述深圳航空有限责任公司是全国最大的民营航空公司，主要服务产品是国内航空客运，已成为集机票查询预订、航空货运、城际速递、金鹏俱乐部、集团客户服务、酒店订房、旅游于一体的航空服务体系。
在15年的安全运营中，以安全运行、成本领先、持续盈利、服务优秀著称,特别是自200５年以来,在机队规模、航线数量、旅客运输量、营业收入、集团化经营、品牌服务建设等方面实现了跨越式发展，形成了以客运为主体、客货并举,同时大力发展机场、酒店、旅游、房地产、飞机租赁等相关产业的格局。
截止2007年１2月底，深航总资产近200亿元人民币，共有8５00多名员工，拥有波音747、737，空客３20、319等各类型飞机70多架,经营国内国际航线１6０多条,有驻国内外营业部5７个，设立了八个基地分公司和一所国际飞行学校等。
深航确立了“特色航空的领跑者”愿景、“我们立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司,推动民族航空成为世界首选”使命、“持续改进、团队、尊重”的价值观等５大类共20多条理念组成，从内化于心,固化于制，到外化于行，成为全体深航人共同的信仰和行为操守。
深航采用目前世界上最先进的波音7３7、空客31９/３20系列两种机型，拥有价值1．９6亿的２台飞行模拟机,一座能同时容纳3架B73７飞机进行大修的国际标准机库,采用了国际先进的ACARS空地数据通讯、JEPPＥSEＮ计算机飞行计划、ＡOC运行控制、QAＲ飞行品质监控、SMS安全管理系统等,并具备C级的飞机深度检修能力。
通过了国际航协IOSA运行安全审计和中国民航总局联合安全审计,自开航以来持续1４年安全飞行。
一、领导深航企业文化是深航的灵魂，也是深航未来发展的思想统领，是深航全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。
高层领导在长期生产经营实践中，总结、提炼出系统完善的具有深航特色的企业文化体系（见图１.１-1）。
追求卓越 无畏前行——中航物业二十年发展侧记
品牌企业实录月度企业——中航物业二十年发展侧记追求卓越无畏前行特邀记者/李华光1980年，伴随着改革开放的号角，中国航空技术进出口公司在深圳设立中航技广州公司深圳办事处，同年8月，中航物业的前身——深圳中航建设服务公司成立。
1984年，中航生产服务公司在原建设服务公司动力部和房管部的基础上组建成立。
1989年，深圳中航生产服务公司更名为深圳中航企业集团物业公司。
1992年，深圳中航企业集团物业公司变更为深圳中航物业公司，中航物业伴随着深圳改革开发的发展一路高歌猛进，自此登上了中国物业管理行业的大舞台。
在公司成立之初，运营和管理模式基本等同于旧有的后勤部门职能，所管理的项目也以深圳中航苑这样集团自有的项目为主。
当时的中航物业没有什么市场压力，也基本与外面的同行绝缘，颇有“独在小楼成一统的悠然”。
但是，随着深圳在改革开放后的迅猛发展，整个城市都在发生着巨大而深刻的变化，对于物业管理的需求也不断扩大，物业管理市场蓬勃发展的态势已经初露端倪。
面对着不断扩大的市场和越发激烈的竞争环境，中航物业逐渐发现，坐等业主选择只能让商机在眼前溜走，所以公司决策层决定背水而战，拼出属于中航物业的宽广未来。
1996年，中航物业第一次参与市场化竞争，在深圳市鹿丹村物业管理投标中排名第四，遗憾地错失了这一项目。
1997年，公司参与深圳市桃源村物业管理投标，排名第五，又是空手而归。
1998年，公司参加深圳市梅林一村物业管理投标，因微弱的劣势排名第二，与项目无缘。
一次次的失败让中航物业感受到了市场的残酷，但也坚定了中航物业人拼搏的信心与必胜的信念。
终于在1998年下半年，中航物业通过洽谈的方式顺利接管武汉信合大厦物业管理项目。
1999年，中航物业一举中标中国工商银行深圳市分行所属6处物业管理项目，获得该行总建筑面积11万余平方米的物业管理权，同时成立金融中心分公司并注册。
自此，中航物业走上了一条荆棘满布但充满生机的市场化道路。
抓住市场机遇加快自身发展经过“先做大后做强”还是“先做强后做大”的一翻思索之后，中航物业选择了前者，通过不断参与市场竞争，持续拓展，并快速占领市场。
K3HR案例010深圳中航集团--变革成就一流企业
K3HR案例010深圳中航集团--变革成就一流企业变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。
在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务进展平台。
集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。
目前拥有投资企业30余家，培养了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有阻碍力的知名企业。
变革求进展深圳中航集团自1982年成立以来，依靠航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和窗口优势，集团规模迅速扩大。
在1993年到1997年期间，集团下属的4家公司先后在海内外成功上市，累计募集资金达14.4亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模达到了一个新的高峰。
但随着市场竞争的深入，粗放型的进展模式难以连续，1998年之后，集团各下属企业业绩均显现了不同程度的下滑。
面对严肃的局面，深圳中航及时做出应变。
2002年9月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求进展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。
随着集团新的经营思路的确立，深圳中航迎来了新一轮习惯战略进展的内部变革。
在这场变革中，中航“人”毫无疑咨询成为主角。
如何改变中航“人”的传统观念？如何才能让中航“人”产生聚合效应，关心集团变革成功呢？那个课题摆在了深圳中航人力资源治理者的面前。
在当时，深圳中航“人”大多还沉醉在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。
在人力资源治理方面，还没有建立系统的人力资源体系，组织架构、岗位职责未随公司战略变化及时进行重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对职员的公平客观评判和有效鼓舞机制。
用改革创新铸就中国航空工业腾飞之翼
用改革创新铸就中国航空工业腾飞之翼作者：刁吉海来源：《企业文明》2010年第06期2009年是新中国成立60周年,也是中航集团公司重组成立后的开局之年。
公司全年实现营业收入1 910亿元,同比增长14.4%;利润(收益)97亿元,同比增长32.2%。
集团公司成功跻身2009年《财富》世界500强,位居第426位。
在“极为困难”的2009年,中航何以能够取得如此辉煌的业绩?在2009年12月15日的中央企业负责人会议及后来召开的中航工业集团公司2010年度峰会上,记者采访了中共中央候补委员,党的“十六大”、“十七大”代表,中航工业集团公司党组书记、董事长林左鸣。
新的起点新的战略新的成就林左鸣告诉记者,重组后的中航集团公司站在新的历史起点上,干部职工贯彻落实科学发展观,按照“两融、三新、五化、万亿”的战略部署,放飞思想,革故鼎新,拼搏进取,攻坚克难,积极应对金融危机的严峻挑战,狠抓高新武器装备研制工程的科研攻坚,取得了骄人的绩效。
国庆阅兵保障任务圆满完成。
在集团公司的组织下,8个直属单位、79个成员单位迎难而上、全力以赴,13个保障联队414名干部职工冒着高温酷暑,克服重重困难,确保空中阅兵圆满成功,扬国威壮军威,为中国航空工业赢得了荣誉。
科技创新取得一批成果。
民机先进气动力设计等预研项目取得重大突破,集团公司一项成果获得国家科技进步特等奖,某型号获得国防科技进步特等奖。
全年申请专利2 147项,增长20%,授权专利780项,增长65%,集团公司专利申请累计9 580项,授权专利2 800项。
航空军贸出口创造新纪录。
防务分公司、飞机公司、直升机公司、中航技等有关单位通力合作,军贸出口签约创历史最好水平。
与巴基斯坦签署42架价值10亿美元的“枭龙”飞机出口合同,创我国军贸出口单笔合同金额最高纪录。
“猎鹰”(L15)高级教练机在迪拜航展成功进行了5次飞行展示,被国际媒体评为航展三大亮点之一。
非航空民品对外并购实现重大突破。
深航罗盘管理模式喜获全国十佳企业管理案例
深航罗盘管理模式喜获全国十佳企业管理案例2008年1月18日，深航因“罗盘管理模式”的创建和推广获得了2007年度“全国十佳企业管理案例”奖，深航总裁李昆同时获得了2007年度“全国十大企业管理创新人物”。
这是深航罗盘管理模式继2007年9月初获得了首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”金奖又一次获得的社会高度肯定。
由哈佛《商业评论》中文版在2007年年初启动的首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”评选活动，其目的是希望能发现那些善于汲取新理念，并且应用新理念的行动的巨人。
而由中国企业联合会主办的“全国优秀企业管理成功案例”的评选，是为引导企业立足科学发展，着力自主创新，提高管理水平，建设创新型企业，促进中国企业走向成功。
这两个奖项的获得，是对深航十五年来经营管理持续进步的肯定，也是对深航在管理观念上勇于创新的肯定。
深航的“罗盘管理模式”正是在这种持续推进、勇于创新的管理实践环境中诞生的。
背景材料罗盘管理的诞生：孕于传统、立足实践罗盘是中华民族实践智慧的结晶。
深航的管理层从企业发展的需要出发，以中国传统罗盘原理为指导，汲取中国传统文化的精髓，综合运用中西方先进的管理理念，在企业发展实践中深航独创的中国式管理。
它以指针为方向，以内、中、外盘为支撑，其基本理念是以向为先，以位为体，以度为法，以易为本，以衡为纲，系统协调企业“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七大关键要素，将管理理论的思辨性与管理实践的操作性相结合，将民航企业专业性与企业发展的普遍规律性相结合，为企业探索一套相对完善的管理模式，旨在提升企业管理水平，提高企业核心竞争力。
罗盘的圈层嵌套，层层相关的特点启发了深航的管理者，将罗盘的这种结构引申到企业管理理论上来，罗盘管理也具有相对独立又相互联系的不同圈层。
居于内层的理念层，包含了“向、位、度、易、衡”五大内涵，居于中层的要素层由“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七个要素组成，居于外层的操作层划分为“生产运营、决策支持、监督保障、分支机构”四大系统，这四大系统又可以分解为二十六个独立的罗盘管理子模式。
建设世界一流航空运输产业集团
Reform
中航集团从加强党的建设、提升战略核心竞争力、建立价值管理体系、主专业融合发展、实施商业模 式转型、提升服务品质、提高信息化能力等几大方面，建设代表国家的航空运输民族品牌，促进主专 业公司共同、融合、聚合发展。围绕国家发展战略，建设具有国际竞争力的世界一流航空运输产业集 团。
建设世界一流航空运输产业集团
在经济责任共享价值方面，国航坚持可持续发展 理念，优化调整经营策略，注重价值创造，保障投资者 权益，携手价值链上下游利益相关方，努力实现企业稳 健、优质、高效运营，创造共享价值。2018年完成运输 总周转量275.18 亿吨公里、旅客运输量1.10亿人次、货 邮运输量190.84 万吨，同比分别增长8.40%、8.02%和 3.62%。实现营业收入1,367.74亿元，利润总额99.58亿 元；归属于上市公司股东净利润73.36亿元，同比提升 1.33%。
围绕国家发展战略谋划创建世界一流企业方案
中国航空集团有限公司，拥有中国航空研究院等 33个科研院所组成的高水平科研体系，拥有一大批院士 和国家级专家；拥有一批国家重点实验室和重大科研试 验设施；拥有中航网联通国内所属成员单位，具备异地 协同设计制造能力和现代化信息传输能力。
近年来，中航集团以掌握具有自主知识产权的关 键核心技术为目标，以健全知识产权三级管理机构，完 善的科技奖励制度、措施和激励奖酬机制为保障，取 得了数百项核心技术成果。同时，知识产权工作深入 开展，专利数量持续增长，专利申请年度增长率达到 30%，在重点航空产品和支柱民品、关键技术领域和核 心技术方面形成了一批自主知识产权。
影响力。 截至2018年6月30日，集团机队规模达到662架；
主业国航经营客运航线达到434条，其中国际航线109 条，地区航线17条，国内航线308条，航线覆盖全球六 大洲；透过星空联盟，航线网络可覆盖193个国家的 1317个目的地。
深圳中航HR改革活力之旅
深圳中航HR改革活力之旅
李欣
【期刊名称】《软件世界》
【年(卷),期】2004(000)008
【摘要】当越来越多的中国企业行走在集团化道路之上时，人事，仍然是这条道路上最关键的因素之一，除了抓牢下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权，更重要的是管理和调配优化整个集团的人力资源。
【总页数】2页(P92-93)
【作者】李欣
【作者单位】《软件世界》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F562.8
【相关文献】
1.关于同意豁免中国航空技术进出口深圳公司和深圳中航实业股份有限公司要约收购“深南光”股票义务的批复 [J], ;
2.中航物业:让品质为企业代言——解析深圳市中航物业管理有限公司的核心竞争力 [J], 陈萍;邓郴春
3.改革：如何激发活力——中航工业薪酬分配工作的几点思考 [J], 彭卫东;
4.深圳——台湾,这两个开放性地区,设计圈的相互了解,并不像你之前想象的那么多“中国设计精英之旅第32期(深圳团)——2017台湾设计之都考察之旅”圆满落幕 [J],
5.大胆创新科学管理不断改革增强活力——深圳特区报业集团近几年人事制度改革的经验体会 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
深圳中航集团变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。
在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务发展平台。
集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。
目前拥有投资企业30余家，培育了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知名企业。
变革求发展深圳中航集团自1982年成立以来，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和窗口优势，集团规模迅速扩大。
在1993年到1997年期间，集团下属的4家公司先后在海内外成功上市，累计募集资金达14.4亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模达到了一个新的高峰。
但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。
面对严峻的局面，深圳中航及时做出应变。
2002年9月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。
随着集团新的经营思路的确立，深圳中航迎来了新一轮适应战略发展的内部变革。
在这场变革中，中航“人”毫无疑问成为主角。
如何改变中航“人”的传统观念？如何才能让中航“人”产生聚合效应，帮助集团变革成功呢？这个课题摆在了深圳中航人力资源管理者的面前。
在当时，深圳中航“人”大多还沉浸在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。
在人力资源管理方面，还没有建立系统的人力资源体系，组织架构、岗位职责未随公司战略变化及时进行重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效激励机制。
人力资源的信息化程度也非常低，当时的集团人力资源部经理陈宏良曾想对集团员工做一次全面的统计分析，为集团人力资源规划提供参考。
但是，集团没有统一的人事信息平台，10000多员工散落在几十家投资公司，人事信息主要依靠手工管理，集团总部根本无法清楚的查询出各公司的人员数据，就更不要说为管理层决策提供支持了。
员工观念相对僵化、人事管理机制滞后，应集团变革的大势所趋，深圳中航的人力资源改革如箭在弦。
首度合作2003年，深圳中航决定在集团总部实施人力资源管理改革，希望通过建立现代人力资源管理体系，确保集团新战略目标实现。
2003年5月开始，通过与顾问公司合作，深圳中航进行了详细的调研、分析、评估与设计，首先明确了集团总部的定位，将集团总部定位为战略控股型公司。
依据定位，调整了集团总部的组织架构和职能。
接下来，深圳中航引入目标管理，确立以战略目标为导向的绩效管理体系，对集团战略目标进行逐层分解，并通过深入的绩效管理制度宣导，确保战略目标的执行。
因为深圳中航把集团总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以深圳中航决定将人力资源改革从集团总部开始，通过以点带面的方式，最终实现在全集团的推广。
绩效管理的实施，需要将战略目标分解到各个部门，每个岗位也需要制定出相应的考核目标；在考核评估时，对员工、部门完成评分后，还需要进行分数的汇总及统计分析。
因此，完全依靠手工实施的方案几乎是不可能的，必须借助软件来进行。
深圳中航从1996年就开始应用金蝶财务系统，几年的良好合作，深圳中航已经十分信赖金蝶。
而早在2002年，中航就人力资源管理信息系统和金蝶有过接触。
金蝶是国内较早开始HR系统研发的公司，具备强大的持续开发的能力，经过对多家系统的比较，深圳中航与金蝶K/3HR开始了首度合作。
通过K/3HR，深圳中航将根据新战略制定的集团总部组织架构、岗位职责、人事工作流程、绩效管理流程等在IT系统中固化了下来。
在绩效管理中，各部门根据战略目标，在系统中制定部门的考核指标，并且将指标分解到员工头上。
考核周期结束后，上级可以直接在系统中对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级。
评估完成后，系统对评分和等级自动进行汇总统计，人力资源部只需要直接打开绩效管理报表，就可以一目了然的查看到每个员工的绩效评分和等级，以及绩效等级的分布情况。
为了更方便的管理，深圳中航还应用了K/3HR与中国移动合作的移动HR技术。
例如，当上级对下属完成绩效评估后，可以在K/3HR系统中发送短消息告诉下属，加强了上下级之间的沟通。
该技术也应用到日常招聘管理中，在对应聘人员简历初步筛选合格后，面试组织者在K/3HR系统中，通过群发的方式，直接将面试的相关信息发送到应聘者手机上，节省了逐个电话通知所耗费的大量时间。
深圳中航通过人力资源信息化改革，不但将集团的战略实施以流程的方式固化下来，同时，也让员工参与到人力资源管理中，普通员工、经理、总经理等不同角色，都可以通过HR工作台，在人力资源系统中进行日常人事审批、绩效考核评估等工作处理。
对中航影响更大的是，通过变革将企业战略目标传递给员工，让员工参与到绩效管理工作中，培养了员工的绩效意识、危机意识，让员工感到了“压力”，增强了员工的科学创新意识。
基于人力资源改革和信息化的成功应用，深圳中航总部积极引导下属企业建立现代人力资源管理体系，从2004年开始，集团下属大部分企业都进行了人力资源改革，并选择了金蝶K/3HR作为人力资源信息化管理平台。
“当年深圳中航的人力资源管理信息化变革，也是一种探索。
但是，人力资源信息化这条路必须得走！一定要走！！不走，企业管理肯定上不去。
”回想起深圳中航当年的人力资源信息化历程，原集团人力资源部经理、现已升任集团副总裁的陈宏良依然激情满怀。
深圳中航的新经营思路和管理上的快速变革，给深圳中航带来了丰硕的成果。
此后的3年里，深圳中航主营业务收入一直保持着高速的增长，从2003年的35亿元增长到2006年的103亿元。
“十一五”的新使命2005年，中航技总公司正式确立“行商天下创造非凡建设成为具有国际竞争力的跨国公司”的愿景，在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航定位为协同业务的发展平台。
面对新的角色定位，深圳中航重新修订了“十一五”发展规划，确定了到2010年实现经营收入305亿元、利润总额28亿元的宏伟战略目标，并保证主要业务在细分市场居领先地位。
“培育一流的人才，打造一流的团队，实施一流的管理，制造一流的产品，提供一流的服务，打造行业一流的企业。
”深圳中航集团吴光权总裁提出了企业的发展目标。
为了实现集团的“十一五”规划，深圳中航启动新一轮的管理变革。
2006年，深圳中航先后引进精益六西格玛、平衡计分卡、领导力三大管理工具，被誉为中航战略发展的“三驾马车”。
再度携手深圳中航在2003年的人力资源变革时，就已经建立战略管理体系，并且在实践中也体现出管理效果，那为什么还要引进平衡计分卡呢？“以前我们使用目标管理方法，定期通过经营分析、年度总结来把控战略的执行，也取得了一定的成果。
”深圳中航人力资源部经理张国超谈到了当时的状况。
“当时主要关注财务指标，很少注意财务和非财务、内部和外部、纵向和横向、结果与过程驱动的平衡问题。
”“我们也慢慢发现，员工在做具体工作，特别是与财务指标无直接相关的工作时，大家就找不到自己的工作和公司战略的关联性到底在哪里了。
长此以往，这肯定是不利于企业的持续发展，没法保证真正实现战略落地。
”基于企业内在发展的需要与外在市场的压力，深圳中航决定引进平衡计分卡，建立新的战略管理体系。
2006年，中航与咨询公司合作，成立了平衡计分卡项目推进小组，经过将近一年的努力，2007年7月，中航形成了新的战略管理体系。
根据中航的“十一五”发展规划，制订出了集团总体战略图。
集团战略图中，详细说明了股东、客户、业务流程和能力之间的逻辑关系。
同时，建立了集团的平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长等纬度，体现出与战略相关联的衡量指标、目标值以及战略行动方案。
基于总体战略图和计分卡，通过项目推进小组和下属公司、总部各部门的反复讨论，最终确定出下属公司和总部各部门的战略图和计分卡。
“对集团总部部门，我们用了约两个月的时间，从总体战略图讨论出各部门的战略图，以及部门的KPI，到7月份，各部门的战略图和KPI都比较清晰了。
”张国超介绍到，“通过一个严密的逻辑推导关系，从总体战略图到部门战略图，最终形成岗位KPI。
反过来说，员工所承担的KPI，来源于部门战略图，而部门战略图最终支撑着公司的战略图，这中间的逻辑和承接关系很清晰。
”以集团人力资源部为例，从总体战略图出发，结合总部人力资源部的定位，采用SMART分析法，分别从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面形成了总部人力资源部的部门战略图和计分卡。
平衡计分卡是一套战略管理系统，但是它的成功实施，离不开IT系统的支撑。
正如国内某知名平衡计分卡咨询公司所言，“由于平衡计分卡包括很多指标，如果没有IT系统支持，单靠手工操作，很难跟踪指标的完成情况。
”从2003年首度合作开始，一转眼深圳中航使用K/3HR系统已经四年。
其间，深圳中航对K/3HR系统的成熟和延展性已了如指掌，对金蝶实施和服务顾问的专业和热情也非常满意；平衡计分卡是一个战略管理工具，与企业战略紧密结合，这一理念与K/3HR的系统设计理念如出一辙。
基于整体HR系统的延伸与深入应用，深圳中航与金蝶实现了再度合作，决定将基于平衡计分卡的部门及员工的KPI指标体系在K/3HR系统中实现有效运用。
绩效指标库围绕战略人力资源管理思想，K/3HR系统提供了配置灵活、全程跟踪管理的绩效管理平台。
其中，绩效指标库可以容纳通过战略图分解形成的部门或岗位计分卡中的KPI指标，并对KPI指标进行分类型管理。
在考核周期之初，部门主管对下属人员建立绩效指标时，可以直接从本部门的绩效指标库中将指标引用过来。
“以前做目标管理考核时，大家都是基于自己对部门与岗位工作的理解一条一条的建立季度目标。
现在，人力资源部统一将基于平衡计分卡的部门及员工的KPI指标按SMART原则筛选后移植到系统中，员工在建目标时，直接到指标库中引用即可，这样就保证了所有员工的目标都是从集团及部门的战略而来，并且大家在做目标时比以前轻松很多。
”张国超如是说。
绩效过程管理与传统的目标管理一年只做一两次考核不同的是，平衡计分卡更加注重过程的动态管理。
在考核周期开始后，K/3HR提供了多种形式的绩效过程跟踪方式。
绩效目标下达后，员工可以在系统提供的员工工作台中清楚看到所承担的KPI指标，通过指标分解关系和查看战略图，可以清晰的了解到本岗位KPI与部门、公司战略之间的关联关系。
员工在K/3HR系统中，还可以根据岗位KPI，制定具体的工作计划或行动方案，保持工作的正确方向，做到有的放矢。