ERP项目提升-部门绩效考核指标V1.1.ppt
企业部门绩效考核KPI培训PPT课件
消耗率能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬
04 绩效概述 软方面都需要综合考虑逐一评估 （BSC
02. 绩 效 管 理
绩效管理
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核评定 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪 等重大决定都必须依据精确的考核结果 人力资源管理的一项重要任务就是设计和研制这种考核与评 定系统。
✓ 演讲家：睿智和幽默的演讲家）提出的一个幻灯片制作和 演讲原则
✓ 颠覆世界：不管你的想法是否能够颠覆世界你必须要在有 限的时间里
✓ 演讲中感受你的激情：我不是指做演讲时要像猴子一样又 蹦又跳，但是同文章或杂志相比，人们期望在演讲中感受 到你的激情
04. K P I 与 B S C
KPI与BSC
绩效管理
绩效管理
法国农业工程师林 格曼在拉绳实验中 观察发现，一个人 单独拉绳时的拉力 为63公斤
绩效管理
3个人拉绳时每人 的 平 均 拉 力 为 53 公斤，8个人一起 拉时每个人的平 均拉力为31公斤
绩效管理
拉绳实验”中出现 1+1〈2的情况，说 明人人都有与生俱 来的惰性，单枪匹 马地独立操作
绩效管理
绩效管理
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、 绩效评估等，是指将战略转化成一 整套可执行的绩效衡量标准与体系
并对照绩效标准，
绩效管理
采用科学的考核方法，评定员工 的工作目标完成情况、员工的工 作职责履行程度员工的发展情况 等等。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果它也关注取得这些结果的过程，即 员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
ERP绩效衡量指标
标准的生产工时数/出席人数时数
在制品
部份完成的令单数/全部已发放和结案的令单数
工作传票准确性
计算正确的工票数/计算的工票数
加班
实际加班时数/计划加班时数
现场临界比(Critical Ratio)
全部未结案令单的平均CR
∑(剩余时间/余留工作时间) /令单的数目
职能领域：采购
职能负责人
绩效衡量指标
生产速率与实际相对比
(生产计划/期间数)/某一期间实际生产
职能领域：主生产计划
职能负责人
绩效衡量指标
计算方式
资材管理副总、主生产排程经理
MPS与生产计划相对比
MPS项的单位数目/生产计划单位数目
MPS执行力
本月已完成的数目/月初预排的MPS项的数目+本月已完成的未预排之MPS项数目
逾期的MPS项应该为零
准备时间减少→节省的时间
∑(节省的分钟数/指定的准备) *使用准备的次数*准备人员的每分钟工资
准备时间减少→%减少
(以前的准备时间-最近的准备时间)/以前的准备时间
前置时间减少
职能领域：产能计划
职能负责人
绩效衡量指标
计算方式
资材管理副总、生产管制经理
负载与产能相对比
全部派工和计划的负载/全部计划产能
投入绩效
已派工到现场的实际工时/计划的派工工时
计划准确性
平均的实际推算的产能/计划产能=95%
职能领域：制造控制
职能负责人
绩效衡量指标
计算方式
制造副总、工厂经理、工厂管理、工厂领班
产出绩效
实际产出/计划产出
计划绩效
准时完成的令单数/完成的令单数
使用率
erp绩效考核
erp绩效考核篇一：ERP绩效考核表格ERP绩校考核目录文档说明.................................................................................................................. ............................................................31.绩效考核体系的目标指向.................................................................................................................. ............................42.绩效考核体系的具体应用.................................................................................................................. ............................53.绩效考核指标体系明细.................................................................................................................. .. (6)3.1公司整体.................................................................................................................. .. (6)3.1.1管理基础建设.................................................................................................................. . (6)3.1.2公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 (7)3.1.3长期经营策略.................................................................................................................. . (8)3.1.4经营规划.................................................................................................................. .. (8)3.1.5产销计划.................................................................................................................. .. (9)3.1.6客户服务.................................................................................................................. (10)3.1.7教育及培训.................................................................................................................. (10)小结：.............................................................................................................. (11)3.2研发.................................................................................................................. .. (11)3.2.1产品开发计划与控制.................................................................................................................. . (11)3.2.2物料及Bom信息的管理维护.................................................................................................................. . (12)3.2.3产品设计更改控制.................................................................................................................. . (12)小结.................................................................................................................. .. (12)3.3计划.................................................................................................................. .. (13)3.3.1销售预测.................................................................................................................. (13)3.3.2“wHaT-iF”模拟.................................................................................................................. (13)3.3.3主生产计划（mPS）....................................................................................................... .. (14)3.3.4能力计划与控制（cRP）....................................................................................................... . (14)3.3.5物料计划和控制（mRP）...................................................................................................... .. (15)小结.................................................................................................................. .. (16)3.4采购.................................................................................................................. .. (17)3.4.1供应商管理.................................................................................................................. (17)3.4.2采购计划的执行.................................................................................................................. .. (18)3.4.3供应商供货状况.................................................................................................................. (18)小结.................................................................................................................. .. (19)3.5库存.................................................................................................................. .. (19)3.5.1库存管理.................................................................................................................. (19)小结.................................................................................................................. .. (19)3.6生产.................................................................................................................. .. (19)3.6.1工艺路线.................................................................................................................. (19)3.6.2车间作业控制.................................................................................................................. .. (20)小结.................................................................................................................. .. (20)3.7.3客户服务.................................................................................................................. (22)小结.................................................................................................................. .. (22)考核要点.................................................................................................................. . (24)测评要求.................................................................................................................. . (24)测评对象.................................................................................................................. . (24)测评得分.................................................................................................................. . (24)评价原 (24)1持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。
绩效管理――KPI考核指标参考资料PPT课件
19.惩戒率
违规人数员÷员工总数×100 测定员工违规
％
事件受惩情形
愈少愈好
20.临时工比 率
临时工人数÷员工总数×100 测定临时人员
％
比率
愈少愈好
8
人事诊断常用指标分析表
指标
计算公式
意义及功能
判定标准
21.灾害损失率
灾害损失日数÷直接人 工总数×100％
测定灾害损失 比率
愈低愈好
22.劳动灾害补 偿率
测定每年离职 人员增加率
奖金额÷工资总额×100％
测定奖金占工 资总额比率
8.福利费与 销售额比率
福利费÷销售总额×100％
测定福利费占 销售总管比率
9.平均工资 工资总额÷员工总数
测定人均工资 以评价员工待 遇高低
10.人均管 理费
管理费总额÷员工总数
测定人均管理 费，以评价人 均负担费
判定标准
不宜超过10％
灾害给付总额÷劳动灾 害保险费×100％
测定灾害给付 补偿率
愈低愈好
23.教育训练时 间率
教育训练时间÷平均员 工人数×100％
教育训练比率
无一定标准
9
财务部门考核指标
帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括：
各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用）
资金收益率等报表及指标
财税政府部门相关报表上报迟交天数
（衡量公司短期工变理能力）
信用评等
12
行政管理部门考核指标
环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度
ERP项目管理考核标准及奖惩制度
ERP项目管理考核标准及奖惩制度1. 目的为了保证ERP系统持续有效地实施和运行，保证各项数据真实客观的形成以及传递，提高公司的管理水平以及效率，ERP项目实施上线成功为最终目的，执行中以奖励为主，特制定本制度。
2. 适用范围该办法适用于ERP系统所有与信息数据有关的部门、岗位，包括数据的提供、收集、传递、处理、分析等各环节，同时包括对该信息系统的维护和管理。
3. 定义ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）包含了生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理和定期报告系统等。
4. 管理职责4.1 执行考核组全权负责ERP项目实施的考核工作；4.2 执行考核组须对业务组、实施组以及领导组的培训情况实施考核；4.3 执行考核组须对业务组、实施组以及领导组的项目实施、项目推行进度、项目工作及思想贯彻等进行考评；4.4 执行考核组须对业务组、实施组的工作质量是否达到要求实施考核；4.5 执行考核组须对业务组、实施组及部门间的沟通、协调、配合的情况实施考核；4.6 执行考核组须对会议、实施组及领导组所安排事项进行跟踪及考核；4.7 执行考核组须对每周及每月考核的指示进行汇总及汇报，并依据考核标准进行评分；4.8 相关具体的ERP系统操作性考核指标参考附表（1），相关职责请参考《ERP项目组织结构》5. 考核方法及奖惩方式:5.1项目奖励方法：5.1.1 项目按组别职责分为：领导组、实施组、考核组、业务组，其中业务组分为负责人、关键用户、一般操作人员；5.1.2 奖惩计算方式：项目在实施前期以考核分配率为2:8原则，即每人考核总分为10分为基准，其中8分为项目奖励金中对应奖金额度，另2分为工资中的考核工资，如：领导组月奖金为500元，当月考核分值为6分，其中2分为工资考核，所以其项目将考核奖金为：（6-2）*（500/8）=250元，又如：关键用户月奖金为300元，当月考核分值为1分，其项目将考核奖金为：（1-2）*（300/8）=-37.5元，即从考核工资中扣除37.5元；5.1.3 对于工作积极或工作完成出色的人员或项目组，可经实施组提出，领导组及执行考核组评定认可后，可酌情给予另行加分；5.1.4 在ERP成功上线（上线标准为月结成本核算体系建立正确）运行三个月后，经领导组、实施组以及执行考核组共同评审后，对于所有项目组各成员给予月工资上调10%—20%。
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
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10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
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9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
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erp绩效考核指标
erp绩效考核指标金蝶操作流程根据目前销售、物流、生产计划和统计库存管理等操作流程，现将e rp整个流程归纳如下：销售根据销售合同下销售订单（销售订单）预算根据销售订单制作BO MB OM做发货通知需要外购的下采购申请单（包括原材料和成品等）（销售出库单）需要生产的计划员根据销售订单安排生产（生产任务单）生产需要的原材料根据生产任务单领料（生产领料单）生产完成统计根据生产任务单产品入库（产品入库单）采购根据采购申请单进行采购（采购订单）物流根据采购物品进行入库（外购入库单）库存中有合格成品的直接发货出库（流程结束）1E rp操作人员及步骤第一步：物料房型编码、客户信息、工程项目。
第二步：业务文员录入销售合同下销售订单。
第三步：预算员根据销售订单做BO M。
第四步：业务文员根据B OM和销售订单做发货通知。
第五步：物流根据发货通知以及库存情况做销售出库。
第1-1步：需要外购的成品、半成品和原材料等物流下采购申请单。
第2-1步：需要生产的计划员根据销售订单安排生产做生产任务单第1-2步：采购根据采购申请单采购物品审核采购申请单。
第2-2步：生产需要的原材料计划员根据生产任务单进行领料（其中正常的按照生产任务单下推生成生产领料，异型的BO M还没有及时完成的做其他出库领料）。
erp绩效考核指标
erp绩效考核指标篇一：erp绩效考核金蝶操作流程根据目前销售、物流、生产计划和统计库存管理等操作流程，现将erp整个流程归纳如下：销售根据销售合同下销售订单（销售订单）预算根据销售订单制作BomBom做发货通知需要外购的下采购申请单（包括原材料和成品等）（销售出库单）需要生产的计划员根据销售订单安排生产（生产任务单）生产需要的原材料根据生产任务单领料（生产领料单）生产完成统计根据生产任务单产品入库（产品入库单）采购根据采购申请单进行采购（采购订单）物流根据采购物品进行入库（外购入库单）库存中有合格成品的直接发货出库（流程结束）1Erp操作人员及步骤第一步：物料房型编码、客户信息、工程项目。
第二步：业务文员录入销售合同下销售订单。
第三步：预算员根据销售订单做Bom。
第四步：业务文员根据Bom和销售订单做发货通知。
第五步：物流根据发货通知以及库存情况做销售出库。
第1-1步：需要外购的成品、半成品和原材料等物流下采购申请单。
第2-1步：需要生产的计划员根据销售订单安排生产做生产任务单第1-2步：采购根据采购申请单采购物品审核采购申请单。
第2-2步：生产需要的原材料计划员根据生产任务单进行领料（其中正常的按照生产任务单下推生成生产领料，异型的Bom还没有及时完成的做其他出库领料）。
第1-3步：erp专员出库审核，材料出库完成。
第2-3步：物流根据采购物品进行入库做外购入库单，外购入库完成。
第1-4步：生产完成的成品统计员做产品入库。
（其中正常领料的根据生产领料单下推生成产品入库，异型的当时做其它出库领料的这里做其它入库）。
第2-4步：erp专员入库审核，产品入库完成。
其中具体步骤和人员操作分两种情况，一种是一般产品另一种是异型产品，这两种情况的具2为了规范erp的操作和各个环节及时性和准确性，目前施行以下操作来完成，Erp中所录入信息内容的准确率由下一个环节或审核人进行监督，时间的及时性由所需时间来统一规范。
绩效管理-KPI指标考核PPT
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被 称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其 他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属
定板和定样会并提出建绩效标准年度销售计划达标率销售回款达标率销售费用预算使用率销售毛利率应收账款呆死账率应收账款呆死账率本部门被投诉次数客户满意度客户投诉解决速度促销活动效果率部门目标达成率销售增长率市场拓展目标达成率产品库存率企业文化建设任务达标率部门员工流失率部门全勤率提交销售经营类分析报告误期率含绩效考核报告考核目标与岗位职责的区别举例考核目标与岗位职责的区别举例职职能能职责职责考核目标即目标值考核目标即目标值财务人员财务人员??融资及财务预算管理融资及财务预算管理??准备报告准备报告??预算预算??财务费用减少财务费用减少1010??每月每月55日提交月财务报告日提交月财务报告??对超过对超过5研究并提出报告研究并提出报告5的所有费用变化进行调查的所有费用变化进行调查采购主管采购主管??整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单??订货订货??保证准时发货保证准时发货??在接到申购单后在接到申购单后11天内整理完毕并开成天内整理完毕并开成订单订单??55天以内订货天以内订货??9898按发货日期发货按发货日期发货绩效责任书表头绩效责任书表头绩效责任书责任年度
◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或 停产指令； ◆制定加盟/联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；
KPI指标考核PPt
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
第十四页，共27页。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
战略
公司
部门
岗位
公司目标
N
公司目标
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
Y
N
岗位目标
第十五页，共27页。
岗位目标
检验 Y 结束
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
及时性完善、 系统和网络故障次数
第十七页，共27页。
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员 被称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会 无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属地位，属于合 作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
ERP绩效考核
ERP绩效考核目录文档讲明 (3)1.绩效考核体系的目标指向 (4)2.绩效考核体系的具体应用 (5)3.绩效考核指标体系明细 (6)3.1 公司整体 (6)3.1.1 治理基础建设 (6)3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 (7)3.1.3 长期经营策略 (8)3.1.4 经营规划 (8)3.1.5 产销打算 (9)3.1.6 客户服务 (10)3.1.7 教育及培训 (11)小结： (11)3.2 研发 (11)3.2.1 产品开发打算与操纵 (11)3.2.2 物料及BOM信息的治理爱护 (12)3.2.3 产品设计更换操纵 (13)小结 (13)3.3 打算 (13)3.3.1 销售推测 (13)3.3.2 “WHAT-IF”模拟 (14)3.3.3 主生产打算（MPS） (14)3.3.4 能力打算与操纵（CRP） (15)3.3.5 物料打算和操纵（MRP） (16)小结 (17)3.4 采购 (18)3.4.1 供应商治理 (18)3.4.2 采购打算的执行 (19)3.4.3 供应商供货状况 (19)小结 (20)3.5 库存 (20)3.5.1 库存治理 (20)小结 (20)3.6 生产 (21)3.6.1 工艺路线 (21)3.6.2 车间作业操纵 (21)小结 (22)3.7.3 客户服务 (23)小结 (23)考核要点 (27)测评要求 (27)测评对象 (27)测评得分 (27)评判缘故 (27)1连续进行业务流程改进，发觉存在的咨询题，提升流程效率。
(27)业务流程连续改进的常设岗位与工作方法（如：兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的爱护） (27)3.8 成本 (24)3.8.1 成本治理 (24)3.8.2 成本操纵 (26)3.9 财务 (28)3.9.1 财务打算、报告和评估 (28)小结 (29)3.10 总平均得分 (29)文档讲明本文档结合目标业务流程，面向以后的信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。