(2010版)深度分销全景案例
深度分销_城市运作管理模式
结束语：谢谢您的接待，谢谢
销售终端排摸
终
记录销售终端信息：
有成熟经销商的地区
端
排 摸
请在店排名摸、店中址向、终店主端、问电清话（手机、寻呼机）号码、
进经货营本商品的牌状名况称，、对本地品点牌、的态联度系方式、联系人
销售终端排摸
注意事项：
终
1. 提醒推广员，整条路顺势排摸，切记来回颠倒秩序
端
的走访
总结一下
经销商选择的流程,有哪些方式?
推广区域划分
推广区域划分
基本推广区域的建立
推 广
原则上以200—300家零售及中小餐饮
区
为一个分销区域，
域
并考虑入选经销商的现有的、与经销
划
商达成的经销区域协议
分
参考行政区域的范围在此基础上，将
基本推广区域归类，划分大的推广区域
推广区域划分
推
1、均分区域：根据排摸的原始终端资料，以每300个终端为一
通路资源论
销售终端是有限资源
经销商是战略伙伴
发现终端 发掘终端 维护终端 管理终端
掌握通路网络资源
市场深度分销原理
推广系统
分销系统
市场深度分销原理
终端：有限的资源 终端人员推广
发现终端
•人员排摸 •数据库建立
发掘终端
•人员推广 •客情关系建立
维护终端
•人员拜访 •投诉服务 •送货服务
拥有终端
管理终端
法
造成上班路线的不便
不搞熟人推荐、介绍，和本公司有人员有亲戚关系的人员谢绝参加
责任人:销售部人力管理人员负责,办事处经理协助
人员招聘及培训
员工手册
培
推广手册
深度分销管理解决方案
深度分销管理解决方案为了应对日趋激烈的市场竞争，众多企业纷纷从自身的销售渠道入手谋求解决之道，营销职能下沉，贴近终端、掌控终端，实现渠道精耕的"深度分销"策略，成为企业又一致胜法宝。
可是，问题却如影随形：通过扩大销售队伍，业务人员主动深入终端，的确实现了市场的精细化管理，但随之产生的管理难度、管理成本却大大提高，精细化的市场运作，不一定能带来期望中的利润。
因此，"精益化的深度分销"成为企业新的追求。
国通供应链凭借多年的经验积累，结合先进的互联网技术、软件技术，设计开发出一系列管理软件产品，并将其与企业实际业务进行有机结合，形成了一整套"深度分销管理解决方案"，为正在为管理成本据高不下而苦恼的企业提供了解决之道。
本方案旨在帮助企业把管理渗透到销售通路的各个环节，管理产品经营的行为和结果，实现通路管理的精细化、精益化。
本方案针对通路管理的如下问题设计：◆ 铺货率问题：在产品经营过程中，经销商往往因应收账款风险、投入产出比低、配送和市场开拓难度大等，不愿意对一些次要终端网点铺货，造成产品在终端网点的铺货率不高；◆ 渠道及市场控制力弱：由于代理链延长，厂家对市场控制力逐级递减，市场经营受经销商运营情况的影响较大，企业所采用的通路策略和运作模式很难实现效果最大化；◆ 市场信息的采集和管理难度大：终端网点业务数据（包括竞品信息）收集难度很大，浪费了业务人员很大精力，并且在数据整理分析上，缺乏有效的工具，导致分析速度慢，真实性、准确性差，延时过长等一系列问题；◆ 人员考核难度大：由于数据采集、统计分析难度大，因而对业务人员、营销机构的绩效考核成为难题。
方案创造的价值本方案有效支持了企业的渠道扁平化，在实现厂家与经销商关键业务协同的基础上，通过管理软件有效控制终端网点，达到通路营销"决胜终端"的目的，实现对深度分销模式的成功支持，在确保深度分销贯彻落实的同时，提高了管理效率，降低了管理成本，实现了精益化的深度分销：◆ 构建了企业、经销商、终端网点三者之间的业务联动，准确掌握终端网点的进货规律，及时掌握瞬息万变的市场信息；经销商有电脑吗？会填单吗？单据能及时、准确到达总部吗？◆ 实现业务流程全程监控，及时处理终端海量订单；◆ 严格控制促销品在终端的投放和使用情况，杜绝了促销品截流等问题；◆ 终端业务数据的收集分析，为业务决策和业务人员的绩效考核提供科学的数据支持。
深度分销理念策略和操作全解
解2023-11-03•深度分销理念•深度分销策略•深度分销操作方法•深度分销实践案例分析•深度分销的挑战与对策目•总结与参考文献录01深度分销理念•深度分销，也称为深度协销，是近年来国内企业营销实践中逐渐发展出来的一种营销理念及模式。
它主要是关于企业如何将产品价值有效传递给消费者，通过构建“营销价值链”将交易关系转变为伙伴关系。
这一理念强调企业与渠道成员的互动与合作，以实现市场资源的有效整合和信息的共享。
定义与背景核心理念解析1. 价值传递：企业不仅需要将产品价值有效传递给消费者，还要在过程中建立并强化品牌价值。
2. 伙伴关系：企业与渠道成员不再是简单的交易关系，而应该建立长期、稳定的伙伴关系，共同发展。
4. 信息共享：企业需要与渠道成员共享市场信息，以便及时调整策略，应对市场变化。
3. 资源整合：通过有效整合市场资源，企业能够提高效率，降低成本，增强竞争力。
深度分销模式的核心理念可以概括为以下几点深度分销模式的必要性在当前的营销环境中，深度分销模式具有以下必要性2. 提高渠道效率：通过与渠道成员建立伙伴关系，企业可以减少中间环节，提高渠道效率，更好地满足消费者需求。
1. 适应市场变化：随着消费者需求日益多样化，企业需要更深入地了解消费者需求，提供个性化的产品和服务。
3. 增强品牌影响力：深度分销模式有助于企业在消费者心中树立专业、负责任的形象，提升品牌影响力。
02深度分销策略对行业趋势、竞争对手、目标客户等进行深入研究，以了解市场现状与未来走向。
市场分析产品特点资源投入分析产品的独特卖点、生命周期以及与竞品的差异化，以确定产品的市场定位。
根据企业战略目标、预算等因素，制定合理的资源投入计划。
03策略制定依据0201根据市场分析，选择最具潜力的目标客户群体。
目标客户选择根据目标客户和产品特点，选择最合适的销售渠道。
渠道选择组建具备专业技能和良好素质的销售团队。
销售团队建设根据目标客户的需求和渠道特点，制定有针对性的营销策略。
深度分销案例
深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。
80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。
一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。
1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。
在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。
二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。
并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。
上海博加-2010年六十四阶营销执行方案197pPPT课件
结论
卖地段——“浦东中央居住区” 卖规划——“十年别墅静区”
卖景观——“精装厅园” 卖材质——“精工别墅” 十年别墅老盘要转变成别墅名盘
Part 3 客群分析
万科翡翠别墅一期价格由1260万抬升至2000万 我们借助翡翠别墅一期45套成交客户的数据来模拟本项目未来的客户群
我们卖什么？
产品地段
• 翡翠别墅卖浦江新城，世博CBD • 美林别墅卖南中环，世博CBD • 东郊半岛别墅卖迪斯尼，国际空港
新城域拓荒者，有未来但成熟期长 成熟地段，但周边多为中低档公寓 远，与主城存在断层
• 外部：后世博CBD开发 • 内部：浦东中央别墅供应断裂 • 未来：高端公寓裂变土地性质
• 浦东中央居住版块。
产品规划
• 翡翠别墅0.37容积率意大利别墅 • 美林别墅0.298北美木结构别墅 • 东郊半岛别墅0.19地中海别墅
• 容积率、花园面积是本案弱项； • 十年开发的中科大配套年别墅静区”
产品景观
• 翡翠别墅通过精细景观弱化建筑密度 • 美林别墅四年养护园林景观 • 东郊半岛别墅精装热带私家花园
A户型
双车位
超大地下室
全套房
H户型（奢豪房型）
竞品3：万科翡翠别墅
占地面积:180000平方米 总建筑面积:60000平方米 总户数:45 区位：大上海城市中心与城市之脉黄浦江的交汇处——浦江新镇，距人民广场约约15公里、徐家汇约16公里……在世博
盛会的推动下，板块的地段优势与升值潜力进一步得以释放。城市中心，低容积率独栋别墅的稀缺价值也日益突显。 卖点： • 翡翠别墅的规划，结合中国皇家九宫格的布局方式与意大利宫廷的构筑规律而成； • 中国造园技法与意大利景观元素的融合，创造出“移步换景”的景观感受，不论在哪都有“剧幕式”的景色与“场
《深度分销》
《深度分销》关于一样大年夜众性日用花费品而言，做好分销，并保持分销流程一体化、科学化运作，是当今市场营销致胜的关键。
以产品为中间的市场，企业致胜的关键是尽可能尽快地临盆出新产品以知足市场的需求，这一时代差不多往常。
以“市场需求为导向、以发卖为中间”的市场，企业在做好品牌长远筹划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心肠点，因为分销过程最终为产品与花费者直截了当沟通与接触供给了机会。
一体化分销过程在实际的发卖过程中，当客户拥有某品牌的某规格，并被摆设可供顾客购买时，我们称该品牌该规格被分销。
宝洁公司认为：“分销，本质是一个货色分流的标准化履行过程”。
在实践中我们发明，以往的单以某一大年夜批发商为中间的分销模式，已不具备坚实的竞争力量。
比如宝洁公司，在实际的分销过程中，就专门重视分销过程的收集化、体系化、同一化与标准化，并把建立具有分销力、履行力、深刻细分的分销收集作为重要工作目标。
分销巨人宝洁公司，在中国甚至世界的成功，专门大年夜程度上归功于其分销及其分销一体化的成功。
因为宝洁明白：“一流的产品、一流的办事、一流的品牌策略、一流的品牌形象，假如没有与花费者沟通的分销渠道或接触机会，发卖额将永久是零”。
分销一体化与真正分销收集的建立，假如能从更深层次、更高角度去分析，我们更情愿把分销看作是一个过程，一个流淌与层层递进的标准化过程。
这一过程的核心是营销人员的治理、培训与履行的过程。
这一过程的核心关键地点确实是科学化与标准化。
当那个复杂的营销人员收集进入正常运作时，便可见到其强大年夜的营销威力。
这也确实是我们今天所说的分销一体化。
比如宝洁公司的在履行分销一体划策略的过程傍边，关于分销商，不仅把分销商算作是客户，同时更把分销商算作是一个分销平台，并经由过程人道化的分销模式，为其培训发卖代表（留意：发卖代表虽源于经销商，但附属于宝洁公司并办事于宝洁公司），这为宝洁公司的一体化分销与一体化履行供给了须要的差不多。
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现有资源情况
• 研发生产方面：
• 拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人 员占全员的40%。 • 生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类 原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。 • 产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。
现货
现货
H饲料公司
批发商
零售终端
有效销售
养殖户
现款
赊销
H公司深度分销基本模式
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营销新军的培养
• 1、强化培训
• 传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力
• 2、深入市场
• 通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题
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牲猪养殖产业的价值链
种猪 繁殖育肥
信用社 政府
牲猪流通
屠宰加工
种猪场
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
猪贩子 外贸、流通企业
肉联企业
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养殖业价值链的核心
• 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： • 一、最大的价值生成环节 • 二、规模瓶颈性
养殖产业的演进
• 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖 户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益 • 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的 提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升
• 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点” 向“多户养殖联合体”转变。
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企业存在价值的提升
• 通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲 料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有 战略主动的，更无法组织和掌控其价值链
• 只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值， 获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力
• 顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖 联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未 来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线
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现状概况
• 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业， 在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有 15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产 猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品， 年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。 • 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部 市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。 • 尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产 结构良好，企业运转正常。
危机三：渠道掌控力弱
• 1、渠道本身稳定度下降
• 2、管理文 档8千份。QQ1589505898
危机四：协同能力差
• 1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战 发展到今天与总厂争食 • 2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网 络渠道，参与竞争
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企业发展历史
• H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老总 带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国 产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进 的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994 年更名为湖南H饲料厂。 • 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改 组, 并募集上市，完成企业创业历程。 • 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等 多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量 达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。 • 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严 峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售 出现滑坡。
核心环节 原料 加工 销售
售后服务 经销商
良种猪
养殖户
产能大，但生产 管理有待提高
高端放货，在市场管理 和经销商控制等乏力
一流种猪场，在营销 、服务上缺乏协同
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过去成功的经验
• 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势
• 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 • 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 • 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高 速发展，饲料市场快速扩张。
• 3、实战演练
• 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力
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深度分销的新模式
• 成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养 殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这 决定了企业选择深度分销的必然
• 通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服 务体系，加强市场的掌控
• 构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围 绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率， 确立在价值链中的主导地位
• 三、竞争对手的威胁
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产业环境的变化
• 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影 响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。 • 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： • 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ • 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？
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第一部分 企业背景介绍（目录）
• 一、行业背景
• 二、企业发展历史及现状 • 三、过去成功的经验
• 四、现有资源情况
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行业背景
• 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期， 80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增 长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是 说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场； • 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者 进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩， 出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。 • 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加 工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨 以上的企业仅200家左右。 • 大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的 困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段 互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。
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营销渠道转变
一级商
二批商
零售商
养殖户
公 司
H
优质产品 养殖综合服务
转
变
养殖户 养殖户
经销商
养殖联合体
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给经销商提供信息、 业务指导等服务
提供品改、防疫、技 术信息等服务
• 3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销 服务
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主要竞争对手的威胁
• XD的迅速崛起：
• 1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌 • 2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好
• 3、推行多渠道策略，建立核心市场
• 4、新产品营销成功 • 并未完成市场的系统思考
• 营销方面：系统失效，竞争乏力
• 服务方面：
• 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 • 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户” 模式的服务经验和教训。
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H公司目前的企业价值链
大宗原料来源比较 稳定，有成本优势 点击式展开服务 ， 只具有限宣传作用
• “做XD没钱挣，不做XD没生意”
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第三部分 系统解决方案（目录）
• 一、企业存在价值的提升
• 二、深度分销的新模式
• 三、营销新军的培养
• 四、现有资源的整合 • 五、实施难点及思路
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销售支持
饲 料 公 司
二 一 赊销 批 赊销 现款 批 商 商
现款 技术服务
H
零 售 终 端
赊销
养 殖 户
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危机一：市场地位趋弱
• 市场份额萎缩，品牌影响力减弱
• 市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击 • 用户增值服务少，用户忠诚度下降 • 宣传促销手段陈旧，费效比差
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竞争规则的变化
• 养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞 争规则发生了根本性的变化：
• • • • • 单纯的产品优势不再构成竞争优势 简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地位 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键
饲料企业面临的问题
• 饲料企业在其中的存在价值是什么？
• 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资源的 排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲 料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。 • 严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些 资源中最不具备稀缺性。 • 结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有 核心地位。 • 我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？