3P薪酬与福利设计技巧
3P薪酬与福利设计技巧
3P薪酬与福利设计技巧薪酬与福利设计对于一个企业来说非常重要，能够帮助企业吸引和留住优秀的员工，并提高他们的工作动力和满意度。
在这篇文章中，我将分享一些关于如何设计有效的3P（Payment、Perquisites和Personal Growth Opportunities）薪酬与福利计划的技巧。
首先，我们来谈谈薪酬方面的设计。
薪酬应该具有合理的结构和水平，既能够满足员工的基本生活需求，又能够激励他们去努力工作。
设计薪酬时，我们可以采取多种方法，如基本工资、绩效奖金、提成制度等。
不同员工可能有不同的需求和期望，所以薪酬的设计应该尽量灵活，能够满足不同员工的个性化需求。
其次，福利是吸引和留住员工的重要因素之一。
好的福利能够提高员工的生活质量，并增强他们对企业的忠诚度。
福利可以包括医疗保险、养老金计划、带薪休假、弹性工作时间等。
在设计福利计划时，我们需要综合考虑员工的需求和企业的可承受能力，以确保福利的公平性和可持续性。
另外，个人成长机会也是一个重要的薪酬与福利设计方面。
员工希望在工作中得到充分的发展和成长机会，从而提高自己的职业水平和竞争力。
为了满足员工的这一需求，企业可以提供培训和学习机会、晋升和职业发展计划等。
此外，企业还可以鼓励员工参与项目、活动和跨部门合作，提高他们的工作技能和经验。
在设计3P薪酬与福利计划时，还需要考虑到以下几个方面。
首先，要确保计划的透明度和可行性，员工应该清楚地了解他们所享有的薪酬和福利，并且能够根据自己的表现和贡献进行评估。
其次，要与员工进行沟通和反馈，了解他们的需求和意见，及时调整和改进计划。
最后，要建立一个公正和公平的评估体系，确保员工的成绩和贡献能够得到合理的认可和回报。
总之，薪酬与福利设计是企业管理中的重要一环，能够影响到员工的工作动力和忠诚度。
通过合理的薪酬结构、完善的福利计划和个人成长机会，企业可以吸引和留住优秀的人才，建立一个积极向上的工作环境。
希望以上的技巧对你有所帮助！除了上述提及的3P薪酬与福利设计技巧之外，还有一些其他方面需要考虑和注意。
3P薪酬与福利设计技巧—唐政
•
〔六〕休息(xiū xi)报酬；
• 第二十条 休息(xiū xi)者在试用期的工资不得低于本单位相反岗位最高档工资或许休息(xiū xi)合同商定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资规范。
• 第三十条 用人单位应当依照休息(xiū xi)合同商定和国度规那么，向休息(xiū xi)者及时足额 支付休息(xiū xi)报酬。
3P薪酬与福利(fúlì)设计 技巧—唐政
2021/11/8
第一页，共56页。
总纲(zǒn本gg次ān课g)程(kèchéng)总纲
薪酬的微观概论 固定薪资设计技巧(jìqiǎo) 浮开工资设计技巧(jìqiǎo) 其它工资设计技巧(jìqiǎo) 工资结构 福利设计技巧(jìqiǎo)
第二页，共56页。
第二十八页，共56页。
工資等級 崗位分值范圍 月薪（元）
1 101-150
450-510
2 151-200
500-560
3 201-250
560-610
4 251-300
600-660
5 301-350
650-710
6 351-400
700-760
7 401-450
750-810
8 451-500
义务; 4.假定(jiǎdìng)员工情愿努力义务，且努
力方向分歧; 那么5.(n假à定me()基ji业ǎd就ì可ng以)组常青织系统可以坚持优化。
第十二页，共56页。
学学(xué xué)麦当劳的不输形式
麦当劳的不输形式 1. 租房(zū fánɡ) 2. 特许加盟费 3. 协助一致作风装修 4. 设备设备 5. 规范化作业 6. 小礼品 7. 营业额
职位评价
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是:（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下,岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富,为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
3P薪酬体系设计方案
工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。
新员工入职第一年就可以享受 至少6个工作日的带薪假期
社保
养老保险
失业保险
医疗保险
生育保险
住房公积金
薪酬调整方案
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高
绩效 潜力 评估
1
释义
胜任此级别工作并有 较大潜力
CR<72%
240%
原个人等级工资与同等级工资中值之比（CR值）
72%<CR<82% 82%<CR<94% 94%<CR<106% 106%<CR<118% 118%<CR<128%
职级 考核比例
7 30%-40%
3-6 20%-30%
1-2 10%-20%
• 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如：
考核结果 考核系数
杰出 1.2
优秀 1
满意 0.8
合格 0.6
不合格 0.4
绩效评估 杰出 优秀 满意 合格 不合格
定义 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。
X4
X5
X 工资薪点
X6
各级别中值分数 最大值-最小值
最小值
销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从X1~X6逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序列。 等级和工资、奖金挂 钩，等级越高，工资 和奖金越高，销售业
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
美世3P薪酬体系设计培训
和激励作用。
业绩表现（Performance）
03
根据员工和团队的业绩表现确定奖金和晋升机会，实现优胜劣
汰和激励相容。
培训目标与预期成果
培训目标
通过本次培训，使学员掌握3P薪酬体系设计的核心理念、方 法和工具，能够独立完成企业薪酬体系的设计和实施。
预期成果
学员能够熟练掌握薪酬调查、岗位分析、能力评估、绩效管 理等技能，具备制定合理薪酬策略、设计科学薪酬结构、实 施有效薪酬管理的能力。同时，通过案例分析和实战演练， 提高学员解决实际问题的能力和水平。
薪酬体系重要性
合理的薪酬体系能够吸引和留住 优秀人才，激发员工的工作积极 性和创造力，提高企业绩效和竞 争力。
3P薪酬体系核心理念
岗位价值（Position）
01
根据岗位对企业贡献的大小和市场稀缺程度确定岗位价值，实
现内部公平性。
个人能力（Person）
02
根据个人能力、技能和绩效表现确定薪酬水平，体现个体差异
技能矩阵法在个人能力评估中运用
技能矩阵法介绍
阐述技能矩阵法的基本概念、原 理和实施步骤，帮助学员理解和
掌握该方法。
制定技能评估标准
根据岗位要求和企业战略，制定 各项技能的评估标准，明确不同
技能级别的要求和评价标准。
实施技能评估
运用技能矩阵法，对员工进行技 能评估，了解员工的技能水平和 不足之处，为后续的培训和发展
美世3P薪酬体系设计 培训
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法与技巧 • 个人能力评估策略及工具应用 • 绩效表现评估体系搭建及优化 • 3P薪酬体系设计实战演练与总结
目录
01
薪酬体系设计概述
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
3P薪酬与福利设计技巧
3P薪酬与福利设计技巧薪酬与福利是企业吸引和留住人才的重要工具，如何设计合理的薪酬与福利体系成为了每个企业必须面对的问题。
本文将从薪酬与福利设计的目标、原则以及技巧等方面进行探讨。
一、目标对于薪酬与福利设计而言，其目标主要有三个方面：一是激励员工发挥最佳水平，提高员工的工作积极性和效率；二是保持企业与市场的竞争力，确保企业能够吸引和留住优秀的人才；三是提升员工的归属感和忠诚度，增强员工对企业的认同感。
二、原则在设计薪酬与福利体系时，需要遵循以下几个原则：公平和公正、可持续发展、灵活性和多样性、激励性和目标导向。
1. 公平和公正：薪酬与福利的设计应该基于公平和公正的原则，确保员工能够获得与其付出相称的回报。
不同岗位的薪酬福利差异应该符合业界标准和公司内部的薪酬差异评估体系。
2. 可持续发展：薪酬与福利制度应该是可持续发展的，以保证企业能够长期吸引和留住优秀的人才。
企业应该根据自身的经营能力和预算来制定薪酬福利策略，避免出现短期高涨导致后续无法持续的情况。
3. 灵活性和多样性：不同员工具有不同的需求和期望，因此薪酬与福利制度应该具备一定的灵活性和多样性，能够满足员工的个性化需求。
例如，可以提供个性化的福利选择、灵活的工作时间和地点等。
4. 激励性和目标导向：薪酬与福利设计应该能够激励员工积极工作，使其能够为实现企业目标做出贡献。
合理的薪酬和奖励机制能够激发员工的工作动力和创造力。
三、技巧在具体的薪酬与福利设计中，需要注意以下几个技巧：1. 基于市场调研：企业应该通过市场调研了解同行业或类似岗位的薪酬与福利水平，以确定自己企业的定位和竞争力。
同时，应该全面了解员工的需求，以提供更具吸引力的福利待遇。
2. 薪酬与绩效挂钩：薪酬设计应该与员工的绩效挂钩，通过建立完善的绩效评估体系，将绩效与薪酬直接相关联。
这样既能激励员工努力工作，也能保证员工获得公平的回报。
3. 弹性福利设置：根据员工的个性化需求和价值观，设置具有一定弹性的福利项目，例如灵活的工作时间、家庭照顾假期、健康保险等。
美世3P薪酬体系设计培训
收集岗位相关信息
整理和分析岗位信息
通过与在岗人员、直接上级、同事等相关 人员进行交流，收集关于岗位职责、任务 、工作环境等方面的信息。
对收集到的信息进行分类整理，识别岗位 的关键职责和技能要求，以及岗位在组织 中的相对价值。
岗位价值评估方法介绍
排序法
根据岗位的整体价值或重要性进 行排序，适用于岗位数量较少且
个性化与定制化趋势
随着员工需求的多样化，未来薪酬设 计将更加注重个性化和定制化，以满 足不同员工群体的需求。
跨界融合与创新
未来薪酬设计将更多地借鉴其他领域 的理念和方法，如互联网思维、共享 经济等，以实现跨界融合和创新发展 。
THANKS
感谢观看
美世3P薪酬体 系设计培训
目 录
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法及工具 • 员工能力评估策略与实践 • 绩效考核结果应用及优化建议 • 3P薪酬体系设计实战演练 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
CATALOGUE
薪酬体系设计概述
薪酬体系定义与重要性
薪酬体系定义
市场化导向
内部公平性
该体系强调企业内部不同职位、不同 等级之间的薪酬公平性，避免出现薪 酬倒挂现象。
美世3P薪酬体系倡导企业薪酬水平与 市场接轨，确保企业薪酬具有外部竞 争力。
培训目标与期望成果
培训目标
通过本次培训，使学员全面了解美世3P薪酬体系的设计理念、方法和实施步骤， 掌握薪酬体系设计的基本技能和方法。
案例三
某金融机构基于行为事件访谈的能力 模型构建与评估实践，通过与优秀员 工和管理者进行行为事件访谈，收集 关键行为和能力素质信息，整理归纳 后形成员工能力模型，并设计相应的 评估工具和方法对员工能力进行评估 和选拔，最终实现了人才选拔和培养 的目的。
3P-利用薪酬策略提高机构效率
为职位付酬（Pay for Position）
10级别 $ 10薪点
800人员
基准工资线 级别
为个人能力付酬－新加入员工薪酬示例
$ 5％－10％的员工
基准工资线
级别
为个人能力付酬－市场差异示例
$ 5％员工
基准工资线 级别
为业绩付酬
$
今天
生活指数
5 4 3 2 1
绩效结果
以前的基本薪酬 绩效薪酬 职位薪酬
个人发展
3P人力资源管理
Role Clarification 职位澄清
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
基于3P的人力资源管理
组织结构
什么是组织？
•组织：
－共同的目标 －可控制的行动 －可识别的范围 －社会组合
•开放系统：
－由多个子系统、单位构成 －内部交互性 －外部开放性 －变革与适应
组织包含多个系统 组织就像一个有机体，一个包括多种相互关联要素的复杂系统
领导
人与文化
组织系统 要素
基础设施 结构
流程
系统五要素必须互相配合
组织与战略相联系
需要解决的主要问题
客户 竞争对手 成本/效率
技能
•我们服务客户的共性到什么程度？相同/不同的决策人？通 过相近/不同的方式服务客户？
•服务各目标产品/市场的竞争对手有哪些？竞争对手在相同 /不同的产品市场？对手是如何进入市场的？我们如何在竞 争中取胜？ •各产品/市场的根本经济驱动要素有哪些？各业务驱动要素 相近还是不同？ •不同组织结构的成本各是多少？各业务所需技能相近/不同 的程度？ •各产品/市场取胜的技能有哪些？各业务所需技能相近/不 同的程度？
3-p薪酬管理
3-P3-P3-P工资。
本文主要阐述建立3-P薪酬管理制度之构成部分——岗位薪酬所需要采取的程序。
平衡“3-P薪酬”的各要素“岗位薪酬”是一个企业薪酬政策的基础。
岗位薪酬是企业经营战略的延伸，反映了企业的工作文化。
经营战略和工作文化决定了企业在多大程度上将其重点放在岗位（相对于人员技能和绩效而言）上。
在涉及岗位薪酬时，薪酬政策的重点转化成为了级别宽幅。
级别宽幅反映了不同价值的多个职位能在多大程度上包涵于同一级别之中。
宽幅级别使得不同职位价值的多个职位包涵于同一级别之中，所以这样实际上减少了对于岗位的强调。
在这样的例子当中，其他因素，例如员工的能力和素质（也即指人员技能薪酬）或者个人完成自己的目标所取得的业绩（也即指绩效薪酬），对总体薪酬水平所产生的影响远比对级别层次产生的影响大得多。
宽带薪酬即为这种方法的一个例子。
而与此相反，窄幅级别则将重点更多地放在岗位上，因为职责稍有扩大就可以得到晋升职位和提高级别。
级别宽幅不仅决定了付薪岗位的重要性，而且也可用于企业的不同层面，使每个层面对于三个薪酬要素——岗位、人员技能和绩效——的强调重点都有所变化。
例如，在较低的级别层次上，企业可能要鼓励工人和管理人员承担更多额外的职责。
在这种情况下，级别可能就会很窄，因此，相对而言稍微地扩大职责就能得到级别的晋升。
在中层（例如工程师和其他专业人员），就要把重点放在鼓励员工在其专业领域内提高能力。
对于他们的工作，可能会规定得更加宽泛；企业也想确保灵活机动，以便在需要时将员工重新部署到不同类型的工作岗位上去。
因此，这时级别就要更宽一些，以使员工的素质对薪酬所产生的影响远远大于其职位价值产生的影响。
在高层，企业要让经理们集中精力完成预先设定的目标。
在这种情况下，级别设定就要相当宽（有时甚至为所有高级经理人员只设定一个级别）。
这时员工要完全根据其绩效情况来获得更高的总体薪酬。
3-P薪酬管理方法并不能指导企业的战略或文化。
相反，企业的经营战略和工作文化决定了级别和薪酬发放的基础。
3P”薪酬架构模式
一、总则采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7 000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
岗位 绩效 薪酬 3P
岗位绩效薪酬3P——人力资源管理核心对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。
其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。
岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。
第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。
对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。
岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。
为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。
岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。
绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。
绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。
绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。
因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。
最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。
薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。
以3P为核心的薪酬分配优化与实施-以华为公司为例
以3P为核心的薪酬分配优化与实施——以华为公司为例摘要当前社会随着经济发展与社会进步，传统的薪酬分配制度开始无法满足企业及员工的需求，导致的一系列诸如员工积极性下降抑或是对企业认同感丧失等问题从而影响企业的正常发展。
为了探讨薪酬分配制度的完善与优化，文章以华为公司为例，分析以3P即职位、能力、绩效为核心对薪酬分配制度进行调整优化包括动态用工，同工同酬，以岗定薪；激励能力提升；绩效评分制度；员工持股制度；福利保障双因素激励。
并针对薪酬分配制度客观有效落实提出四点建议明确职级定位定薪，保证职位晋升机会；奖励激励员工学习提升更多能为企业提供贡献的能力；绩效评定方案合理客观有效并落实到位；在提供基本的福利保障基础下给予与员工持股机会。
关键词：3P；薪酬分配；优化；实施Salary distribution and optimization with 3P as the core-- Taking Huawei as an exampleAbstractAt present, with the economic development and social progress, the old salary distribution system can not meet the needs of enterprises and employees, resulting in a series of problems such as the decline of employee enthusiasm or the loss of corporate identity, which affect the normal development of enterprises. In order to explore the improvement and optimization of the salary distribution system, this paper takes Huawei as an example to analyze the adjustment and optimization of the salary distribution system with 3P as the core, including dynamic employment, equal pay for equal work, salary based on position, improvement of incentive ability, performance scoring system, employee stock ownership system, and two factor incentive of welfare and security Li. In view of the objective and effective implementation of the salary distribution system, the paper puts forward four suggestions: defining the position and salary, ensuring the opportunity of position promotion; rewarding and encouraging employees to learn and improve their ability to contribute to the enterprise; reasonably, objectively and effectively implementing the performance evaluation scheme; and giving employees the opportunity to hold shares on the basis of providing basic welfare guarante.Key words: 3P; Salary distribution; optimization; Implementation目录摘要 (I)Abstract (II)一、引言 (1)二、文献综述 (2)三、传统的薪酬分配制度存在的问题 (2)四、以华为公司为例分析其薪酬分配制度 (3)（一）动态用工，同工同酬，以岗定薪 (3)（二）能力为先，鼓励学习 (3)（三）绩效等级评定 (4)（四）员工持股，激发员工进取意识 (4)（五）福利保障，非物质关怀 (5)五、以3p为核心的薪酬分配优化与实施的建议 (5)（一）职级定薪，晋升渠道明晰 (5)（二）能者多得，激励能力提升 (6)（三）绩效评分，客观落实到位 (7)（四）员工持股，福利保障双因素 (7)六、结语 (8)参考文献 (10)致谢 (11)III一、引言3P分别指职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance），属于当前社会流行的付薪理念。
三PM薪酬全新体系设计原则
3PM薪酬体系设计原则一、战略导向原则公司旳薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应当将薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使薪酬在实现公司发展战略方面发挥重要作用。
在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有助于公司发展战略实现旳因素得到成长和提高，使不利于公司发展战略实现旳因素得到有效旳遏制、消退和裁减。
薪酬旳上述作用是通过制定恰当旳薪酬方略来实现旳，薪酬方略涉及薪酬水平方略、薪酬构造方略、薪酬构成方略、薪酬支付方略以及薪酬调节方略等几种方面。
以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大旳招标公司，系统内招标业务占有非常大旳比重，同步政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定发展。
公司招标业务获得迅速发展得益于近年来部门承包制旳有效履行，业务收入旳40%归部门支配，除去必要旳招待费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分派给每位部门员工，这种方式对部门员工特别是骨干员工旳鼓励效果非常明显，但这种分派机制也带来了一定旳负面影响：一方面，公司此外一种重要业务——外贸进出口业务始终没有发展起来。
公司招标业务基本好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不乐意从事外贸进出口业务，因而这方面业务始终没有得到发展。
另一方面，随着公司业务规模旳扩大，在某些重大招标代理业务中，面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失旳风险，但公司对项目运作缺少有效旳控制手段，为了部门利益违规操作，打政策“擦边球”现象时有发生。
第三，目前旳薪酬分派方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接受、培养新员工，这对公司旳长远发展带来严重影响。
正是由于上述问题旳存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理变化目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展旳战略。
在新形势下，必须变化已经实行近年旳、曾给公司发展带来重大作用旳、体现承包思想旳薪酬分派和鼓励方式。
二、相对公平原则公平涉及三个层次：分派公平、过程公平和机会公平。
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薪酬
评分法实施步骤
第一,进行工作分析 第二,选择薪酬要素 第三,划分等级 第四,等级描述 第五,赋予付酬因素以分值 第六,评分 第七,工资转换
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薪酬
付酬因 因素指标 素类型 劳动技 文化和技术理论知识 术 操作技能 劳动责 质量责任 任 经济效益责任 劳动强 体力劳动 度 脑力劳动 劳动环 气候条件影响 境 作业条件危害性
岗位设置与工作分 析 工资等级定薪
工作评价
薪酬调查
工资结构设计
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薪酬
工作评价方法
排序法 职位分类法(通过制定出一套职位级别标 准,然后奖职位与标准进行比较,将它们 归到各个级别中去) 因素比较法(职位分类法的细分与延伸) 评分法
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薪酬
排序法的评价程序
获取职位信息 综合评估 委员会意 见, 得出最终结果
例:
等级
1 2 3 4 5
小计
6 12 2 2 12 3 12 3
8 14 4 4 14 6 14 6
10 16 6 6 16 9 16 9
12 18 8 8 18 12 18 12
14 20 10 10 20 14 20 15
50 80 30 30 80 44 80 45
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薪酬
工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
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薪酬
薪酬设计原理
薪酬设计的原则
3E原则(内部公平,外部公平,个人价值 公平) 战略原则(将员工的期望和要求转化为 对员工薪酬激励) 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则
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薪酬
影响企业薪酬的因素有哪些
劳动绩效 职务或岗位 综合素质与技能 工作条件 年龄与工龄 态度 所在国家及地区的政策与法规 当地经济增长情况及消费水平, 当地经济增长情况及消费水平,物价水平 企业所从事的行业及生产的产品 企业的性质 企业的经济实力与营利率 企业的战略及人力资源政策 人力需求与供给状况
成立评估委 员会
调整
比较排序 选定参与排 序的程序
评分达成共识
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薪酬
职位 项目经理 市场经理 市场专员 项目助理 会计 行政助理 出纳 前台
简单排序法( 简单排序法(例)
评估者 评估者 评估者 1 2 3 1 2 3 4 5 7 6 8 1 2 4 3 5 6 7 4 5 7 6 8 评估 者4 1 2 3 4 5 6 8 7 综合 1.2 1.8 3.2 3.8 5.2 6.2 6.8 7.8 名次 1 2 3 4 5 6 7 8
薪酬
3P薪酬与福利设计技 3P薪酬与福利设计技巧 薪酬与福利设计
主讲:唐政 中山大学MBA PTT国际职业培训
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薪酬
总纲
本次课程总纲
薪酬的宏观概论 固定薪资设计技巧 浮动工资设计技巧 其它工资设计技巧 工资结构 福利设计技巧
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薪酬
壹 薪酬的宏观概论
薪酬在HR管理中的作用与关系 薪资的构成 宏观环境对薪酬的影响
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薪酬
薪酬在HR管理中的作用与关系 薪酬在HR管理中的作用与关系 HR
企业战略目标
人力资源规划
目标管理
绩效指标的形成
职位轮廓
人员招聘选拔
工作分析
绩效管理 薪酬体系 培训开发
职位评估
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薪酬
基础工资 年功工资 基本 薪酬 学历工资 职务工资 技能工资 效益工资等 奖励 薪酬 奖金 佣金 分红 股票
薪酬的构成
岗位分值范围 101-150 151-200 201-250 251-300 301-350 351-400 401-450 451-500 501-550 551-600 601-650
月薪(元) 450-510 500-560 560-610 600-660 650-710 700-760 750-810 100-860 850-910 900-960 950-1100
高薪不一定能留住人才, 忠告 高薪不一定能留住人才,但低薪一定不能留住人才
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薪酬
薪酬在HR管理中的作用与关系( 薪酬在HR管理中的作用与关系(案例) HR管理中的作用与关系
(一)某公司的中层以上领导精英,都能诚信服 务于该公司,您知道该公司的总经理主要抓的 是哪三条"留人"措施?为什么是这三条? 1. 薪酬福利留人 2. 事业留人 3. 职务留人 4. 感情留人 5. 环境留人 6. 培训留人 7. 公平竞争留人
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薪酬
薪酬在HR管理中的作用与关系 薪酬在HR管理中的作用与关系 HR
概念 薪酬
员工因向其所在单位提供劳动 或劳务而获得的各种形式的酬 劳或答谢.
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薪酬
薪酬在HR管理中的作用与关系 薪酬在HR管理中的作用与关系 HR
激励先进,鞭策后进 良好的薪酬是员工生活的保障 良好的薪酬能最大限度地挖掘员工的潜能. 良好的薪酬是一种投资而非成本. 良好的薪酬能有效地降低公司成本. 良好的薪酬能留住员工
用工环境
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薪酬
劳动合同法中关系薪酬的部份条款
第十七条 劳动合同应当具备以下条款: (六)劳动报酬; 第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同 约定工资的百分之八十,并不得低于用人单位所在地的最低工资标准. 第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动 报酬. 用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的,劳动者可以依法向当地人民法院申请支 付令,人民法院应当依法发出支付令. 第三十八条 用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同: (二)未及时足额支付劳动报酬的; 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利.用工单位无同 类岗位劳动者的,参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定 第八十五条 用人单位有下列情形之一的,由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬, 加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的,应当支付其差额部分;逾 期不支付的,责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动 者加付赔偿金: (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; 10 (四)解除或者终止劳动合同,未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的.
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薪酬
职位分类法(例)
等级 等级描述 例如 1 例行事务:按照既定的程序和规章工作°处 保安员, 前台 在主管人员的直接监督之下,不带技术色 彩 2 需要一定的独立判断的职位:具有初级的技 计算机文 术水平求在需要一定的经验;需要主管人 员,会 员监督 计 3 中等复杂程度的工作:根据既定的政策,程 工程师, 设计师 序和技术能独立思考求在需要接受专业训 练;无需他人监督 4 复杂工作:独立做出决定;监督他人的工作;人事主管, 需要接受高级的专业训练和丰富的经验. 技术主 管 24
那么基业就可以常青
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薪酬
学学麦当劳的不输模式
麦当劳的不输模式 1. 租房 2. 特许加盟费 3. 帮助统一风格装修 4. 设备设施 5. 标准化作业 6. 小礼品 7. 营业额
稳定的现金流 标准化 发挥人的效用, 发挥人的效用, 但不依赖人
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薪酬
贰
固定工资设计
薪酬设计原理 影响薪酬的因素 工作评价方法----排序法 工作评价方法----评分法
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影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素
薪酬
企业薪酬设计或改革的时机
新的企业的成立 企业扩大规模 企业战略或管理改革(某民企为经理人设计薪酬) 法律法规的变动(例如东莞最低工资变动时)
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薪酬
调薪策略与企业发展的关系
HR管理重 管理重 点 经营 战略 风 险 高 薪酬策略 注重个人激 励 个人集体激 励并重 个人,集体 的相互运用 奖励成本控 制 短期激 励 股票 长期激 励 股票期 权 股票期 权 股票期 权 基本工 资 低于市 场水平 与市场 持平 高于市 场水平 低于市 场水平 福利 低于市 场水平 与市场 持平 高于市 场水平 低于市 场水平
薪酬
广东省近三年工资调幅
2008.4. 1 2006.9.1 2004.12. 同比 年 同比 年 同比04年 同比06年 1 780 690 600 500 450 684 574 494 776 410 25.73% 34.15% 35.63% 30.04% 29.27 10.26% 11.59% 11.67% 16.00% 17.78%
级别
一类(广州深圳)860 二类(东莞中山)770 三类(惠州) 四类(内市) 五类(县) 670 580 530
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薪酬 加上(原料,能源成本) 加上(原料,能源成本)
企业要发展就必须: 企业要发展就必须: 基于五个假设的不输模式: 基于五个假设的不输模式: 1.假设企业的战略发展方向正确 假设企业的战略发展方向正确; 假设企业的战略发展方向正确 2.假设人力资源架构合理 假设人力资源架构合理; 假设人力资源架构合理 3.假设员工都明确自己的使命和任务 假设员工都明确自己的使命和任务; 假设员工都明确自己的使命和任务 4.假设员工愿意努力工作,且努力方向一 假设员工愿意努力工作, 假设员工愿意努力工作 致; 5.假设组织系统能够保持优化. 假设组织系统能够保持优化. 假设组织系统能够保持优化
通过对工作岗位的分析, 通过对工作岗位的分析,根据工作岗位的 职责,内容,劳动强度,岗位的重要性, 职责,内容,劳动强度,岗位的重要性, 劳动条件,以及对岗位的知识要求, 劳动条件,以及对岗位的知识要求,能力 要求而确定的工资水平
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薪酬
岗位薪酬设计的基本流程
工资方案的实施,修 正和调整
制定薪酬原则和策 略
辅助 薪酬 各种津贴 社会保险 企业福利 福利 雇员福利等 工作认可 挑战性 工作环境 工作氛围 非经济 薪酬 发展机会 职业安全