中国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
绩效管理的十大困惑
绩效管理的十大困惑许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。
并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策随着市场经济的发展和国有企业改革的深入推进，国有大型企业绩效管理成为了一个关注的热点话题。
绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对于国有大型企业来说，更是至关重要。
在实施绩效管理的过程中，国有大型企业面临着许多问题和挑战，需要及时采取对策加以解决。
一、问题分析1. 绩效目标设定模糊不清国有大型企业绩效目标设定存在着模糊不清的问题。
在实施绩效管理过程中，由于国有企业规模大、体制庞大，其经营目标和绩效指标往往不够明确，导致无法为员工提供清晰的指引，并且难以量化和评估绩效。
2. 绩效评价体系不合理国有大型企业在绩效评价体系设计方面存在问题，往往评价指标过多、权重不明确，考核流程复杂繁琐，导致评价结果不公平、不准确，使得员工对绩效管理产生怀疑，难以激发积极性和创造性。
3. 绩效考核过于形式化在国有大型企业中，绩效考核往往过于形式化，忽视了员工个性化的特点和岗位特性，而过分追求标准化和程序化，导致绩效考核结果难以客观反映员工的真实工作表现。
4. 绩效奖惩机制不健全国有大型企业绩效奖惩机制的建立不够健全，奖励措施缺乏激励力度，而惩罚措施又过于严苛，导致员工对绩效管理产生抵触情绪，影响企业的稳定发展。
二、对策建议1. 优化绩效目标设定国有大型企业应当优化绩效目标设定，明确企业的经营目标和绩效指标，将绩效目标与企业战略发展目标相结合，促使员工明确自己的工作方向和目标，加强绩效目标的落实与跟踪，确保绩效目标的可量化和可评估性。
2. 合理设计绩效评价体系国有大型企业需要合理设计绩效评价体系，精简评价指标，明确权重，建立科学的评价标准和流程，保证评价结果的公平和准确，充分考虑员工的实际工作情况和付出，鼓励员工在工作中发挥个人的特长和创造力。
3. 个性化绩效考核国有大型企业应当积极推进个性化绩效考核，关注员工的个性化需求和岗位特性，根据不同的岗位和个人能力，制定不同的绩效考核标准和方式，确保绩效考核的客观性和公正性，激发员工的工作积极性和创造性。
中国企业十大管理难题
总之……
员工
怕考核
难考核
烦考核
管理者
大家
阿里巧巧
HRD的尴尬困局?
在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：
“我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、负责制 订推行公司的绩效考核方案，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易 其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他 们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”
提供依据度,体以优系化.企业的力资源结构和配置
• 解脱责任和压力.“人人都是发动机”
阿里巧巧
现实中的绩效考核是什么样子呢?
• 老好人主义/轮流作庄 • 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 • 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推诿
扯皮,不想多干工作 • 找不到真正的被考核人,导致员工怨声载道 • 只考核个人不考核部门或者只考核部门不考核个人，只考核
如何成功推进绩效管理
阿里巧巧
戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核、 不管称它为控制管理或什么其它名字，包括 目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具 有破坏性的力量。”
----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实
践》龙东飞编著
阿里巧巧
员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核 • 考核是人力资源部的事情
阿里巧巧
绩效考核失败的案例
• 2004年12月中旬，一个令人震惊的消息在吉林市公安系统炸 开，该局清河派出所所长为了完成当年的办案指标，竟然让 “线人”花钱从市场上“雇”来13名民工充当“疑犯”，待 他们蹲完3天拘留后，再付钱给他们。此案已引起吉林市公安 局的高度重视，涉嫌造假的派出所所长已经被免职。（3月1 日《海峡都市报》）
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。
然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。
以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。
2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。
3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。
4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。
5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。
6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。
7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。
8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。
9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。
10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。
为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
国有企业绩效管理四大困局,如何破解
国有企业绩效管理四大困局，如何破解国有企业绩效管理困局在新时代的发展背景下，国有企业作为国家经济的重要支柱，其改革和发展至关重要。
绩效管理改革作为推动国有企业高效运营和实现高质量发展的关键环节，已经成为国有企业深化改革的核心内容，然而大多国有企业仍面临着绩效管理成效不理想的难题有待破解。
困局一：绩效目标不明确，管理认知存在偏差绩效目标设定模糊：在许多国有企业中，绩效目标的设定往往缺乏明确性，未能紧密联系企业的战略方向和经营计划，导致员工对工作目标的理解存在偏差，影响整体业绩的提升。
管理认知的根本误解：部分国有企业管理者将绩效管理简化为单一的考核活动，忽视了其对企业发展的全面影响，这种认知上的偏差限制了绩效管理发挥其应有的作用，降低了管理效率和效果。
绩效考核与绩效管理混淆：一些国有企业错误地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理的系统性和全面性，未能构建起完整的绩效管理体系，从而无法充分发挥绩效管理在提升企业竞争力中的作用。
困局二：绩效考评不科学，考核指标设计不当考核指标与国企经营目标不符：当绩效考核指标与企业的长远战略目标不一致时，会导致员工的工作重点与企业的发展目标脱节。
这种情况下，员工可能专注于达成短期的、局部的指标，而忽视了企业整体的、长期的发展战略。
绩效考评体系设计缺陷：一个科学的绩效考评体系应当能够全面、客观地反映员工的工作表现和贡献。
然而，如果考评体系设计存在缺陷，比如过分强调量化指标而忽视质性评价，就可能导致考评结果失真，无法准确激励和指导员工。
绩效与公司发展衔接不足：绩效考核的最终目的是推动企业的持续发展和员工的个人成长。
如果绩效考评指标设计与企业战略脱节，就无法有效地将员工的个人努力与企业的整体发展目标对接起来，导致资源浪费和战略执行力度不足。
困局三：绩效沟通不充分，绩效管理效果欠佳实施过程中的问题：在执行绩效管理时，一些企业未能及时反馈考核结果给员工，导致管理过于泛化和简化，缺乏必要的合理性与细致度，影响了绩效管理的有效性。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它不仅关系到员工的个人发展和组织的整体目标实现，还能促进员工与组织之间的有效沟通和合作。
然而，在实践中，很多企业和组织在进行绩效管理时面临着各种困扰。
本文将介绍绩效管理中的十大困扰，并探讨解决这些困扰的方法。
一、定目标时缺乏明确性在绩效管理过程中，目标的设定是非常重要的一环。
然而，很多企业在定目标时缺乏明确性，导致员工对目标的理解不清晰，无法明确自己的工作重点。
解决这一困扰的方法是确保目标具有可衡量、可操作和可追踪的特点，同时与员工进行充分的沟通和解释。
二、评估过程不公平评估过程不公平是绩效管理中常见的问题之一。
这包括评估标准的不公正、评估者的主观偏见以及评估结果的不透明等。
要解决这一困扰，组织需要建立公正的评估标准和程序，并对评估者进行培训，确保评估过程公正透明。
三、反馈不及时或不准确及时和准确的反馈对于员工的个人发展至关重要。
然而，很多组织在进行绩效反馈时存在延迟或不准确的情况。
解决这一困扰的方法是建立起一个有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈，并指导他们改进自己的表现。
四、培训和发展不够重视绩效管理应当与培训和发展相结合，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
然而，很多组织在培训和发展方面的投入不够，导致员工无法得到必要的技能和知识提升，影响绩效改进。
要解决这一困扰，组织需要加大对培训和发展的投入，并建立起一个完善的培训体系。
五、奖励和激励机制不合理奖励和激励是绩效管理的重要组成部分，可以对员工的优秀表现进行认可和回报。
然而，很多组织在奖励和激励机制上存在不合理的问题，导致员工积极性不高。
解决这一困扰的方法是建立起一个公平、透明、激励有效的奖励机制，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
六、绩效管理与薪酬挂钩不紧密薪酬是员工工作的重要动力之一，要激发员工的积极性和工作热情，需要将绩效管理与薪酬挂钩。
然而，很多组织在薪酬与绩效挂钩时存在不紧密的问题，导致员工对绩效管理失去信心。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局一个“鸡肋”有些人说绩效管理是人力资源管理关键; 有些人说绩效管理是企业赢得竞争优势最关键手段; 还有些人说, 绩效管理是HR经理提升地位和价值二次创业, 是她们提议一场战斗和管理革命。
不管怎样, 绩效管理成为世界大多数优异企业战略管理有效工具, 已是不争事实。
美国相关机构研究显示, 正式使用绩效管理系统财务企业表现要显著优于未使用企业。
一段时期里, 绩效管理也曾受到中国企业“趋之若骛”式追捧。
然而, 更多中国企业正在经历一条从迷信到怀疑, 从怀疑到不屑道路。
引入了绩效管理, 实施效果并不尽人意, 不是中途而废, 就是流于形式, 非但没有起到激励职员、提升绩效作用, 甚至引发职员不满, 破坏了组织稳定, 对企业业绩产生负面影响。
在一次“中国职业经理人十大困扰”调查中, “绩效考评”排在第一位。
“绩效管理如同鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。
”一位经理说。
外企普遍适用绩效管理体系, 一踏上中国土地就“水土不服”？一个哲学在业界, 流传着这么一则笑话: 教授去参与一个以“绩效考评与薪酬管理”为专题研讨会, 原来计划和大家讨论绩效管理课题, “不过没有措施, 主办方非要我把题目改成绩效考评。
”教授无奈背后隐藏着一个认知上误区: 绩效考评等于绩效管理。
很多管理人员正是将年末填写那几张考评表看成了绩效管理全部。
实际上, 从步骤来看, 绩效考评只不过是绩效管理一个步骤。
从更深远意义来说, 我们与其说绩效管理是一个方法、一个工具, 不如说它是一个观念、一个哲学, 一个“基于绩效而管理、基于绩效而发展”管理哲学。
量化和科学评价并不是绩效管理终极意义所在, 它更大价值在于帮助管理者养成科学管理习惯, 帮助职员提升工作效率, 从而促成企业战略实现。
一个过程“从绩效出发, 再回归绩效”, 在很多卓越企业, 绩效管理早已从辅助性、事务性战术层面, 提升到了获取竞争优势战略层面, 一切管理都围绕着绩效管理而开展。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业是国家经济的重要支柱和战略支持，其绩效管理实施的质量和效果直接关系着国家经济发展的稳定和持续。
国有大型企业绩效管理实施中存在着诸多问题，制约了其发展和效益。
本文将探讨国有大型企业绩效管理实施中的问题，并提出对策，以期推动国有大型企业绩效管理的改善和提升。
一、问题分析1. 绩效管理理念滞后。
国有大型企业绩效管理长期以来受传统的行政管理模式影响较大，注重内容的执行，而忽视了过程管理和结果导向。
对员工的绩效评价多以工作态度为主，缺乏客观的绩效指标和科学的评价方法，难以实现真正的激励和激励。
2. 绩效管理制度不健全。
国有大型企业在绩效管理制度的建立和完善方面存在着较大的不足，例如考核指标不合理、权责明晰、激励机制不完善等问题。
这导致了绩效管理实施的困难和效果不佳。
3. 对绩效管理的重视不够。
在国有大型企业中，绩效管理常常被视为一项例行的行政工作，缺乏高层领导的重视和支持。
基层员工对绩效管理也缺乏积极性和主动性，影响了绩效管理的效果和实施效率。
4. 绩效管理过程缺乏科学性。
国有大型企业在绩效管理过程中，存在较多的主观因素和随意性，如评价标准不统一、评分偏向、评定结果不公正等问题。
这些不科学的现象严重影响了绩效管理的公平性和透明度。
二、对策建议1. 转变理念，建立结果导向的绩效管理模式。
国有大型企业应转变传统的行政管理理念，注重过程管理和结果导向，确立以绩效为核心的企业文化，形成积极的绩效激励机制，提升员工的绩效管理意识和能力。
2. 完善绩效管理制度。
国有大型企业应建立健全的绩效管理制度，明确绩效考核指标和方法，建立公平公正的评价机制，强化绩效考核的科学性和客观性，确保绩效考核的公平公正。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业是国家经济的重要支柱和战略支持，对于实施绩效管理具有特殊的重要性和复杂性。
国有大型企业在绩效管理实施过程中面临着诸多问题，如绩效评价标准不明确、绩效管理考核体系不完善、绩效管理制度和激励机制不合理等等，这些问题给企业的发展和运营带来了一定的困难和挑战。
有必要对国有大型企业绩效管理实施中的问题进行深入分析，并提出相应的对策，以提高国有大型企业的绩效管理水平和效果。
一、绩效管理实施中的问题1. 绩效评价标准不明确国有大型企业在绩效管理实施过程中，存在绩效评价标准不明确的问题。
这主要表现在绩效评价标准过于宽泛、不具体，导致绩效评价结果的公正性和客观性受到质疑，影响了绩效管理的有效实施。
2. 绩效管理考核体系不完善国有大型企业在绩效管理实施过程中，存在绩效管理考核体系不完善的问题。
企业的绩效管理考核体系过于僵化、不灵活，难以适应企业发展和变化的需求，影响了绩效管理的灵活性和适应性。
二、对策建议1. 完善绩效评价标准国有大型企业应当完善绩效评价标准，明确绩效评价的指标和标准，保证绩效评价的客观性和公正性。
要根据企业的发展需求和业务特点，制定符合企业实际情况的绩效评价标准，以提高绩效管理的科学性和有效性。
3. 创新绩效管理制度和激励机制国有大型企业应当创新绩效管理制度和激励机制，建立灵活、多样化的绩效管理和激励机制，以激发员工的工作积极性和创造性。
要注重激励机制的差异化设计，根据员工的不同岗位和职责设定相应的激励措施，以提高绩效管理的针对性和有效性。
在国有大型企业绩效管理实施过程中，应当重视解决上述问题，并采取相应的对策和措施，以提高绩效管理的科学性和效果。
只有这样，国有大型企业才能更好地适应市场竞争和企业发展的需要，实现良好的经济效益和社会效益。
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略国有企业是国家重要的经济支柱，其绩效管理关乎国家经济稳定和国有资产保值增值，在实际运行中，国有企业绩效管理存在着一些主要问题，导致绩效管理效果不尽如人意。
本文将主要探讨国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略。
1.绩效考核指标不合理国有企业绩效管理中常常存在着过多的考核指标，而且这些指标往往缺乏科学性和实际操作性，导致绩效考核不准确。
有的国有企业在绩效考核中仅注重财务指标，忽视了员工素质、客户满意度、创新能力等非财务指标，导致企业发展不够全面，绩效管理难以真实反映企业整体水平。
2.缺乏有效激励机制在国有企业中，由于体制和管理模式的特殊性，激励机制常常难以发挥作用，企业内部员工缺乏有效的激励措施，导致员工积极性不高，工作热情不够，从而影响企业的整体绩效。
3.绩效管理与薪酬挂钩不清国有企业中的绩效管理与薪酬挂钩不清晰，导致员工对绩效考核的重视程度不够，企业缺乏有效的管理工具来激励和约束员工，影响了企业整体的绩效。
4.管理者能力不足国有企业的管理者多数来自政府或是企业内部提拔，由于其素质和能力的局限性，导致绩效管理水平不高，从而影响了企业整体绩效的提升。
二、国有企业绩效管理的应对策略1.合理设定绩效考核指标国有企业在绩效考核指标的设定上，应当以企业的战略目标为导向，突出关键的绩效指标，兼顾财务和非财务指标的平衡，在实践中要灵活运用，避免指标过多而无法有效衡量企业的绩效。
2.建立激励机制国有企业应建立科学的激励机制，通过薪酬、福利、晋升制度和荣誉奖励等多种手段，激励员工积极性，提高企业整体的绩效水平。
要建立公平公正的竞争机制，使激励机制更加有效和灵活。
3.明确绩效考核与薪酬挂钩关系国有企业在绩效考核与薪酬挂钩方面，应当明确指导原则，建立公平公正的薪酬分配机制，将薪酬与绩效挂钩，建立奖罚制度，激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
4.加强管理者能力建设国有企业应加强管理者能力建设，提高管理者的素质和能力，引进优秀的管理人才，培养和激励中高层管理人员，为管理者提供不断学习和提高自身素质的机会，从而提高绩效管理水平，推动企业整体绩效的改善。
目前我国企业绩效管理存在的十个问题
目前我国企业绩效管理存在的十个问题作者：马小丽来源：《人事天地》2013年第06期企业绩效管理存在的问题十分普遍，没有建立现代绩效管理制度体系的企业，经常会出现以下十个问题：一、方向问题方向问题，无战略、经济责任制和勤能德绩考核。
企业在考核时很少考虑发展战略目标，而更多的是对短期经济利益的考核；部门考核停留在经济责任制时代，考核继续了承包经营责任制的做法，只要完成年初规定的生产任务，考核就通过，而不管企业的投入产出、客户态度、管理水平、员工发展后劲，这种粗放式的生产方式正在被逐步转换；员工考核也停留在勤能德绩阶段，员工考核更多地注意一些政治指标、出勤指标，忽略了对员工工作职责履行情况的考核。
二、体系问题体系问题，公司、部门、员工考核不齐全。
绩效考核是一个系统，要有公司、部门、员工三级考核，但企业常常有这一级别考核，而无那一级别考核。
有的企业有部门考核，无员工考核；有的企业有生产人员考核，无管理和技术人员考核；有的企业有管理和技术人员考核，但考核往往流于形式。
总之，考核级别缺失在企业相当普遍。
三、系统问题系统问题，无闭环管理，仅考核。
把绩效考核混同为绩效管理。
闭环管理包括绩效的计划、实施、考核、反馈、应用五个环节，考核只是其中一个环节，而目前许多企业仅将考核结果用于绩效工资的发放，绩效反馈和绩效结果运用在企业基本没有形成，不利于人力资源的开发与管理。
四、指标问题指标问题，指标滞后、不科学、不量化。
考核指标只注重生产经营等滞后指标，不重视驱动指标，这是企业在考核指标设计中最突出的问题。
考核指标设计也不能体现准确、规范、统一的性质，特别是管理和技术人员指标不量化问题，严重影响了对这两类人员的考核，当然对管理、技术人员的考核量化问题是世界性难题。
五、过程问题过程问题，人为因素，考核随意性。
绩效考核之所以常常不能达到预期效果，与考核中普遍存在的人为因素有极大关系，关系考核、人情考核、面子考核弱化了考核的严肃性，绩效考核成为人情管理而流于形式。
我国企业绩效管理存在的问题及对策分析
我国企业绩效管理存在的问题及对策分析现今，我国企业绩效管理在不断完善中，但是存在着一些问题，其中包括：
一、绩效考核指标不够科学合理。
在企业绩效管理中，很多企业往往把注意力过多地放在利润等财务指标上，而忽视了员工、客户和社会等非财务指标，这导致绩效考核体系的科学性和公正性受到质疑。
解决方法：建立合理科学的绩效考核指标体系，应该兼顾财务和非财务指标，把客户满意度、员工满意度、社会责任等非财务因素考虑到绩效考核中，使绩效考核更加科学合理、客观公正。
二、绩效评估的周期过长。
长周期的绩效评估不是及时而准确地反映企业绩效的状态。
因此，企业往往需要把资源和时间花费在评估项目上，而不是更有效地利用资源来改进业务的其他方面。
解决方法：应该根据企业情况，采取不同的评估周期，例如将重要指标的评估周期缩短，将一些次要或辅助指标的评估周期适当延长，以更好地满足企业需求和业务特点。
三、绩效管理的要求与企业文化不符。
在一些企业中，由于绩效管理制度设计的不合理，出现了“浮燥”、“功利”的局面，违背了企业文化的价值观念，员工的士气和工作积极性会受到极大的冲击。
解决方法：建立符合企业文化的奖励机制，强调员工价值观的塑造，启发员工的工作激情，推动企业发展。
同时，根据实际情况制定并实施合理的绩效管理制度，并进行不断优化，使之更加贴合企业文化和当前的市场需求。
未来，我国企业绩效管理面临更加激烈的市场竞争和更加严格的法律、法规和政策要求，只有不断完善和优化企业的绩效管理制度，掌握先进的管理技术和经验，才能在市场竞争中处于有利地位，实现企业的可持续发展。
绩效管理的十大难点
6.目标绩效的执行无法与员工的日常办公结合起来 现实中，大多企业的绩效管理体系和员工日常工作的办公平台是分离的，没有交叉和重叠。而员工的绩效恰恰反映在员工的日常办公过程 中，这样最终导致的结果是一方面员工陷入了填表游戏，影响和工作效率，另一方面影响了绩效考核难：无法落地 绩效管理是 “ 一把手 ” 工程，没有企业管理者的支持，绩效管理不可能做好。因此，绩效管理执行和应用推广离不开企业管理层的支持。 同时，绩效管理的执行过程需要与员工不断的沟通，了解工作进展，纠正错误偏差，按照需要对目标进行修订。
3.目标绩效很难获得真实、正确和及时的数据 维护绩效管理的客观性、公正性和有效性绩效合同的有效履行必须有一整套管理制度和信息系统进行后台支撑。现实中，大多企业的绩效 管理体系和员工办公过程是分开进行的，最终导致获得的绩效考核评估的数据偏离实际数据，缺乏真实性、客观性。
大多企业的绩效管理都是以季度或者半年为周期进行同时在绩效管理的过程中会耗费管理层一定的时间和精力这样就无法对企业的计划执行和目标实现情况做出实时的分析和反馈以及时调整目标绩效体系的运营相反如果过于频繁的进行目标绩效管理则会耗费大量的人力和时间对企业是有百害而无一利的
绩效管理的十大难点 1.目标绩效需要整个公司的制度流程配合 很多企业绩效管理不佳的原因在于没有一个良好的企业文化，以及制度流程的配合，企业一定要有一个远景规划，告诉员工企业的目标是 什么，员工个人的目标和任务是什么，从远景怎样变成任务，变成现实，需要与流程制度紧密地结合起来。
7.具体评价的适合度：缺少客观依据，主观因素太多 在绩效管理的实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，依据主观判断为 主，人为因素占很大份量。引进绩效管理后，又一味追求指标量化。一套科学的绩效管理体系应当具备合理的量化和非量化的指标分布。
国有企业绩效管理面临的问题与解决方案
国有企业绩效管理面临的问题与解决方案国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理一直备受关注。
然而，在当前经济环境下，国有企业绩效管理面临着诸多问题。
本文将从问题分析入手，提出相应的解决方案。
一、国有企业绩效管理面临的问题1.绩效考核体系不完善国有企业的绩效考核体系往往过于注重短期利益，忽视长期发展。
考核指标设置不合理，导致员工积极性不高，甚至出现逆向选择的现象。
2.人力资源配置不合理国有企业内部人力资源配置存在一定程度的平均主义，岗位设置和人员配备不合理，影响了企业的整体效益。
3.管理层激励不足国有企业管理层的激励手段单一，薪酬水平较低，缺乏有效的激励措施，导致管理层积极性不高，对企业发展缺乏足够关注。
4.企业文化缺失国有企业缺乏鲜明的企业文化，员工对企业认同感较低，影响了企业的凝聚力和战斗力。
5.监管机制不健全国有企业的监管机制存在漏洞，容易导致权力滥用和腐败现象，影响企业的健康运营。
二、国有企业绩效管理解决方案1.完善绩效考核体系（1）建立多元化的考核指标，既要关注短期利益，也要关注长期发展。
（2）合理设置考核权重，确保各项指标的科学性和合理性。
（3）建立激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，提高员工积极性。
2.优化人力资源配置（1）根据企业发展战略，合理设置岗位，提高岗位匹配度。
（2）建立竞争上岗机制，激发员工潜力，提高企业效益。
（3）完善员工培训体系，提升员工综合素质。
3.加强管理层激励（1）提高管理层薪酬水平，使其与市场水平接轨。
（2）建立股权激励制度，让管理层分享企业成长的红利。
（3）完善晋升通道，激发管理层积极性。
4.塑造企业文化（1）明确企业价值观，形成具有特色的企业文化。
（2）加强企业文化建设，提高员工对企业认同感。
（3）举办各类活动，增强员工之间的凝聚力。
5.健全监管机制（1）完善企业内部审计制度，确保审计独立性。
（2）建立权力制衡机制，防止权力滥用。
（3）加强对企业领导班子的监督，严防腐败现象。
我国绩效管理存在的九大问题
我国绩效管理存在的九大问题在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题，根据我们的经验，发现我国企业绩效管理主要存在九大问题。
1.绩效管理与战略实施相脱节企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也是如此。
我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力，绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况，许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部战略的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标的实现。
良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。
2.绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其他部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。
当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真对待。
绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理部门最重要的工作。
3.企业、部门、个人之间的绩效缺少联动在许多企业中，考核的结果是每个员工绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。
绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。
由于存在差异，因此无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。
可见，有效的绩效管理体系是通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终才能实现企业绩效。
国有企业绩效管理困境及优化路径
国有企业绩效管理困境及优化路径国有企业绩效管理困境及优化路径一、前言国有企业作为国家经济发展的重要支柱和国家财产的代表，其绩效管理一直备受关注。
然而，长期以来，国有企业在绩效管理方面面临着许多困境，比如绩效目标不明确、绩效评价指标体系不完善、绩效考核缺乏科学性和公正性等。
针对这些困境，本文将从绩效管理的现状出发，探讨其困境原因，并提出一些优化路径，旨在挖掘国有企业的潜力，提升其绩效管理水平。
二、绩效管理现状及困境分析1. 绩效目标不明确在国有企业的绩效管理中，往往存在绩效目标不明确的情况。
这主要是因为国有企业的目标体系复杂，涵盖着政府要求的多个方面，如经济效益、社会效益、环境效益等。
因此，企业往往难以确定明确的绩效目标，导致绩效管理无所适从。
2. 绩效评价指标体系不完善国有企业的绩效评价指标体系往往存在不完善的问题。
一方面，指标的设置存在偏重经济效益的倾向，对于其他方面的绩效往往忽视，导致整体评价不全面；另一方面，指标的定量化和量化程度不足，无法客观地评价绩效水平，使得评价结果具有主观性和不可靠性。
3. 绩效考核缺乏科学性和公正性在国有企业的绩效考核中，科学性和公正性往往缺乏。
一方面，考核标准的制定往往缺乏科学依据，过于依赖主观判断，无法准确衡量员工的工作质量和能力水平；另一方面，考核过程中存在权力任性和人际关系的干扰，导致评价结果偏离客观事实，缺乏公正性。
三、国有企业绩效管理优化路径1. 优化绩效目标的设定针对国有企业绩效目标不明确的问题，可以采取以下措施进行优化。
首先，根据企业的发展阶段和特点，制定明确的短期和长期绩效目标。
其次，将目标分解到各个部门和个人，确保每个人的目标都与企业整体目标相契合。
最后，建立绩效目标的动态调整机制，根据市场环境和内外部因素进行调整，保持绩效目标的灵活性和可操作性。
2. 完善绩效评价指标体系为了提升国有企业的绩效管理水平，需要从以下几个方面完善绩效评价指标体系。
国有企业绩效管理困境极其改善措施
国有企业绩效管理困境极其改善措施摘要：国有企业在长期的计划经济体制下形成了一种领导权威主义、独立自主等思想观念，使得企业绩效管理存在诸多困境。
本文介绍了国有企业绩效管理的困境，包括缺乏明确的目标体系、考核指标不能反映企业实际情况、人员激励机制不健全等问题。
同时，本文提出了改善措施，包括建立符合市场经济的绩效管理目标体系、优化考核指标、合理设定激励机制等方面。
通过实施这些改善措施，可以提高国有企业的绩效管理水平。
关键词：国有企业；绩效管理；困境；改善措施正文：一、国有企业绩效管理的困境1.缺乏明确的目标体系在传统的国有企业中，领导及员工经常无法理解企业的战略目标和战略管理方法。
由于目标模糊，员工缺乏明确的归属感和方向性，导致企业绩效下降。
2.考核指标不能反映企业实际情况传统的国有企业在考核绩效时，往往只关注企业的财务绩效，忽视了其他非财务绩效的影响，导致企业绩效的偏差和失灵。
3.人员激励机制不健全传统的国有企业在人员激励方面，往往只关注工作年限和工龄等基本因素，不能有效激励员工积极性和创造性，导致员工不愿意承担更多的责任和工作。
二、改善措施1.建立符合市场经济的绩效管理目标体系在现代企业中，绩效管理的目标体系是多层次的，包括企业整体的价值观、使命、愿景、战略、目标以及行动计划等方面。
只有建立了全面、科学的绩效管理目标体系，才能让企业管理水平达到一个更高的水平。
2.优化考核指标企业绩效指标要充分考虑企业的复杂性和多元性，包括财务绩效和非财务绩效两大方面。
在考核时，应充分考虑外部环境和市场竞争要素对企业的影响。
3.合理设定激励机制科学的激励机制需要符合员工的心理需求和企业的实际情况。
应该采用多元化的激励方式，包括货币激励、非物质激励、晋升机会等方式，从而更好地激励员工的积极性和创造性。
综上所述，改善国有企业的绩效管理水平需要综合考虑多种因素，建立符合市场经济的绩效管理目标体系、优化考核指标、合理设定激励机制等方面。
浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策
浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策近几十年来，中国国有企业扮演着重要的角色，是国家经济发展的重要支撑。
然而，随着市场经济的发展和改革开放的深入推进，国有企业面临着绩效管理方面的一些问题。
本文将从几个方面来分析中国国有企业绩效管理存在的问题，并提出相应的对策。
首先，中国国有企业绩效管理存在的问题之一是权力过于集中。
在国有企业中，高层管理者往往掌握着公司决策和资源调配的重要权力。
这种权力过于集中的现象导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
解决这一问题的对策是推行内部治理制度改革，加强公司决策的透明度和公正性，建立健全权力制约机制。
其次，中国国有企业绩效管理存在的问题之二是激励机制不完善。
在国有企业中，晋升和薪酬往往是依靠行政层面的任命和分配，缺乏市场化的激励机制。
这种情况导致了员工的积极性不高，创新动力缺乏等问题。
解决这一问题的对策是建立健全激励机制，引入市场竞争机制，使员工的晋升和薪酬更加与业绩挂钩，激发员工的工作热情和创新能力。
第三，中国国有企业绩效管理存在的问题之三是缺乏长远发展战略。
由于短期利益的驱动，国有企业往往采取眼前利益最大化的方式经营，忽视了长期发展。
这种问题导致了企业的持续发展能力弱化，经营困境增加等问题。
解决这一问题的对策是加强企业长远发展战略的研究和规划，坚持可持续发展的原则，推动企业由传统产业向创新型产业转型升级。
最后，中国国有企业绩效管理存在的问题之四是内外部监管不到位。
国有企业作为公共资源的管理者，其经营行为应受到有效监管。
然而，由于一些制度和利益冲突等原因，国有企业的监管机制存在一定的缺陷。
解决这一问题的对策是加强国有企业的内部审计和外部监管，增强企业的自律意识和责任担当，确保企业经营行为的合法合规性。
总之，中国国有企业绩效管理在实践中存在一些问题，但我们可以通过推行内部治理制度改革、建立健全激励机制、加强企业长远发展战略的研究和规划，以及加强内外部监管等对策来改善这些问题。
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一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。
事实上，一个单位的绩效考核实施得效果怎么样，塔尖上的这一部分人怎么做非常关键。
首先这个高层团队应该统一对考核的认识，大家一起坐下来就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的，任何意见都可以表达出来，然后再进行深入的讨论，这才能达到真正的共识。
然后，就是落实到管理行为之中。认真研讨每个人（包括总经理）认为自己一年或一季度应该达到的目标到底是什么，把他落实到纸上，也就是形成业绩考核表。
中国企业绩效管理十大困局
一种"鸡肋"
有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。
不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。
许多跨国企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题，原因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。
HR和业务部门角色冲突
缺位的要补，越位的要退，错位的要扭，管好该管的事，放开不该管的事
困局：相互指责
"你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？""你们为什么就不能提前将工作计划表做好，按时提交呢？""你们提交的A+名额又超标了！""你们总是把难缠的员工交给我们"......在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。
尽管人要进行一个突然的自我改变很难，但如果一个团队决定要一起进行一个改变，就相对容易一些。当然，这要建立在这个团队真想改变的前提之上。
笔者曾遇到过这样一件事情：有一个房地产公司的老板，与其高层团队之间的沟通一直存在问题，每到开会，都是这位董事长的一言堂，他也习惯了这种训话的管理方式。其实他的高管早就对这种单向的沟通方式不满，有人提过建议却一直难以改变过来，这位老板总是把自己与下属之间的距离拉得远远的。
笔者访问过许多HR经理，问他们"绩效考核执行效果不好的原因是什么？"时，他们说的最多的一句话就是--"大家都嫌太麻烦！"
有一次我问一个部门经理："为什么大家对绩效考核这项工作不支持呢？"他回答道："不是不支持，我们的绩效考核打分要花一天的时间来做，而工作又实在太忙。大家觉得实在没有必要去抠表格上的那点儿东西，有点儿时间还不如去做点实事。"
大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。
支招：让坚持成为习惯
要想解决这样的问题，可以从以下几个方面开展：
首先，得统一认识。
尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些，但这个麻烦是绝对省不了的。
专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。
事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。
从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种"基于绩效而管理、基于绩效而发展"的管理哲学。
量化文化缺失
如果你不能度量它，就不能管理它
困局：大家都嫌太麻烦
绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，偏偏在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范和"工业化"的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。
就像中国的厨师在做一盘菜时，如果按照多少油、盐、酱、醋进行定量的操作，炒出的菜就不是那个味道一样，中国文化骨子里就不擅长做量化这种理性的事情。长期以来，感性的、模糊的做法首先支配着我们的行为。
对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言，其实不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度的问题。
统一认识的方法有多种，比如培训。但实践中，一些企业在推行绩效考核之前也都培训了，可好象效果不大，其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输，上面的人讲得津津有味，听众们却忙着打瞌睡，即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基础上的大讨论，或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。
有一次，笔者到某公司副总裁的办公室，准备询问他这个季度的业绩考核表是否自评完了，结果副总裁不在，只有他的秘书在认真地填着一个考核表，走过去一看，业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。
的确，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的"大力支持"。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去，也认为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，认为要考核的是下边的人。
支招："塔尖"关键
出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。
一个企业的管理者做到高层，他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法，而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具，老总们当然会不习惯，他们的潜意识里也不愿意改变。
说到底，这是一个自我改变的问题。
现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求"科学"而带来的"麻烦"。
如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。
总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。
为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。
当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。
有的企业为了规范业绩考核的行为，干脆开发一套电子化的绩效考核系统，这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。久而久之，也就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。
绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。
我们的工作计划、工作举措和工作指令等一系列的管理行为，应该围绕着我们的业绩考核表来转。我们的下级的业绩考核表是每个人考核表的继续，也要围绕着这个表来转。
绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。
久而久之，形成约定俗成的东西，绩效考核也就成了企业管理当中不可剥离的一部分，也就不会有什么断层了。
终于有一次，在人力资源部的再三要求下，董事长同意与其管理团队参加一次为期两天的拓展培训，人力资源部的负责人特意选了一些必须通过双向沟通才能达成的任务。两天的培训下来，这位董事长象变了个人似的，回到公司以后，一改过去的沟通态度，甚至要求大家不要叫他为李总，可以直呼其名或者叫X老师。团队中每一个人也都体会到了沟通的益处，工作的效果也有了明显的改善。
其次，要规范行为。
仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度大家绩效考核的行为规范起来。
在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。
比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。
这主要是因为，一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于日常的管理过程中，只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。
我们很多企业的ISO9000标准都成了形式，人们怎么也不习惯"写你要做的，做你所写的，记你所做的"这种听起来麻烦、琐碎的工作方式。
这些势必成为在中国的企业中贯彻绩效管理工具的一个困局，大家潜意识里就不愿意做，或者说不擅长做。
中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作，常常说的是"你要好好干"，却很少想着说"你每天要争取卖出去一辆汽车"或"你每天至少要拜访5位客户"这类非常具体和可操作的建议。
量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。
一种过程
"从绩效出发，再回归绩效"，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。