人力资源管理专家—绩效管理专家胜任力课程PHR
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人力资源绩效管理培训课程
基于战略目标的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的绩效考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
精品资料网
一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
主管
主管
评分
以上 权重
评估项目
以下 权重
自评
直属 上级
部门 经理
HR
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
10% 80 60 60
5% 4 无纸办公
5% 60 60 60
12% 5 部门专业素养
18% 60 80 80
10% 6 部门纵横关系协调合作 12% 80 80 80
问卷法 现场工作日记
人力资源管理与开发
绩效管理
精品资料网
一、绩效管理理念
绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理
整合组织人力资源管理的有效手段和方式。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。
人力资源绩效管理培训课程
什么是管理？
——管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。
精品资料网
衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。
无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。
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现代人力资源管理大纲
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
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一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
主管
主管
评分
以上 权重
评估项目
以下 权重
自评
直属 上级
部门 经理
HR
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
10% 80 60 60
5% 4 无纸办公
5% 60 60 60
12% 5 部门专业素养
18% 60 80 80
10% 6 部门纵横关系协调合作 12% 80 80 80
问卷法 现场工作日记
人力资源管理与开发
绩效管理
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一、绩效管理理念
绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理
整合组织人力资源管理的有效手段和方式。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。
人力资源绩效管理培训课程
什么是管理？
——管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。
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衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。
无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。
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现代人力资源管理大纲
人力资源培训之绩效评估课程
人力资源培训之绩效评估课程人力资源培训是组织管理中的一个重要领域，通过为员工提供必要的知识和技能，使其更好地应对工作中的挑战和机遇。
然而，即使培训课程已经开展，我们需要进行绩效评估来确保它们的有效性和品质。
本文将探讨人力资源培训中的绩效评估课程。
1. 什么是绩效评估课程？绩效评估课程是一种评估培训活动或计划提供的教育成果和效果的方法。
它通常会涵盖以下方面：* 目标：评估（主要是问卷）以确定特定目标是否达成。
* 效果：评估应用课程内容的实际表现和绩效；即工作绩效是否因参加培训而得到提高。
* 满意度：坚信，培训活动的成功与否，关键在于参与培训的员工是否对此感到满意并能够将其应用到工作环境中。
2. 评估方法为使绩效评估的数据更为精准，且能够更好地评估培训的有效性；最理想的方法是采取多个评估方法，并综合使用。
下面列出了一些常见的方法：* 问卷调查：员工填写有关培训的问卷，以评估其接受程度和对培训的反应。
* 一对一访谈：通过面谈的形式，了解员工对培训的看法和感受。
* 务实任务：一些务实任务（如编写报告或安排工作表）可用于评估员工应用所学知识和技能的水平。
* 观察和监测：通过观察和监测员工行为，了解员工对培训内容的举止表现。
3. 评估内容评估内容为人力资源培训的重要组成部分，需要明确可度量的目标。
以下是可参考的几个方面：* 员工的技巧和知识水平是否提高——提升员工的技能和知识水平是人力资源培训的核心目标之一。
* 员工是否将所学应用于工作中——理论总是与实践结合更好，通过理论与实践的结合，才能更好地应用到工作实践中。
* 员工对培训的满意度——员工参与培训活动之后，满意度也是一个关键点。
4. 评估周期评估绩效的周期始终是“一刀砍死”和“多次评估”之间进行选择。
在两者之间进行权衡考虑，具体要看培训的类型和目标。
在选择评估周期时，应考虑到以下因素：* 评估的主题和目标。
* 评估的内容和方法。
* 培训的实际应用情况。
人力资源 绩效管理培训课件(PPT 61页)
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。 他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候 再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
人力资源绩效管理培训课程5
任 ❖ 4、考核不是为了淘汰人，而是淘
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 ❖ 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 ❖ 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 ❖ 7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程 （二.操作）
潘文庆 63471636
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
绩 效伙伴
❖ 绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
❖
设定期望
❖
目标
❖ 提供可行的 ❖ 辅导与反馈
观查行为 和结果
计划性的工作教导
❖确认学习的需求 ❖拟定教导计划 ❖执行教导计划 ❖运用教导技巧 ❖评估学习成效
工
工
作
工 作
成
能
作
绩力
态
10% 20%
度 70%
绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
三.绩效考核系统
潘文庆 63471636
绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
激励理论
❖人的行为的基本活动过程：
❖
❖内 ❖ 刺激 需要 动机 行为 目标 ❖外
需要理论
❖马斯洛需要层次理论
❖生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
❖ 赫茨伯格双因素理论：
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 ❖ 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 ❖ 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 ❖ 7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程 （二.操作）
潘文庆 63471636
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
绩 效伙伴
❖ 绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
❖
设定期望
❖
目标
❖ 提供可行的 ❖ 辅导与反馈
观查行为 和结果
计划性的工作教导
❖确认学习的需求 ❖拟定教导计划 ❖执行教导计划 ❖运用教导技巧 ❖评估学习成效
工
工
作
工 作
成
能
作
绩力
态
10% 20%
度 70%
绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
三.绩效考核系统
潘文庆 63471636
绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
激励理论
❖人的行为的基本活动过程：
❖
❖内 ❖ 刺激 需要 动机 行为 目标 ❖外
需要理论
❖马斯洛需要层次理论
❖生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
❖ 赫茨伯格双因素理论：
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
人力资源管理 第七章 绩效评估课件
2021/2/22
人力第七章绩效评估
11
360度评估的缺点： 工作量大，评估成本高 信息与评分不一致 导致员工注重人际关系 360度评估的目的： 员工晋升，薪酬管理，客户关系 360度评估的时机： 员工信任度高 企业上升时期
2021/2/22
人力第七章绩效评估
12
高层领导对绩效评估的管理
3
绩效评估的作用图
编制人力资源计划和预算
制定人事政策 人员计划
工作分析和设计 员工招聘
绩效评估
员工配置
实施奖励
人员培训计划 制定激励制度 确定薪酬标准
2021/2/22
人力第七章绩效评估
6
三、绩效评估的发展 （一）提高员工绩效的障碍 1、领导观念陈旧； 2、缺乏现代绩效管理； 3、缺乏科学的绩效管理方法； 4、组织激励与绩效关系不大； 5、员工缺乏参与绩效管理的机会； 6、不支持员工的绩效改进。
2021/2/22
人力第七章绩效评估
7
传统人事考核与现代绩效评估的区别
评估目的 评估方法
传统人事考核
1、重点在评价过去
2、对上级有所交代
1、重点在主观描述 2、主要是单向评定 3、单独的考核
现代绩效评估
1、重点在于未来工作改进 2、完善组织的人力资源管理 3、提高员工满意度 1、制定绩效标准进行评估 2、上级与员工双向沟通 3、连续的全方位的考核
导的现象
2021/2/22
人力第七章绩效评估
9
360度绩效评估
上级主管
工作标准
评估专家
员工同事 工作绩效 员工自己
顾客反馈
经营客户
下属评价
2021/2/22
人力第七章绩效评估
人力资源管理全程实战培训-绩效管理PPT课件讲义
人力资源管理全程实战培训
Human Resource Management Training Course
绩效管理
Performance Management Workshop
本节提要
绩效管理的目的及内涵 绩效管理的实施 绩效管理的体系及方法 平衡计分卡（BSC) 绩效管理面谈及改进计划 绩效管理的应用 绩效管理九大策略
组织规模与绩效考核程度
• 1—20人：可以不做正式的绩效考核 • 20—80人：需要进行简单的绩效考核 • 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理
绩效考核中的分工
➢ 人力资源部 ❖ 负责考核系统的设计 ❖ 培训参与评估的人员
➢ 部门主管
❖ 在人力资源部的指导 下设计部门绩效目标
绩效考核
• 绩效考核就是对员工的工作状况和结果进行 考察、测定和评价的过程。
• 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可 的工作行为、表现及结果。
• 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量 和效率等方面完成的情况。
1．多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示： P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或 方法。
John Kennedy Effect
Performance management, like Kennedy’s speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling that’s bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.
Human Resource Management Training Course
绩效管理
Performance Management Workshop
本节提要
绩效管理的目的及内涵 绩效管理的实施 绩效管理的体系及方法 平衡计分卡（BSC) 绩效管理面谈及改进计划 绩效管理的应用 绩效管理九大策略
组织规模与绩效考核程度
• 1—20人：可以不做正式的绩效考核 • 20—80人：需要进行简单的绩效考核 • 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理
绩效考核中的分工
➢ 人力资源部 ❖ 负责考核系统的设计 ❖ 培训参与评估的人员
➢ 部门主管
❖ 在人力资源部的指导 下设计部门绩效目标
绩效考核
• 绩效考核就是对员工的工作状况和结果进行 考察、测定和评价的过程。
• 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可 的工作行为、表现及结果。
• 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量 和效率等方面完成的情况。
1．多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示： P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或 方法。
John Kennedy Effect
Performance management, like Kennedy’s speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling that’s bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.
人力资源管理专家绩效管理专家胜任力课程PHR课件
•人力资源管理专家—绩效管理专
•62
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•63
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•64
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•65
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•66
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•12
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•13
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•14
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•15
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•16
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•17
家胜任力课程PHR
•116
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•117
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•118
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•119
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专 家胜任力课程PHR
•120
•人力资源管理专家—绩效管理专 家胜任力课程PHR
•78
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•79
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•80
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专
•81
家胜任力课程PHR
•人力资源管理专家—绩效管理专