企业人力资源管理师绩效管理
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章
“采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执 行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位 人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □有助于体恤下属实际、目标制订科学 □有助于目标实现 □参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段
企业人力资源管理师（三级）第四章
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
企业人力资源管理中的绩效管理策略有哪些
企业人力资源管理中的绩效管理策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，高效的人力资源管理至关重要。
而绩效管理作为人力资源管理的核心环节之一，对于激发员工潜能、提高企业绩效、实现战略目标具有不可忽视的作用。
那么，企业人力资源管理中的绩效管理策略究竟有哪些呢？一、明确绩效管理目标明确的绩效管理目标是绩效管理成功的基石。
企业需要根据自身的战略规划和业务需求，制定清晰、具体、可衡量的绩效目标。
这些目标应该与企业的长期愿景和短期业务计划紧密结合，同时也要考虑到各个部门和岗位的特点和职责。
例如，如果企业的战略目标是在一年内提高市场份额 10%，那么销售部门的绩效目标可能是实现销售额增长 15%，而市场部门的绩效目标可能是成功推出两款新产品并提高品牌知名度。
通过将企业的总体目标分解为各个部门和岗位的具体目标，能够确保每个员工都清楚自己的工作重点和努力方向，从而为实现企业的整体目标贡献力量。
二、建立科学的绩效评估体系建立科学合理的绩效评估体系是确保绩效管理公平、公正、有效的关键。
绩效评估体系应该包括评估指标、评估标准、评估方法和评估周期等方面。
评估指标的选择要具有针对性和代表性，能够准确反映员工的工作绩效。
常见的评估指标包括工作业绩、工作能力、工作态度等。
对于不同的岗位和部门，可以根据其工作性质和特点设置不同的评估指标权重。
评估标准要明确、具体，避免模糊和主观的描述。
例如，对于销售人员的业绩评估，可以设定具体的销售目标和完成比例作为评估标准；对于客服人员的服务质量评估，可以根据客户满意度调查结果和投诉处理情况进行评估。
评估方法要多样化，结合定量评估和定性评估。
定量评估可以通过数据统计和分析来进行，如销售额、产量等；定性评估可以通过上级评价、同事评价、自我评价等方式进行，以获取全面、客观的评估结果。
评估周期的设置要根据企业的实际情况和岗位特点来确定。
对于一些工作成果易于衡量的岗位，可以采用月度或季度评估；对于一些工作周期较长、成果难以短期体现的岗位，可以采用半年度或年度评估。
企业人力资源管理师三级-绩效管理
15
20 15
鉴定比重
目录
Contents
1 2
Part One Part Two
绩效管理系统的设计
员工绩效考评
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
1综合 3简答 1综合 4简答
1综合 1简答 删 真题分布汇总了 2015年5月卷-2010年5月卷 共计11份真题
（准备-实施-考评-总结-应用开发）
应当具有鲜明的建设性、 支持性和指导性 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 绩效面谈是总结绩效 管理工作的重要手段
4.总结阶段
• • • • • • 对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断； 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断等
主体部分
意见征询
问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题
问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，为下次问卷调查提 供经验
第一节 绩效管理系统的设计
绩效管理系统：内容、认识、设计流程、评估、再开发
• 加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题、查找原因，及时 地进行必要的调整和改进；
•
任何一个管理系统都不是一劳永逸的，需要随时监测随时跟进，有 时可以采用打补丁的方法，有时则需要推倒重来、改弦更张，才能 保持绩效管理系统始终充满活力。
绩效管理制度设计
绩效管理系统设计 绩效管理程序设计 具体考评程序设计 管理总流程设计
从程序、步骤和方法上，切实保障 企业绩效管理制度得到有效贯彻和 实施。
第一节 绩效管理系统的设计
绩效管理系统：内容、认识、设计流程、评估、再开发
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法企业人力资源管理的十大绩效考核方法一、360度绩效考核360度绩效考核法是一种全方位考核法，最早由XXX提出并实施。
该方法通过不同主体的反馈来评价员工绩效，包括员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等。
360度考核打破了传统的上级考核下属的制度，避免了“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
此外，该方法也增加了员工的自主性和对工作的控制，提高了员工的工作满意度。
然而，该方法也存在一些不足之处。
首先，考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
其次，该方法可能成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
最后，考核培训工作难度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
为了解决这些问题，可以采用匿名考核、加强考核者的责任意识、采用统计程序和软件以及识别和量化偏见等方法。
二、KPI绩效考核KPI绩效考核，即关键绩效指标法，将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。
该方法将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
该方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
然而，对于简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性，绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
人力资源管理师第四章绩效管理简答题精选
第四章绩效管理一、企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点？（一）准备阶段1、明确绩效管理的参与者：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评者同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员2、绩效考评方法的选择，要考虑三个要素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
4、对绩效管理的运行程序的要求。
需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。
（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定。
（二）实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
在实施阶段应注意以下两个问题：1、收集信息与资料积累。
需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
（以文字的形式记录所有的行为，包括有利和不利的记录；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
2、绩效沟通与管理：做到目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心。
从以下方面做好实施工作：1、提高绩效考评的准确性。
2、保证绩效考评的公正性。
（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多样的因人而异的信息反馈方式，将考评结果反馈给下属。
4、考评表格的再检验（相关性检验、准确性检验、简易程度检验）5、考评方法的再审核。
应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。
（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
揭示企业组织中现存的各种问题，通过绩效诊断分析发现的问题，及时反馈给有关的主管和员工。
企业人力资源管理中绩效管理
企业人力资源管理中绩效管理当前激烈的市场竞争已经转化为了人才与技术的竞争，同时人才还是技术的开发者与实践者，因此人才在企业当中的重要性不言而喻。
为了使人才的能力可以充分发挥出来，企业必须积极开展高效的人力资源管理工作，合理安排人才的岗位与职责，开展全面的绩效管理工作。
绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，良好的绩效管理工作能够提高员工的工作积极性与主动性，推动企业的健康建设与发展。
但是由于我国人力资源管理经验较少，当前企业对绩效管理工作的认识不足，各项工作仍存在一定的问题，这对企业的长远发展来说是不利的。
文章将对绩效管理对企业人力资源管理的意义进行分析，探究当前企业绩效管理工作中存在的主要问题，并探究企业开展绩效管理工作的有效措施。
绩效管理是企业日常工作中不可忽视的重要组成部分，绩效管理战略应当与企业整体发展战略相符合，能够随着企业发展的实际需要做出调整。
在绩效管理的引导下，企业管理人员以及基层员工都能够积极投入到企业建设中，在有效的激励下，员工可以不断提升自身的绩效，继而推动企业战略的有效实现。
对当前企业绩效管理中存在的问题展开探究有着重要的现实意义，只有加强绩效管理，才能够提高人力资源管理的合理性与科学性，提高企业的竞争实力。
一、绩效管理对企业人力资源管理的意义近年来随着社会的发展，企业面临的内外部环境发生了极大的改变，为了适应社会发展趋势，提升自身的竞争实力，企业不断开展了创新与改革工作，并开始将以人为本理念应用到日常工作与管理当中。
企业发展离不开人力资源的支持，企业要想实现创新，就必须对人力资源的开发与管理工作予以重视，将人力资源的潜能充分发挥出来，使企业发展可以获得源源不断的人力支持。
而要想激发人力资源的潜力就必须借助于绩效管理工作，当前，多数企业都将绩效作为衡量员工执行力、工作能力、工作素养的重要标准，如果能够对绩效工作展开管理，将绩效与员工的薪资、福利待遇结合到一起，那么员工的责任感与工作积极性都将得到明显的提升。
企业人力资源管理师二级第四章知识点总结
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
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建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
绩效考核(人力资源管理师三级)
第四篇绩效管理第十一章:绩效计划第一节:绩效计划的制定一、绩效计划及其作用1.绩效计划具有明确的目标性,既是保证组织目标实现的基础,又能为员工提供努力方向和目标。
2.有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。
3.帮助员工采用适当的工作方法和途径4.是管理者和下属的沟通过程,体现了双方的承诺5.是员工绩效评估和陪训的重要依据6.关于工作目标与标准的契约。
二、绩效计划的主要内容1.员工在绩效评估周期内的主要工作内容,工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性2.在绩效周期结束时,员工所应达到的叫嚣目标与标准3.针对制定的绩效目标,员工应该采取怎样的行动计划来分阶段,分层次的实现目标及实现目标的具体时间限定4.员工在实施绩效目标的过程中,有可能遇到哪些潜在障碍,员工拥有哪些权限去解决障碍,实现目标5.为了完成绩效目标,员工所必须接受的培训,辅导或帮助6.收集员工作绩效的方法途径三、绩效计划的相关主体1.组织人力资源专业人员2.管理者3.员工四、绩效计划的制定原则 :目标导向,全员参与,流程系统化,可行性原则五、绩效计划的制定流程1.准备阶段(组织信息的准备,部门信息准备,员工个人信息的准备2.绩效计划的沟通阶段3.绩效计划的审定和确认阶段(内容是否包括了员工的主要职责,指标值的设定是否合理,圈中设置是否合理,周期是否明确合理第二节:绩效目标的设定一、绩效目标1.来源与企业战略,从企业的最高层开始层层分解绩效目标2.绩效目标要用格式化的形式来表达,用”绩效标准 +目标值,组成这样一个格式来表示3.绩效目标确定原则:SMART 明确具体的,可衡量的,可达到的,高度相关的,时限性二、绩效目标分解1.分解总目标(寻找关键支撑要素,把要素按重要性排序2.目标分解到部门(部门可控目标分解,部门可影响目标分解,部门目标的横向联系3.目标分解到个人(人员可控目标分解,人员可影响目标分解,检查目标是否与上级的目标一致三、绩效目标确定1.绩效目标设计中的职能分工2.绩效目标确定流程(了解,准备,讨论,承诺,认可3.绩效目标承诺第三节:绩效指标的设计一、绩效及其影响因素 :员工技能,外部环境,内部条件,激励效应二、绩效指标的要素 :指标名词,定义,标志,和标度 P202三、绩效指标的类型1.根据绩效评估的内容分类(业绩指标,能力指标,态度指标2.根据绩效评估方式分类(定量指标是以统计数据为基础,定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标3.根据绩效评估的形态分类(特质指标,行为指标,结果指标4.根据绩效评估的角度分类(任务绩效,周边绩效和管理绩效四、绩效指标设计的原则 :客观公正性,明确具体性,可操作性,界限清楚,可比性,数量少而精,相对稳定性,差异性和独立性原则五、绩效指标设计的流程1.确定评估对象2.进行职责分析3.绩效指标体系设计4.绩效指标的提取5.绩效指标的筛选和确定6.绩效指标的评估7.绩效指标的修正和审核以获得支持第十二章:绩效评估实施第一节:绩效评估方法一、 , 绩效评估方法是对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
人力资源管理师3级绩效管理课件
PPT学习交流
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提高绩效面谈有效性的具体措施
提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要 是采取有效的信息反馈方式： 1.有效的信息反馈具有针对性 2.有效的信息反馈具有真实性 3.有效的信息反馈具有及时性 4.有效的信息反馈具有主动性 5.有效的信息反馈具有适应性
PPT学习交流
PPT学习交流
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二、实施阶段
实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2.收集信息并注意资料的积累
PPT学习交流
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三、考评阶段
考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格再检验 5.考评方法再审核
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绩效改进的方法和策略
一、分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 1.目标比较法 2.水平比较法 3.横向比较法、 查明产生差距的原因 既有员工原因也有企业以及外部影响因素
PPT学习交流
பைடு நூலகம்
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绩效改进的方法和策略
2.制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略和制止性策略 2.正、负激励 3.组织变革策略与人事调整策略
什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么是绩效（performance）管理？
PPT学习交流
1
绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)
PPT学习交流
2
绩效管理及考核的作用？
1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降 的标准。
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2.各单位主管应承担的责任
企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容
第四章绩效管理第一节员工绩效管理系统的确立第一单元绩效管理系统的设计一、绩效及其特点绩效的特点主要包括:(1)绩效的多因性。
绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。
(2) 绩效的多维性。
绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。
(3)绩效的动态性。
绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
二、绩效管理的基本概念具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
(2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。
(3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。
(4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
(5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。
三、绩效管理的功能(-)企业层面的功能(1)诊断功能(2)检测功能(3)导向功能(4)竞争功能(二)员工层面的功能(1)激励功能(2)规范功能(3)发展功能(4)控制功能(5)沟通功能(三)其他功能(1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。
(2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。
(3)为调整劳动关系提供技术支持。
四、绩效管理系统与其他子系统的关系(一)绩效管理与工作分析的关系绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。
(二)绩效管理与招募甄选的关系绩效考评的结果可能会促使企业做出招募活动的决定。
企业人力资源管理师二级理论绩效管理选择题题库含答案
1、将放映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列的绩效考评标准为（）。
（A)分解提问标准(B）分解等级标准（C）综合提问标准（D）综合等级标准您的答案未作答标准答案A2、建立战略导向的KPl体系的意义不包括（)。
（A)有助于员工的自我实现（B）对战略导向起牵引作用（C）最大限度地激发员工斗志（D）强调对员工行为的激励您的答案未作答标准答案A3、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
(A）平衡计分卡(B）关键分析卡(C)目标分解卡(D）岗位分析法您的答案未作答标准答案A4、评价中心技术不包括（）.(A）管理游戏（B）个人报告（C)财务分析（D）自主式小组讨论您的答案未作答标准答案C5、克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法是（）。
(A）简单排列法(B）强迫分布法(C）成绩记录法（D）成对比较法您的答案未作答标准答案B6、克服分布误差的最佳方法是( )。
（A）目标管理法（B）配对比较法（C)强迫分布法（D）合成考评法您的答案未作答标准答案C7、360度考评方法中，对从事服务业、销售业的人员特别重要的评价方法为（）。
(A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价您的答案未作答标准答案A8、将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合的绩效考评标准为（).（A）分解提问标准（B）综合等级标准（C）综合提问标准（D）分解等级标准您的答案未作答标准答案B9、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意,使被考评者容易分清什么是“正确的"，什么是“错误的”这种绩效考核方法是( ）.（A）评价中心法(B）日清日结法（C）合成考评法（D）强制分配法您的答案未作答标准答案C10、（）是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
（A）行为特征（B）胜任特征（C）心理特征（D)外貌特征您的答案未作答标准答案B2、多选题(本部分共10题，每题5分，共50分）1、绩效考评方法在应用中可能出现的偏误有（).（A)分布误差（B)自我中心效应(C)个人偏见（D）优先和近期效应（E）晕轮误差您的答案未作答标准答案A、B、C、D、E2、设计绩效考评标准时，应遵循的基本原则包括（)。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
朱明-企业人力资源管理师绩效管理(三级)
针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力
• •
制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等 确定考核评分主体的权重
第四章 绩效管理
第一节
绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用） 绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决） 绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）
（2）一般员工（基本对象）的理解和认同；
了解绩效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用
（3）中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。
加大绩效培训，提高管理人 力资源管理师
一、绩效管理总流程的设计
准备 阶段 实施 阶段 考评 阶段 总结 阶段 应用开 发阶段
2、各个单位的主管应当履行的重要职责
召开月度或季度绩效管理总结会（总结经验、教训，解决问题）
召开年度绩效管理总结会（结果反馈、人事晋升、薪酬调整） 总结阶段要完成的4件工作
考评结果分析报告 绩效问题分析报告 制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 绩效改进计划
3、考评面谈
国家人力资源职业资格鉴定培训 -助理人力资源管理师
上 级 调动积极性、 受个人因素影响 了解工作结果、 客观的立场
同级考评 10% 左右
下级考评 10% 左右 自我考评 10% 左右
外部 人员
被考核 者自评
同 事 了解工作情况、 受人际关系影响
不太了解工作情况、 客观的立场 下 级
外部人员考评 慎重考虑 分析：五类考评人员的优缺点
国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人 力资源管理师
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
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82.4% 49.0% 43.1% 41.2% 37.3% 35.3% 33.3% 11.8%
——来自德勤咨询2007年对133家企业的调查报告
绩效管理引言
“通用电气(GE)的领导者必须懂 得，他们一定要鼓舞、激励并奖 赏最好的20％，还要给业绩良 好的70％打气加油，让他们提 高进步，不仅如此，GE的领导 者还必须下定决心，永远以人道 的方式，换掉那最后10％的人， 并且每年都要做。只有如此，真 正的经营才会产生，才会兴盛。”
杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官
绩效管理中的几个角色
公司人力资源部：考核制度的制定
人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位）
各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
第四章 绩效管理
主讲人：张引墨 EMAIL：xianmingzi33@
两个故事
1、钓竿 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看 他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓 上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把 整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异 的问道：“你为何不要？”小孩回答： “我想要你手中的钓竿。”老人问：“你 要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多 久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自 己钓，一辈子也吃不完。”
目标设计： • －针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； • －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 • －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 过程指导： • －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注
员工思想 • －激励时强调非正式激励的途径和方法 • －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 • －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出
• 你会怎么看这个小孩呢？
我想你一定会说：好聪明的小孩
其实不然，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。 因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因 为钓鱼重要的不在＜钓竿＞，而在＜钓技＞
• 绩效管理就如同钓鱼，既需要钓竿（工具）又需要 钓技（技巧）。只有将两者紧密结合起来才能取得 良好的绩效。
• 绩效管理而言，更重要的是技巧。但绝对离不开工 具（钓竿）。
绩
绩
绩
效
效
效
管
管
管
理
理
理
程
系
系
序
统
统
的
的
的
设
运
开
计
行
发
行
行
结
为 导 向 型
为 导 向 型
果 导 向
主
客
型
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观
考
考 评 方 法
考 评 方 法
评 方 法
一、绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理制度的设计
➢ 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 ➢ 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、
工作行为 激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 奖励 －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配
原则和要求 ➢ 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力
资源战略和策略的要求
2、绩效管理程序的设计
➢ 管理总流程设计和具体考评程序设计 ➢ 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施
相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可
二、对绩效管理系统的不同认识
国内观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞 争力
基础环节
潜能评价体系
战略目标
组织机构设置 职类职种划分
基础
任职资格体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
中枢和关键 绩效管理体系
产生绩效的 行为依据
依级 据确 资定 格薪 等酬
培训开发体系
激励环节
基于绩效改进 的培训需求
发放薪酬的依据
人事调整
薪酬管理体系
本章结构
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
绩
绩
绩效效源自效管管管
理
理
理
程
系
系
序
统
统
的
的
的
设
运
开
计
行
发
绩效管理的考评方法与应用
行
行
结
为 导 向 型
为 导 向 型
果 导 向
主
客
型
管
观
考
考 评 方 法
考 评 方 法
评 方 法
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
绩效管理的考评方法与应用
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
国内企业绩效管理中的常见问题
绩效管理中的难点
占全体样本的比例
有些工作无法客观衡量 上级没有就绩效指标或目标制定与员工充分沟通 员工认为上级的评价不够客观或全面 绩效指标的目标值很难进一部分解 没有科学制定绩效考核指标的方法 不能有效帮助高层管理人员发现企业中存在的问题 员工对绩效管理工作参与不积极 其他
【能力要求】绩效管理流程的设计
1、准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段
准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，四个基本问题、
1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、 考评谁”：
➢ 绩效管理涉及的五类人员：
－考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 －被考评者：涉及全体员工 －被考评者同事：涉及全体员工 －被考评者下级：涉及全体员工 －企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员
现问题提供咨询 考核反馈 • －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 • －行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 • －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 • －包括绩效工资设计与分配
国外观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反 复的动态过程。
指导： －管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定
• 对于助理人力资源管理师而言，我们所要学习的主 要是工具。
• 2、三个和尚的故事 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和
尚没水吃的故事众所周知。
那么如何解决这个问题呢？
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
“若您无法衡量企业经营绩效, 您便无法有效管理企业.”