企业人力资源管理师绩效管理
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杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官
绩效管理中的几个角色
公司人力资源部：考核制度的制定
人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位）
各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
国内企业绩效管理中的常见问题
绩效管理中的难点
占全体样本的比例
有些工作无法客观衡量 上级没有就绩效指标或目标制定与员工充分沟通 员工认为上级的评价不够客观或全面 绩效指标的目标值很难进一部分解 没有科学制定绩效考核指标的方法 不能有效帮助高层管理人员发现企业中存在的问题 员工对绩效管理工作参与不积极 其他
基础环节
潜能评价体系
战略目标
组织机构设置 职类职种划分
基础
任职资格体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
中枢和关键 绩效管理体系
产生绩效的 行为依据
依级 据确 资定 格薪 等酬
培训开发体系
激励环节
基于绩效改进 的培训需求
发放薪酬的依据
人事调整
薪酬管理体系
本章结构
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
• 你会怎么看这个小孩呢？
我想你一定会说：好聪明的小孩
其实不然，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。 因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因 为钓鱼重要的不在＜钓竿＞，而在＜钓技＞
• 绩效管理就如同钓鱼，既需要钓竿（工具）又需要 钓技（技巧）。只有将两者紧密结合起来才能取得 良好的绩效。
• 绩效管理而言，更重要的是技巧。但绝对离不开工 具（钓竿）。
工作行为 激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 奖励 －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配
目标设计： • －针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； • －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 • －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 过程指导： • －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注
员工思想 • －激励时强调非正式激励的途径和方法 • －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 • －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出
绩
绩
绩
效
效
效
管
管
管
理
理
理
程
系
系
序
统
统
的
的
的
设
运
开
计
行
发
绩效管理的考评方法与应用
行
行
结
为 导 向 型
为 导 向 型
果 导 向
主
客
型
管
观
考
考 评 方 法
考 评 方 法
评 方 法
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
绩效管理的考评方法与应用
绩
绩
绩
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理
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程ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
系
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考
考 评 方 法
考 评 方 法
评 方 法
一、绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理制度的设计
➢ 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 ➢ 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、
现问题提供咨询 考核反馈 • －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 • －行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 • －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 • －包括绩效工资设计与分配
国外观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反 复的动态过程。
指导： －管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定
【能力要求】绩效管理流程的设计
1、准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段
准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，四个基本问题、
1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、 考评谁”：
➢ 绩效管理涉及的五类人员：
－考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 －被考评者：涉及全体员工 －被考评者同事：涉及全体员工 －被考评者下级：涉及全体员工 －企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员
原则和要求 ➢ 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力
资源战略和策略的要求
2、绩效管理程序的设计
➢ 管理总流程设计和具体考评程序设计 ➢ 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施
相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可
二、对绩效管理系统的不同认识
国内观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞 争力
第四章 绩效管理
主讲人：张引墨 EMAIL：xianmingzi33@163.com
两个故事
1、钓竿 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看 他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓 上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把 整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异 的问道：“你为何不要？”小孩回答： “我想要你手中的钓竿。”老人问：“你 要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多 久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自 己钓，一辈子也吃不完。”
82.4% 49.0% 43.1% 41.2% 37.3% 35.3% 33.3% 11.8%
——来自德勤咨询2007年对133家企业的调查报告
绩效管理引言
“通用电气(GE)的领导者必须懂 得，他们一定要鼓舞、激励并奖 赏最好的20％，还要给业绩良 好的70％打气加油，让他们提 高进步，不仅如此，GE的领导 者还必须下定决心，永远以人道 的方式，换掉那最后10％的人， 并且每年都要做。只有如此，真 正的经营才会产生，才会兴盛。”
• 对于助理人力资源管理师而言，我们所要学习的主 要是工具。
• 2、三个和尚的故事 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和
尚没水吃的故事众所周知。
那么如何解决这个问题呢？
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
“若您无法衡量企业经营绩效, 您便无法有效管理企业.”
绩效管理中的几个角色
公司人力资源部：考核制度的制定
人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位）
各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
国内企业绩效管理中的常见问题
绩效管理中的难点
占全体样本的比例
有些工作无法客观衡量 上级没有就绩效指标或目标制定与员工充分沟通 员工认为上级的评价不够客观或全面 绩效指标的目标值很难进一部分解 没有科学制定绩效考核指标的方法 不能有效帮助高层管理人员发现企业中存在的问题 员工对绩效管理工作参与不积极 其他
基础环节
潜能评价体系
战略目标
组织机构设置 职类职种划分
基础
任职资格体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
中枢和关键 绩效管理体系
产生绩效的 行为依据
依级 据确 资定 格薪 等酬
培训开发体系
激励环节
基于绩效改进 的培训需求
发放薪酬的依据
人事调整
薪酬管理体系
本章结构
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
• 你会怎么看这个小孩呢？
我想你一定会说：好聪明的小孩
其实不然，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。 因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因 为钓鱼重要的不在＜钓竿＞，而在＜钓技＞
• 绩效管理就如同钓鱼，既需要钓竿（工具）又需要 钓技（技巧）。只有将两者紧密结合起来才能取得 良好的绩效。
• 绩效管理而言，更重要的是技巧。但绝对离不开工 具（钓竿）。
工作行为 激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 奖励 －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配
目标设计： • －针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； • －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 • －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 过程指导： • －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注
员工思想 • －激励时强调非正式激励的途径和方法 • －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 • －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出
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绩效管理的考评方法与应用
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第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
绩效管理
绩效管理系统的设计运行与开发
绩效管理的考评方法与应用
绩
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评 方 法
一、绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理制度的设计
➢ 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 ➢ 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、
现问题提供咨询 考核反馈 • －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 • －行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 • －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 • －包括绩效工资设计与分配
国外观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反 复的动态过程。
指导： －管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定
【能力要求】绩效管理流程的设计
1、准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段
准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，四个基本问题、
1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、 考评谁”：
➢ 绩效管理涉及的五类人员：
－考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 －被考评者：涉及全体员工 －被考评者同事：涉及全体员工 －被考评者下级：涉及全体员工 －企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员
原则和要求 ➢ 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力
资源战略和策略的要求
2、绩效管理程序的设计
➢ 管理总流程设计和具体考评程序设计 ➢ 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施
相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可
二、对绩效管理系统的不同认识
国内观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞 争力
第四章 绩效管理
主讲人：张引墨 EMAIL：xianmingzi33@163.com
两个故事
1、钓竿 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看 他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓 上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把 整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异 的问道：“你为何不要？”小孩回答： “我想要你手中的钓竿。”老人问：“你 要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多 久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自 己钓，一辈子也吃不完。”
82.4% 49.0% 43.1% 41.2% 37.3% 35.3% 33.3% 11.8%
——来自德勤咨询2007年对133家企业的调查报告
绩效管理引言
“通用电气(GE)的领导者必须懂 得，他们一定要鼓舞、激励并奖 赏最好的20％，还要给业绩良 好的70％打气加油，让他们提 高进步，不仅如此，GE的领导 者还必须下定决心，永远以人道 的方式，换掉那最后10％的人， 并且每年都要做。只有如此，真 正的经营才会产生，才会兴盛。”
• 对于助理人力资源管理师而言，我们所要学习的主 要是工具。
• 2、三个和尚的故事 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和
尚没水吃的故事众所周知。
那么如何解决这个问题呢？
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
“若您无法衡量企业经营绩效, 您便无法有效管理企业.”