我国民营企业绩效管理研究

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民营企业绩效管理现状及对策探析

民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。

【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。

当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。

但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。

对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。

一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。

归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。

1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。

并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。

但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。

2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。

企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。

之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。

民营企业治理与公司绩效的相关性研究

民营企业治理与公司绩效的相关性研究摘要:随着我国市场经济的完善,民营企业的公司治理问题与经营绩效的相关性越来越多的受到了国内外学术界的关注和重视。

本文采用实证的方法研究公司治理对公司绩效的影响,并进行了相关解释,提出相关建议。

关键词:民营上市公司公司治理公司绩效1 研究背景中国的民营企业起步于20世纪80年代初期,经过20几年的发展已经逐渐成为中国国民经济的重要组成部分。

在中国,很多民营企业都是由“家族企业”而来,在初创阶段,企业规模一般都不大,却充满着生机与活力,极富竞争力和开创精神,对于各种机会的运用和把握也恰到好处。

然而,很多民营企业在经过资本的原始积累,具备了进一步发展的条件时却逐渐迷失了方向,做出了很多错误的判断和选择,从此逐渐跌入发展的低谷,有的甚至销声匿迹了。

究其原因,很大程度上就是这些企业没有认识到公司治理的重要性。

公司治理问题目前已经成为制约民营企业发展壮大的一个重要因素。

民营企业该选择什么样的途径继续走下去是一个值得深刻思考的问题。

如何克服民营企业内外交困的制约因素,特别是民营企业公司治理方面的缺陷,是关系民营企业前途命运的问题。

其中,如何通过构造完善的公司治理结构来提高民营企业的经营绩效,是很多学者关心的问题。

2 研究设计2.1 研究假设(1) 股权集中度;在我国,民营上市企业的实际控制人往往表现为个人或者一个家族。

实际控制人往往在公司中担任重要职位,这样企业的实际控制人的利益就趋于民营上市公司的利益,这样在一定程度上就会提升公司经营业绩,减少了委托代理成本。

因此,我们可以假设:H1:民营上市公司前五大股东持股比例与公司绩效正相关。

H2:民营上市公司流通股比例与公司绩效负相关。

(2) 董事会结构;在我国民营上市公司的公司治理过程中,由于大多数是家族控制模式,监视会的功能往往被弱化,这样董事会的治理就显的尤为重要,增加外部董事在董事会中的比例,有利于保护中小股东的利益,从而提升公司的绩效。

我国民营企业多元化经营与绩效关系的实证研究

医院每天的现金流量达百万元，流动比率、动比率均较高，其速此时医院负债率可以适当高些。●
【主要参考文献】
［］秀荚，金玲．国西部地区乡镇负债问题研究［１张刘中Ｍｊ北京：人
民出版社，（）．２）４（
［］刘伟华风险管理［北京：２Ｍ］中信出版社，（）２）２（［］慧敏论上市公司融资结构风险及其控制［＿３马１．武汉理工大学学
报（会科学版）２０（）７ — １社，０１６：９８
［］慧敏试论负债筹资风险及其防范［］武汉市经济管理干部学４马１院学报，０３，７４：２４２０１（）４ — ４［］５许仙忠现代医院财务管理的创新思路［中国卫生事业管理，
雪பைடு நூலகம்
金属非金属类２９家、医药生物制品类３４家、电子类１７
金在医院资金总额中所占比重过大而给医院带来的相应的财务风险。同时，医院实施负债经营策略时应合理制定出一个负债警戒线。企业负债是有限度的，根据不同企业的性质，对其资产负债率有不同的控制线。由于医院是卫生事业单位，对医院资产负债率更应严格控制，该比企业要低一些。并且，应考虑到我国医院正处于
，
２相关性分析Ｔｂ ’Ｑ作为被解释变量；本文选择了公司经营涉及的ｏｉｓｎ通过对表２的分析可以得出以下几个结论（）：１我匡行业数目作为解释变量衡量企业多元化程度，根据国民经民营上市公司经济绩效与多元化程度负相关其中Ｔｂｎｓｏｉ＇Ｃ

我国民营企业绩效考核问题研究

我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。

与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。

文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。

关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。

考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。

在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。

根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。

除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。

这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。

综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。

二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。

但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。

民营企业绩效评价存在的问题研究

绩效评价是对员工的个性、习惯、资质和态度，以及对企业的和培训，另一方面企业从战略目标出发，以企业战略为导向，制定出科学、规范、合理的工作任务作为企业绩效评价的依据，建立绩
相对价值进行有组织地、系统地实事求是的评价。绩效评价作为一种有效的企业人力资源管理手段，在进行评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业快速发展和提高企业市场竞争能力等方面发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心所在。对于民营企业，要获得人力资源管理方面的优势，首先必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取相应的有效措施加强人力资源管理。而人力资源管理的核心是对绩效评价进行有效管理，从而提高员工的工作积极性，以达到提高企业的绩效的目的。本文重点分析民营企业绩效评价管理中存在的问题，并提出相应的
工的最终评价的方法。在企业绩效评价具体操作时，将关键事件法、三维评估法、因素级评法、行为锚定等级评价法要科学合理地运用
其中。而绩效评价的可靠性是指评价方法保证收集到的员工绩效评价数据信息的稳定性和一致性。因此设计与实施一个科学、有效的
・Байду номын сангаас
管理智库・
民营企业绩效评价存在的问题研究

市场经济条件下中小型民营企业的绩效管理研究

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎｖｉｅｗｏｆｔｈｅｍａｒｋｅｔｅｃｏｎｏｍｙ，ｈｅｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｔｈｅｃｏｒｅｌｉｎｋｏｆｔｈｅｍｏｄｅｍｅｎｔｅｒｐｉｒｓｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｉｓｋｅｙｔｏｉｍｐｒｏｖｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｆｏｒｔｈｅｅｎｔｅｐｒｒｉｓｅ．Ｂｕｔａｔｐｒｅｓｅｎｔ，ｈｅｔｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ・ｓｉｚｅｄｐｒｉｖｔｅａｅｔｅｎｒｐｉｓｒｅｉｓｎｏｔｇｏｏｄｉｎｕｓｉｎｇｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｍａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｂｙｈｅｔａｎａｌｙｓｉｓｏｆｐｉｖｒａｔｅｅｎｔｅｐｒｒｉｓｅｓ ’ ｃｕｒｒｅｎｔｓｉｕａｔｔｉｏｎａｎｄａｃｕａｔｌｓｕｒｖｅｙ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｈｏｗｂｅｔｔｅｒｔｏｐｌａｎｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｐｒｉｖａｔｅｅｔｅｎｐｒｒｉｓｅ ’ Ｓｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ｔａｋｅｃｏｒｒｅｃｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｂｏｕｔｈｅｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｔ，ｎｍａｋｅｃｌｅａｒｇｏａｌｏｆｐｅｒｆｏｍａｒｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｅｓｔａｂｌｉｓｈａｐｅｒｆｅｃｔｓｙｓｔｅｍｏｆｉｔ，ｃｕｌｔｉｖａｔｅｔａｌｅｎｔｓ，ｎｄａｍａｋｅｃｏｍｆｏｒｔａｂｌｅａｔｍｏｓｐｈｅｒｅ．

民营企业与国有企业绩效的比较研究

民营企业与国有企业绩效的比较研究近年来，中国经济发展迅速，企业数量不断扩大，企业类型也愈来愈多样化。

其中，民营企业和国有企业最为突出。

这两种企业的绩效如何？本文将从多个角度进行比较研究。

一、经济效益经济效益是企业的重要指标，也是判断企业绩效的基础。

以2018年数据为例，国内民营企业的税收贡献占全国比例达到了60.2%，而国有企业的税收贡献占比约为25%。

可以看出，民营企业在税收贡献方面表现突出。

此外，根据相关统计数据，民营企业在创造就业、提高劳动生产率等方面也优于国有企业。

二、管理模式管理模式直接影响企业的运营效率和产出效果。

民营企业通常采用相对灵活、快捷的管理模式，随着市场变化调整管理策略能够更快地适应市场需求，因此能够实现更好的经营绩效。

而国有企业在管理上相对保守，因为存在政策层面的控制和限制，思维模式不够开放和灵活，缺乏创新性。

因此，在适应市场和创新方面不如民营企业。

三、技术创新技术是企业发展的基础。

民营企业通常拥有专业的技术人才和技术资本，能够更好地应对市场变化，具有更强的创新能力。

而国有企业通常偏重资本运营，技术投入及技术研发的效率低下是问题，这也导致在技术方面不能与民营企业相比。

四、品牌效应品牌效应在市场营销中占据重要位置。

民营企业无论是在市场知名度还是品牌形象上都较弱，需要在市场竞争中花费更多的时间和精力才能取得成功。

国有企业在品牌知名度和形象上拥有一定的优势，国有品牌在国家层面具有较高的知名度和影响力，但是也因为领导者不能自由、独立地制定市场策略，难以提高销售和利润，其品牌效应的发挥程度受到较大限制，品牌推广的力度不如民营企业大。

总的来说，从经济效益、管理模式、技术创新和品牌效应四个方面的比较可以看出，民营企业和国有企业之间各有长短，在不同角度下取得了不同的发展成果。

未来，我们应该继续促进两种企业之间的深入合作与交流，吸取双方的长处，共同推动企业高质量发展，推动中国市场更加公平、公正、有序、规范发展的未来。

中小民营企业绩效管理问题研究

二、我国中小民营企业绩效管理存在的问题
中小民营企业是指有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的私营企业或以私营企业为主体的企业，在我国国民经济和社会生活中占有重要地位。其规模相对较小，因此常常出现管理不规范或不彻底的情况。虽然越来越多的中小民营企业都注重于绩效管理并开始运用，但从具体实施的过程及结果上来看，其绩效管理仍存在许．多问题。１对绩效管理的认识不足许多民营中小企业对绩效管理的认识不足，单纯的认为绩三改进绩效管理的对策和建议效管理就是绩效考核，只要绩效考核达标，那绩效管理就相绩效管理的目的是提高员工的工作积极性，进而有效地应完成。殊不知，绩效管理是一个全面的过程，其内容应该包工作，促进个人与企业共同的成长，是一个双赢的过程。因此括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应正确的管理手段和方法十分必要的。用、绩效目标提升等诸多环节。考核只是其实的一个环节，是１、正确认识绩效考核与绩效管理绩效管理问题的结果。而绩效管理更多关注的是整个过程，在绩效考核只是绩效管理的一个环节，而绩效管理是一个整体。民营企业应充分认识到绩效管理的整体性，把单一的企业实施的过程中运用各种方法手段来激励员工，提升全员素质，共同完成组织目标。绩效考核转变为对企业整体的绩效管理，从增强企业核心竞争２没有清晰的关键指标力、实现发展战略的高度上来认识绩效管理，通过了解和检验关键绩效指标，又称ＫＰＫｅｅｆｒｎｅＩｄｃｔｒ员工的绩效、组织的绩效和考核结果的反馈，提升员工和企业Ｉ（ｙＰｒｏｍａｃｎｉａｏ，ＫＰ），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数的整体绩效，以完成组织目标。Ｉ进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式２建立一套全面的绩效管理体系量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标（）管理层次方面。首先，以基层为起点，由基层部门１在的工具，是企业绩效管理的基础。管理学中存在着 “ 二八定的领导对其直属下级进行绩效考核。其次，基层考核之后则对理” ，即８％的价值是由２％的人所创造的，所以在企业的绩中层部门继续考核。将公司的管理层到基层员工全面纳入公司００效管理中，必须分清主次，抓住业绩评价这个中心，分析和衡的整体考核体系，做到公平、公正，确保公司的每一个人力资量２％的关键性行为指标。许多企业并没有对这２％的关键性源组成要素都受到监督和控制，每个工作岗位都受到约束和规００指标进行归纳、总结、研究，也就是说其中心指标不明确，因范，每个员工的行为都受到调整个激励，有助于公司的良性发而管理的方向不明确，导致本末倒置、事倍功半情况出现。更展。（）在管理内容方面。首先，要有合适的考核方法，如２有甚者把一些非关键的因素等同于关键因素一样看待。例如，Ｉ６度考核法等，根据其来衡量员工的绩效效果。对企业的安全事故，售后服务与迟到早退，卫生达标等情况一ＫＰ指标法、３０样看待，这必然会造成绩效管理的效果不理想，而产生结果的其次是要科学的设置考核指标，指标必须是客观的、公正的、偏差。可衡量的。通过考核使企业管理者更加认清被考核者知识、技３、绩效管理的目标认识不清

2024年民营企业绩效管理对策

2024年民营企业绩效管理对策随着市场经济的发展和竞争的加剧，民营企业越来越重视绩效管理。

然而，目前很多民营企业在绩效管理方面仍存在一些问题。

首先，部分民营企业对绩效管理的认知不足，往往将其视为简单的奖惩制度，而忽略了绩效管理在提升组织效率、激发员工潜力方面的重要作用。

其次，绩效管理体系不够健全，缺乏科学、系统的绩效评价标准和方法，导致评价结果不够客观、公正。

最后，缺乏有效的绩效沟通与反馈机制，使得员工对绩效评价结果的理解不足，难以及时调整自己的工作方向和提升工作效率。

二、绩效管理体系构建针对绩效管理现状的问题，民营企业需要构建科学、系统的绩效管理体系。

首先，要明确绩效管理的目的和原则，强调绩效管理与企业战略目标的紧密结合，确保绩效管理活动的针对性和有效性。

其次，要制定绩效管理的流程和制度，包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效评价与反馈等环节，确保绩效管理的全面性和规范性。

此外，还需要建立绩效管理的组织机构，明确各部门在绩效管理中的职责和分工，形成协同作战的局面。

三、目标设定与指标选择在绩效管理体系中，目标设定与指标选择是关键环节。

首先，企业要根据自身的战略目标和市场环境，设定合理的绩效目标。

这些目标应具有挑战性、可衡量性和可达成性，能够激发员工的积极性和创造力。

其次，要选择恰当的绩效指标，以量化或定性的方式反映员工在各个工作领域的表现。

指标的选择应注重全面性、客观性和可操作性，以确保评价结果的公正性和有效性。

四、绩效沟通与反馈机制绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，对于提高员工工作积极性和改进工作绩效具有重要作用。

首先，企业要建立有效的绩效沟通渠道，确保管理者与员工之间的信息畅通。

这包括定期的绩效面谈、员工座谈会等形式，以便及时了解员工的工作情况、问题和需求。

其次，要重视绩效反馈的及时性和针对性，及时将评价结果告知员工，并针对评价结果提出具体的改进建议和指导。

通过有效的绩效沟通与反馈，可以帮助员工明确自己的工作方向和目标，激发其工作动力，提高绩效水平。

民营企业绩效管理存在的问题及对策研究

２民营企业绩效管理存在的问题
法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。
足、才匮乏等。而从目前情况来看，人民营２１对绩效管理实施目的不明确．企业的绩效管理不完善是制约企业发展的
营企业绩效管理存在的问题及民营企业绩效管理中应注意问题做了相关探讨。
关键词民营企业绩效管理激励
中图分类号Ｆ７．４２９２５文献标识码Ａ
改革开放以来．我国民营企业得到了总之．绩效管理的最终目标是充分开发和未来的发展和变化。这种考核方法大多表长足的发展．我国经济的发展、民生活利用每个员工的资源来提高组织绩效，现为静态的．而不是根据新形式需要而动为人即
一
企业管理者不清楚通过这个管理Ｔ具２４绩效管理随意性强．受到家长式领导风格影响．在具体的
个重大问题。因此，我国民营企业绩效想得到什么，心思想与目的不明确。多对核大
冲击。实践证明．高企业绩效的有效途径２２高层管理者素质不高。响了绩效管果不满或是对评估系统有意见．也都不大提．影

民营企业与国有企业经营绩效比较研究

民营企业与国有企业经营绩效比较研究在中国的市场经济中，民营企业和国有企业是两个重要的经济主体，它们在市场中拥有相互竞争和合作的关系，也在不同程度上影响着中国经济的发展。

在现今的经济环境下，围绕民营企业和国有企业的经营绩效比较研究也成为了一个热点话题。

一、国有企业和民营企业的差异在中国的市场中，国有企业通常是政府部门负责的企业，其管理层次较为复杂，不利于快速决策和行动。

而民营企业通常是由私人或私人企业家创办的，其管理层次相对简单，可以实现快速决策和灵活运营。

因此，从企业的管理层面来看，国有企业和民营企业之间的差异很大。

另外，在企业经济方面，国有企业更倾向于追求规模化经营，以求稳定发展；而民营企业更注重经营效益，更容易迅速调整策略以适应市场需求的变化。

因此，国有企业和民营企业之间在经营策略上也有很大的差异。

二、民营企业和国有企业的经营绩效比较从经济指标来看，民营企业在发达国家和地区中，一般要比国有企业的经营绩效更好。

然而，在中国的市场环境中，国有企业和民营企业的经济指标差异不是非常大，有的经济指标甚至是相似的。

例如，国有企业和民营企业的总资产收益率在近几年的趋势上也较为相似。

然而，在具体经营实践中，国有企业和民营企业的经营绩效差异却非常明显。

研究表明，在战略经营方面，民营企业更加勇于尝试新业务模式并能够快速响应市场变化，而国有企业则更多地注重稳定性与长期战略。

在企业管理方面，民营企业更加灵活和自由，能够快速调整经营策略以应对市场变化，并且可以更好地运用市场营销技巧，而国有企业则更加注重政策的支持和扶持。

三、民营企业和国有企业的互补性从中国的市场环境来看，国有企业和民营企业有着必需的互补性。

一方面，国有企业在资源、资金、高技术人才等方面拥有很大的优势，同时其品牌效应和国际影响力也较大，对于国内的科学技术和文化产业的发展有着巨大的推动作用。

另一方面，民营企业在城市化和服务业方面有着巨大的竞争优势，也是目前中国信息技术、新能源技术、制造业等领域的主角，对于发展中国国民经济和民生事业发挥着至关重要的作用。

构建民营企业的绩效考核体系

构建民营企业的绩效考核体系在现代市场经济条件下，民营企业作为我国经济的重要组成部分，承担着推动经济增长、创造就业机会的重要角色。

构建科学合理的绩效考核体系对于民营企业的长期发展和可持续竞争力具有至关重要的作用。

本文将探讨如何构建适合民营企业的绩效考核体系。

一、绩效考核的重要性绩效考核是对企业目标完成情况和员工工作业绩的评价，是对企业整体运营效率及员工个体能力的衡量。

既能激发员工积极性，提高工作效率，也能促进企业发展，实现可持续竞争力。

二、构建绩效考核体系的原则1. 目标导向原则：绩效考核应与企业的发展战略和目标相一致，确保员工的工作聚焦于企业的核心任务和关键业绩。

2. 公平公正原则：考核标准应公平、公正、透明，避免主观评价和任意扣分，确保员工的权益和公平竞争机会。

3. 多元评价原则：绩效考核不宜仅以业绩为唯一标准，还应考量员工的潜力、能力和行为等因素，促进全员素质的提升。

4. 激励导向原则：考核结果应与薪酬、晋升、培训等激励机制相衔接，激发员工的积极性和创新能力。

三、绩效考核指标的设计1. 业绩指标（1）财务指标：如销售额、利润、市场份额等，直接反映企业的经营状况和盈利能力。

（2）质量指标：如产品合格率、客户满意度等，体现企业产品或服务的质量水平。

（3）创新指标：如新产品研发数量、专利申请数等，反映企业创新能力和市场竞争力。

2. 能力指标（1）岗位能力指标：根据不同岗位要求，制定相应的岗位能力指标，如销售额完成率、客户拓展率等。

（2）团队合作指标：考核员工与他人合作的能力，如项目组协作效果、团队沟通协作等。

（3）学习能力指标：反映员工学习和适应新知识的能力，如参加培训的次数、培训成绩等。

四、绩效考核的执行过程1. 设定考核周期：根据企业的发展特点和业务周期，设置适当的考核周期，一般以年度为主，可以结合季度或月度进行中期评估。

2. 阶段性评估：根据设定的绩效指标和权重，定期对员工的绩效进行评估，及时发现问题，及时调整策略和目标。

我国民营企业绩效管理中存在的相关问题及对策

科技信息
莪国民营企业绩效管理巾存在昀相关问题及对策
石家庄经济民营企业推行绩效管理对于提高企业的管理水平，实现企业的整体目标有着极其重要的意义。当前我国民营企业的绩效管理尚处于稳定发展阶段，存在着许多问题，严重影响了企业的经济效益。本文通过对我国民营企业绩效管理存在问题的分析，结合当前实际提出了完善民营企业绩效管理的相关对策。［关键词］民营企业绩效管理绩效体系
一
、
引言
２Ｏ世纪８０年代以来，绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法在我国逐渐成为一个非常流行的概念，被应用到机关团体、事业单位、企业等的管理中。自绩效管理在我国大中型企业中推行以来已取得了一定的成绩，但在民营企业的管理运用中仍存在一定问题。为适应国际社会发展水平，提高企业的整体实力，促进民营企业在资源约束条件下更好的发展，绩效管理需要在民营企业的管理中推行并不断的完善。二、绩效管理的相关概念对于绩效管理的研究自２０世纪８Ｏ年代以来经历了三个阶段，随着时间的发展，对绩效管理关注度不断提升，对此研究的学者逐步增多，使得绩效管理的研究由起步阶段发展到了理论总结阶段。关于绩效管理的研究层出不穷，因而关于绩效管理的定义有很多。付亚和认为，绩效管理是一种方法，是提高组织、团队和个人潜能进而使组织成功的管理方法；方振邦认为是一种手段及过程，是确保员工工作与组织目标保持一致的手段及过程０。综合上述学者的观点，结合自己的理解和研究，本文认为民营企业的绩效管理是一种不同于其他企业的员工评估制度，通过计划绩效、评价绩效、反馈绩效三个要素，引导组织、团体、个人不断完善自己的行为，以提升工作效能，实现高校战略目标。三、我国民营企业绩效管理中存在的问题ｌ、计划绩效有待改善，绩效管理目标不明确，相关人员对绩效管理的重要性认识不足民营企业绩效管理的根本目标是为了通过采取一些措施，提高员工的工作积极性，提高企业的综合实力，进而实现整体目标。绩效管理的目的不在于考核的结果，而在于绩效考核评价的过程及考核后的激励作用。部分民营企业把绩效管理等同于绩效考核，使得绩效考核流于形式，未能起到监督激励作用。２、绩效评价机制不完善，考核主体单一、周期设置不合理、方法不完善绩效考核的主体是指对员工进行考核的人。为实现考核结果的客观、科学，考核的主体应多元化，要包括企业直接管理者、同事、员工本人、客户等。然而，当前我国民营企业偏重于以企业直接管理者、客户为主体，而忽视同事及员工本人的评价。这就使得员工的绩效评价过于片面，主观性过强。直接管理者由于工作的繁忙对员工的了解不够全面，一些员工为了获得较高的评价，一味的迎合客户的要求，影响了考核的效果。目前我国部分企业的绩效考核一般为一年一次，考核的时间基本固定。而从绩效考核作用来看，不同的考核需要的时间不同。对于任务绩效，在任务完成后考核能够起到更好地效果。３、绩效考核反馈机制不健全，绩效考核结果应用不合理绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理成功的环节之一。然而，当前我国许多民营企业不注重对绩效考核结果的反馈和利用，考核结果仅停留在与员工的工资薪金挂钩的层面。对员工的激励内容单一，缺乏层次性，资质深的员工与年轻的员工的奖励机制相同，对考核结果不理想的员工缺乏发展指导及培训等。这些现象的存在，导致民营企业员工绩效考核的结果得不到合理的利用。四、完善民营企业绩效管理的主要对策１、明确绩效管理的目标，树立正确的绩效观

《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告

《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)一、选题背景和研究意义随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。

现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。

因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。

在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。

绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。

我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。

然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。

绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。

根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。

如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。

民营企业的绩效考核及对策

进入我国和企业国际化战略的实施，文化成为企业管理中不可忽视的问题，面对这样一个宏沟通问题日益显现，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立。管理人观的问题，员跨文化沟通技巧的提高，开放的企业文化建设离不开对学习和创新开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求的持续倡导和支持，不断更新观念，建立符合企业特色的文化，企业要不断地学习新知识，所以民营企业要向持续学习型组织转化。制定出适合企业的考核方法。绩效考核的方法包括平衡计分２．、关键指标法、量表考绩法、交替排序法、全视角考核法）卡、３６０度考核（强制分布法、关键事件法等。这些方法各有优点和缺点，要结合企业自身的特点选择适合的方法，或单一或几种方法综合起来进行考核。明白沟通是绩效考核中一个重要特点。沟通对绩效考核的作用３．十分重要。在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达绩效目标制定以后，管理者要做的工作是如何帮助员工实现目成一致；标的问题。管理者要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障不断辅导员工改进和提高业绩，帮助碍和提供帮助。与员工做好沟通、经验和技能，使绩效目标朝积极的方员工获得完成工作所必须的知识、向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过长处在今后的工作中继续发扬，短沟通让员工明白自己的长处和短处，处在以后的工作中注意克服。这样不但使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。完善考核流程和注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人４．是绩效管理中最核心的部分之一，力资源管理运行层面上的具体实施，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中但对考核后得到的数据、信息缺乏研普遍存在只重视考核工作本身，究。与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考转变考核者与考核对象的观念。绩效考核重心不在 “ 考” 而在核流程，，于“ 核” 即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。绩效考核流程是一个不断反馈、循环的过程，整个过程均需不断调试和修确保考核的信度和维度，支持企业战略目标的实现。正，考核周期系统化。日常考核与月度、季度、年度考核有机结合起５．来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作建议其应接受的训练及发展目标，以便有效地提高其成果与工作能力，工作能力与发展潜能。制定切实可行的考核标准。６．６．１制定完善的岗位说明书。员工需要得到一种科学合理公正的评价和认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜略汰的竞争环境也形成不了。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通和理解，在企业中为每一个员工作出岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，从而接受考核。６．２要提炼出关键指标进行考核。一个岗位的考核指标可能很多，这个时候就要根据工作分析的结果进行判断，哪些是关键的指标和哪些是一般的指标。所以在对考核指标的把握上（上转第６８页）

民营企业战略性绩效管理问题研究

民营企业战略性绩效管理的问题研究摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。

这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

关键词：民营企业；战略性绩效管理；pdca理论中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0021-01随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。

作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。

我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

一、战略性绩效管理理论概述(一)战略性绩效管理涵义战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。

通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。

与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

(二)战略性绩效管理作用一是有利于增强员工工作积极性。

它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。

二是有利于管理者了解员工情况。

它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。

三是有助于组织目标的达成。

它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。

论我国民营企业人力资源的动态绩效管理

人。最后是对公司解散后的法律后果应该一并作出裁决，因为危机，所以应在公司解散判决的同时一并作出特别清算的裁决，
从而加强法律对此规定的可操作性。
【黄权伟．化解公司僵局的有效途径探析卟２】
商业时代，
益相关，因此在解散诉讼中应该将其他股东或者董事列为第三２０。（２．０６２）［郭文婧．我国新公司法中的公司僵局处理制度评析Ｕ．３】】［傅明．如何破解公司僵局口．上海国资，２０．４】］０６
（）人才引进机制不合理二
大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动
年子女２．０％在本企业做管理工作，１．％负责购销。家族企业力资源，静态的角度来看，劳动力资源数量多，３３８从但是素质却 “ 打虎亲兄弟，上阵父子兵 ” ，公司治理结构在一段时问内显得不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不老板忠诚，对企业忠诚，就得到任用，至于你有没有才，工你少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭
２０１２６期０８年第３）（总第１期
现代企业文化
ＭＯＤＥＲＮＥＮＴＥＲＰＳＲＩＥＣＵ【ＴＵＲＥｌ
ＮＯ＿６．０３２０８

民营企业绩效管理存在的问题及建议

民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展的主要组成部分，它们的兴起和壮大对于经济的稳定和繁荣起着举足轻重的作用。

随着市场竞争的激烈，民营企业的绩效管理问题逐渐凸显。

本文将对民营企业绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

一、问题分析1. 绩效评价标准不清晰在民营企业中，绩效评价标准通常不够明确，导致员工对于自身的绩效要求不清晰，也不知道如何去衡量自己的绩效。

这样一来，员工的工作积极性和主动性就会受到一定的影响，从而影响了企业整体的绩效表现。

2. 绩效考核不公平在民营企业的绩效考核中，很容易出现人情和关系的影响，导致绩效考核不公平。

一些员工可能因为个人关系或者其他原因而获得不公平的评价，这会严重影响员工的积极性和士气，最终也会影响企业的整体绩效。

3. 绩效管理制度不健全在一些民营企业中，绩效管理制度并不健全，相关的规定和流程都未能完善，导致绩效管理无法有效地开展。

这样一来，企业就很难对员工的绩效进行有效地管理和激励，也会影响企业整体的发展和竞争力。

4. 绩效管理与员工薪酬挂钩不明在一些民营企业中，绩效管理与员工的薪酬挂钩并不明确，员工可能无法清楚地知道自己的绩效表现是否与薪酬挂钩，这就会严重影响员工的工作动力和积极性，也影响企业整体的绩效表现。

5. 绩效管理过程中缺乏激励机制一些民营企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法得到应有的认可和奖励，这就会削弱员工的工作积极性和创造力，也会影响企业的整体绩效。

二、解决建议1. 明确绩效评价标准民营企业在绩效管理中应该明确绩效评价标准，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，以便能够更好的调动员工的积极性和创造力。

2. 建立公平的绩效考核机制企业应该建立公平的绩效考核机制，减少人情和关系的影响，让员工在公平的环境下获得应有的绩效评价，从而更好地激励员工的工作积极性。

结语民营企业的绩效管理问题关系到企业的长期发展和竞争力，因此民营企业需要重视绩效管理问题，不断完善自身的绩效管理体系。

中国民营企业治理结构与企业绩效研究

产经济与城市商业地产。
５９
山东财政学院学报
２１０１年
机制、立了所有权与经营权分离的产权明晰的现代企业制度、建以高年薪的方式聘用具有专业能力的职业经理人、四委会及各专门委员会设立和运转完善的有效制约的内部治理结构的民营企业绩效也越高。于健南和石本仁以２００６年沪深两市１５家上市家族企业为研究样本，１运用因子回归分析法研究了上市家族企业公司治理与绩效的关系，现家族控制力、发高管薪酬、总经理控制力与上市家族公司业绩之间存在着显著的正相关关系，不存在最优的家族持股比例。陈凌和鲁莉劫利用浙江省制造业民营企业调研数据，非上市的且对中小型家族企业与非家族企业的绩效进行了比较，研究发现在控制了其他变量后，家族企业的绩效高于非家族企业，而在家族企业中，裙带关系对绩效有显著的损害，并且一把手的受教育水平与绩效正相关。杨龙志和朱世平根据对浙江地区家族企业的抽样调查实证研究，出一系列结沦：得家族企业融人外部资本和管理资源都存在一个追求短期销售绩效的倾向；非上市中小家族企业并不存在 “ 股独大 ” 一问题，而是具有 “ 股独一大” 势；族企业股权分割清晰能显著提高企业绩效；优家家族企业外部顾问的 “ 正性效率 ” 公的提高显著大于 “ 用性效率” 适的降低，家族企业的治理效率将得到改善。汤小华的研究则表明，族企业中契约治理强度家与公司绩效呈显著的正相关，系治理强度与公司绩效呈显著负相关，司规模与经营绩效呈显著正相关，关公家族持股比例与公司绩效呈正相关，不显著。但新阶段研究民营企业治理结构与企业绩效关系对于民营企业合理选择治理模式仍然具有必要性。尽管国内许多研究者基于中国现实研究了民营企业治理结构与企业绩效的关系，出了许多有益的结论，是仍得但然存在着民营企业样本较小、盖范围较窄和企业治理模式分类不清的情况，文试图在这些方面有所突破覆本和创新，首先在大样本情况下根据民营企业治理特点对企业模式进行分类，在此基础上探讨不同类型民营企业治理模式对企业绩效的影响，以期为民营企业合理选择治理模式提供有益的借鉴。

民营煤矿绩效管理方案

民营煤矿绩效管理方案随着我国煤炭行业的不断发展和市场竞争的加剧，很多煤矿都面临着巨大的压力和挑战，如何有效地管理煤矿绩效成为了煤矿经营管理者必须面对的一个问题。

本文就民营煤矿绩效管理方案进行探讨。

1. 绩效管理的意义绩效管理是指通过制定目标、确定绩效指标、开展评估、提高绩效为目的进行的管理活动。

绩效管理对于企业的经营发展及提高企业竞争力有着重要的意义。

对于煤矿企业而言，良好的绩效管理方案不仅可以帮助企业更好地实现经营目标，提高生产效率，更能全面提高企业的绩效。

2. 民营煤矿绩效管理的现状民营煤矿是指非国有企业的煤矿，是当前我国煤炭市场的主要经营主体。

但由于民营煤矿的特殊性，在管理方面常常存在着许多问题。

例如销售管理不善导致产销不衡，人工成本过高导致生产成本上升等问题，这些问题都直接影响到企业的绩效和发展。

3. 民营煤矿绩效管理的对策3.1 建立科学的绩效管理制度要想有效地管理民营煤矿的绩效，首先要建立科学的绩效管理制度。

这个制度应包括目标制定、绩效指标设定、绩效评估及考核、绩效改进四个阶段。

通过制定目标、设定关键绩效指标，开展全员绩效评估，及时调整绩效计划和管理策略等方式来提高绩效。

3.2 加强销售管理销售是煤炭行业最关键的环节。

民营煤矿要实现长期稳定的盈利，必须要提高销售业务的管理水平。

要针对性地对销售过程中存在的问题进行分析，制定详细的销售方案，在销售合同上进行约束，完善销售管理制度等方法来提高销售的积极性和主动性。

同时更好的与客户建立良好的合作关系，避免产销不衡情况的出现。

3.3 控制人工成本煤矿生产关键之一是要控制人工成本，优化生产流程。

针对目前人力成本过高，生产效率低下等问题，建议通过提高员工技能培训、强化工作分配和流程，缩短生产周期等方式来减少人工成本，提高效益，但同时也要合理分配员工福利，保障员工权益。

3.4 引进先进技术煤矿企业要想在竞争中占有优势，就必须要引进和应用最新、最先进的技术手段。