XX公司绩效管理问题与对策研究
浅谈企业绩效管理中存在的问题及措施
浅谈企业绩效管理中存在的问题及措施引言企业绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它旨在提高企业的绩效和效率，实现组织战略目标。
然而，在实际操作中，企业绩效管理往往存在一些问题，影响着企业的发展和运营。
本文将探讨企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，以期提高绩效管理的效果。
问题一：目标设定不明确在企业绩效管理中，目标的设定是至关重要的。
然而，许多企业在设定目标时存在模糊、不明确的情况。
这导致员工对目标的理解不一致，无法全力以赴去实现目标。
解决措施： - 确定明确的绩效目标，并将其与企业战略目标相结合，使每个目标都具有明确的关联性和重要性。
- 清晰地传达目标给员工，确保每个人都对目标的内容和意义有清晰的认识。
- 提供培训和支持，帮助员工理解并实现目标。
问题二：绩效评估不公平在绩效管理过程中，公平是一个重要的原则。
然而，很多企业在绩效评估中存在着主观性和不公平性的问题，导致员工对绩效评估的结果产生质疑和不满。
解决措施： - 建立客观、公正的评估体系，确保评估过程的透明和公平。
- 采用多元化的评估方法，结合绩效考核、360度评价、工作表现等多个因素，全面客观地评估员工绩效。
- 建立申诉机制，让员工可以对评估结果提出异议，并进行公正、公开的处理。
问题三：反馈不及时及时的反馈是激励员工、促进成长和改进的重要手段。
然而，在一些企业中，反馈的及时性存在问题，员工无法及时了解自己的表现和改进的方向。
解决措施： - 建立定期的绩效评估和反馈机制，确保及时给出员工表现的正向和改进的建议。
- 提供适当的培训和指导，帮助员工改进工作中的不足。
- 建立良好的沟通渠道，鼓励员工与领导和同事主动交流，并及时解答员工的疑惑。
问题四：绩效管理与奖惩机制脱节有些企业在绩效管理和奖惩机制之间存在脱节的问题，绩效管理只是一种形式的执行，而没有与奖惩机制相结合，导致员工对绩效管理的重要性产生怀疑。
解决措施： - 将绩效考核和奖惩机制相结合，将绩效管理纳入员工薪酬、晋升和奖金分配等方面的考虑。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理越来越受到重视。
通过对企业内部的绩效进行有效的管理和监控，可以提高企业的竞争力和经营效益。
实际操作中却常常面临许多问题，影响了绩效管理的效果。
本文将浅谈企业绩效管理存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 绩效指标不够科学合理许多企业在制定绩效指标时往往较为随意，导致绩效评价的客观性和准确性受到影响。
有的企业将绩效指标定得过分宽松，导致员工可以轻易达到预期绩效，失去了对员工真实工作业绩的监控和激励作用；有的企业则将绩效指标定得过分苛刻，使员工面临巨大的工作压力，影响了员工的工作积极性和工作质量。
2. 绩效考核缺乏公平公正在绩效管理中，往往存在主管给亲信好处，对不喜欢的员工则打压等问题，导致绩效考核缺乏公平公正，使得员工对绩效管理失去信心，影响了绩效管理的效果。
3. 缺乏绩效管理的科学依据在许多企业中，绩效管理往往缺乏科学的依据和数据支撑，导致绩效管理的结果往往难以客观反映员工的实际工作表现。
这不仅会影响绩效管理的公信力，也会使绩效管理的结果难以为企业决策提供有效的参考。
4. 绩效管理与员工激励不匹配许多企业的绩效管理仅仅停留在对员工工作业绩的评价上，缺乏对员工激励的跟进和支持。
这使得员工缺乏对绩效管理的认同感，影响了企业对员工的激励效果。
二、对策1. 科学制定绩效指标企业在制定绩效指标时，应该充分考虑企业的战略目标和员工的实际工作情况，量化绩效指标，使其能够客观反映员工的工作表现。
应该合理控制绩效目标的难易程度，以激励员工的工作积极性和发挥空间。
2. 建立公平公正的绩效考核机制企业应该建立公平公正的绩效考核机制，避免主管对员工进行偏袒或者打压。
这需要企业建立科学合理的绩效考核体系，建立多元化的绩效评价途径，以降低主管的主观性，提高绩效考核的客观性和公正性。
3. 强化绩效管理的科学依据企业应该建立科学的绩效数据采集和分析体系，以便更好地支持绩效管理的制定和实施过程。
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在工业组织中已得到广泛推广和应用。
然而，许多国有企业依然不能很好地驾驭它。
文章针对笔者所在的国有企业在绩效管理实施过程中存在的主要问题进行了分析，并有针对性地提出了一些解决措施。
关键词：国有企业绩效管理问题措施绩效管理，顾名思义就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
绩效，就是工作的成绩，就是一个员工是否按照岗位完成了工作。
绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。
与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流结果、制定出绩效改进的目标和措施。
针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一，几乎所有的企业都曾实施过绩效管理。
其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。
对员工进行有效绩效管理能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。
绩效管理就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。
如何把绩效管理与企业的实际紧密结合，发挥好绩效管理的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。
1 绩效管理在笔者所在企业的实际运行情况笔者所在的单位是中国电信下属的一家专业技术服务公司，为中国电信以及各企事业单位提供该专业领域的技术咨询以及工程建设等技术服务。
公司现有员工约150人，其中销售部门3个，支撑部门2个，管理部门3个。
绩效管理中存在的问题及对策
试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场"，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些粗浅的研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误,考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。
笔者认为解决对策可以有:明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围,正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度.2绩效管理的概述2。
1绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。
企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标,年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上.通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
2.2绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬。
P.罗宾斯（Stephen 。
P.Robbins)认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程;绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别）,并对比较的结果进行评价(即绩效的测度),最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。
浅谈企业绩效管理存在的问题和对策
浅谈企业绩效管理存在的问题和对策摘要：企业绩效管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
然而，在实践中，企业绩效管理也存在一些问题和困难。
本文着重探讨了企业绩效管理中存在的问题和对策，分析了企业绩效管理的瓶颈，提出了相应的对策，希望能够为企业绩效管理的实践提供一些参考。
关键词：企业绩效管理；问题；对策；瓶颈；参考正文：一、问题的存在企业在进行绩效管理时，常常存在以下问题：1. 目标设定不清晰。
很多企业在制定目标时，缺乏详细的计划和步骤。
目标的设定不仅要满足企业的“SMART”原则（具体的、可衡量的、可达成的、有挑战性的、与时俱进的），还要有可操作的细节。
2. 指标体系不完善。
企业要良好地进行绩效管理，需要有可操作的具体指标，要建立合理的指标体系。
但是，很多企业在指标体系的建设上往往存在缺陷，比如指标不全面、指标不可比等。
3. 绩效考核不公平。
很多企业的绩效考核存在主观性，往往是领导给出评价，缺乏客观性。
这会导致绩效考核的不公平，不利于员工的发展和企业的长远发展。
二、瓶颈的存在企业在进行绩效管理时，经常会遇到瓶颈，如下：1. 惟规章制度，不讲理性。
很多企业只注重规章制度的执行，但是往往忽略了理性的管理。
规章制度只是一个约束力，不能代替理性管理。
2. 惟结果导向，不讲过程管理。
企业往往只注重结果，而忽略过程的管理。
结果是过程的体现，忽略了过程管理，结果也不会有好的保障。
3. 多数从属意识高，创新意识低。
很多员工都有从属意识，而缺乏创新意识，这样会限制企业的创新能力。
三、对策的提出企业要有效解决上述问题和瓶颈，需要从以下几个方面进行对策：1. 确定可操作的目标。
企业需要在制定目标时注重细节，将目标设定成有步骤、可操作的目标，便于员工的实施和跟进。
2. 建立完善的指标体系。
企业需要建立完善的指标体系，使指标体系能够具备全面的覆盖面，而且可比性高。
3. 实行公平公正的绩效考核。
深入分析XX公司绩效管理存在的问题
深入分析XX公司绩效管理存在的问题1. 简介绩效管理是一个组织中非常重要的方面，它涉及到评估员工工作绩效、设定目标、奖励高绩效者等方面。
然而，根据对XX公司的深入分析，我们发现了一些绩效管理存在的问题。
2. 问题分析2.1 缺乏明确目标在XX公司的绩效管理体系中，发现很多员工对其工作目标缺乏明确的了解。
这导致员工难以评估自己的绩效，也无法针对性地制定工作计划。
2.2 绩效评估不客观绩效评估是绩效管理中的重要环节，然而在XX公司中，发现评估过程缺乏客观性。
员工的评估结果往往受到主管个人偏好或主观因素的影响，导致评估结果不准确，无法反映真实的工作表现。
2.3 奖惩机制不合理在XX公司中，奖惩机制的设计存在问题。
一方面，高绩效者往往没有得到应有的奖励，导致积极性不高。
另一方面，低绩效者往往得不到相应的处罚或改进机会，造成业绩下滑。
2.4 缺乏及时反馈和指导在绩效管理中，及时的反馈和指导对员工提升工作绩效至关重要。
然而在XX公司中，发现反馈不及时且缺乏针对性。
员工通常无法准确了解自己的工作表现，也无法得到有效的指导。
3. 解决方案3.1 设定明确的目标建议XX公司在绩效管理中设定明确的工作目标，确保每个员工都清楚自己的工作任务和衡量指标，以便能够有针对性地工作和评估自己的绩效。
3.2 建立客观评估体系建议XX公司建立客观公正的绩效评估体系，确保评估结果能够准确反映员工的工作表现。
该体系可采用多维度评估指标，并确保评估过程公开透明。
3.3 优化奖惩机制建议XX公司优化奖惩机制，确保高绩效者能够得到适当的奖励，以激励其保持高水平的工作绩效。
同时，对低绩效者应给予相应的处罚，并提供改进机会。
3.4 加强反馈和指导建议XX公司加强反馈机制，确保及时向员工提供工作绩效反馈，并给予具体的指导和建议，以帮助他们改进工作能力和绩效。
4. 结论XX公司在绩效管理方面存在明显的问题，包括缺乏明确目标、评估不客观、奖惩机制不合理和缺乏及时反馈和指导等。
绩效管理存在的主要问题及对策分析
绩效管理存在的主要问题及对策分析引言：绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，它通过评估员工的工作表现，为组织提供建议和改进措施，并与个体目标以及组织目标相匹配，从而实现盈利增长、创新发展。
然而，在实践中，绩效管理往往遭遇各种问题，如缺乏明确的目标设定、不公正的评价标准和过于依赖量化指标等。
本文将分析绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标设定在进行绩效评估之前，设定明确的目标是至关重要的。
不仅需要确定整体组织目标，还需要将其与个人岗位职责和工作任务相结合。
然而，许多公司在这方面存在较大问题。
1.1 缺乏阶段性和可衡量性首先，一些公司在目标设定上缺乏阶段性和可衡量性。
目标应该具备明确的起止时间，并且能够通过可量化指标来度量完成程度。
这样可以帮助员工清晰地了解自己当前所处的位置，并制定有效计划以达到目标。
1.2 缺乏员工参与和沟通其次，一些公司在制定目标时往往缺乏员工的参与和沟通。
目标应该是共同制定的结果，既要符合组织战略，又要考虑到员工的实际情况和能力水平。
只有让员工参与其中，才能增强他们对目标的认同感，并激发他们的积极性和主动性。
对策：为了解决目标设定方面存在的问题，企业可以采取以下对策：2.1 制定SMART原则首先，企业可以采用SMART原则来设定目标。
SMART代表Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound （有时间限制）。
这些原则能够帮助企业更加明确地设定目标，并通过量化指标进行衡量。
2.2 强调员工参与和沟通其次，企业应该更加注重员工参与和沟通。
通过开展团队讨论、个人面谈等形式，让员工能够理解组织战略并将其转化为自己的个人目标。
同时，在目标达成过程中及时反馈和调整，确保每个人都对自己所承担的任务有清晰的认识。
二、不公正的评价标准绩效评价是绩效管理中的核心环节，它直接影响到员工的激励和发展。
绩效管理存在的主要问题和对策分析
绩效管理存在的主要问题和对策分析绩效管理是现代组织中的一项关键任务，旨在监控和评估员工在工作岗位上的表现，并提供有效的激励措施。
然而，尽管它的重要性，但绩效管理仍然存在许多问题。
本文将分析绩效管理中存在的主要问题，并提出一些对策以解决这些问题。
一、缺乏明确的目标和标准绩效管理体系应该建立在明确的目标和标准基础上。
然而，在很多组织中，目标设定不够明确，缺乏具体可衡量的指标来评估员工表现。
这导致了员工对于自己应该如何表现感到困惑，同时也使得管理者无法有效地分辨出高绩效员工和低绩效员工。
为解决这个问题，组织需要确立清晰、可衡量且与组织战略相一致的目标。
通过与员工沟通并制定个人目标，可以帮助他们理解预期结果，并提供针对实际情况进行调整的灵活性。
此外，还需要制定具体可测量且公正透明的评估指标，以便管理者能够准确评估员工表现。
二、偏向量化指标忽视员工发展许多绩效管理系统倾向于过度依赖数字化和量化的指标，而忽视了员工的发展和成长。
这种情况下，员工可能会将精力大部分集中在达到短期目标上，而缺乏对自身职业生涯规划和技能提升的思考。
为解决这个问题，组织应该鼓励并支持员工的发展和学习。
可以通过制定个人发展计划来帮助员工规划自己的职业道路，并提供培训和学习机会来增强他们的技能和知识。
此外，也需要平衡量化指标与质性评估，以全面评估员工表现，并给予相应的激励措施。
三、缺乏及时反馈与交流绩效管理应该是一个双向的过程，需要及时的反馈和交流。
然而，在很多组织中，管理者往往只在年度绩效评估时才与员工进行沟通，并给出一年内仅有一次的反馈。
这样做既无法及时纠正问题，也无法激励员工改进表现。
为解决这个问题，组织应该建立起定期的反馈机制。
可以采用定期一对一会议的形式，通过与员工面对面交流来了解他们的困惑和需要，并提供实时的建议和支持。
此外，也可以引入360度评估等多元化的反馈方式，以从不同角度获取员工表现的全貌。
四、激励措施缺乏差异化合理的激励措施是绩效管理中重要的一环。
我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究
我国企业绩效管理中存在的问题及其对策探究在当今市场竞争日益激烈的背景下，企业绩效管理对于企业的进步至关重要。
作为衡量企业运营效果的重要指标之一，绩效管理直接干系着企业的竞争力和生存能力。
然而，尽管我国企业在绩效管理方面取得了一定的效果，但依旧存在许多问题。
本文将针对我国企业绩效管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策供企业参考。
一、缺乏明确的绩效目标在我国的许多企业中，存在着缺乏明确的绩效目标的问题。
这些企业往往过于重视短期利益，轻忽了中长期进步规划。
缺乏明确的绩效目标会导致企业缺乏方向感，难以形成统一的工作重点和努力方向。
对策一：明确绩效目标的设定企业应该制定明确的绩效目标，使之能够与企业的进步战略相一致。
目标的设定要详尽、可测量、可操作，并且要思量到不同层级和部门之间的关联性，形成统一的战略框架。
对策二：设定绩效管理指标体系在设定绩效目标的基础上，企业应该建立起绩效管理指标体系。
该体系应包括关键绩效指标（KPI）和核心竞争力指标（CCI）。
通过合理分解和设定指标，实现对企业各项业务活动和工作流程的全面评估和管理。
二、绩效评判体系不完善许多企业在绩效评判方面存在着体系不完善的问题。
一方面，企业往往只重视对数量、质量等硬性指标的评判，轻忽了员工个人素养和潜力的评判。
另一方面，许多企业的绩效评判依旧停留在传统的年度评判模式，无法准时反馈和激励员工的工作表现。
对策一：建立多维度评判体系企业应该建立多维度的绩效评判体系，包括工作业绩、个人素养、潜力进步等方面的评判。
通过综合思量员工的多个方面表现，更全面地评判员工的工作质量和潜力，为员工的职业进步提供指导。
对策二：推行实时反馈机制企业应该建立起实时反馈的绩效评判机制，通过定期或不定期的绩效反馈，让员工准时了解自己的工作表现，以便准时调整和改进。
此外，通过适当的激励措施，鼓舞员工呈现更好的工作表现，提高工作动力。
三、缺乏有效的绩效管理工具在我国的许多企业中，缺乏有效的绩效管理工具也是一个普遍存在的问题。
Z公司绩效管理存在的问题与改进策略
案例二：部门绩效考核问题与改进方案
详细描述 1. 考核过程不透明：部门绩效考核过程不透明，员工无法了解考核的具体内容和评价标准。
2. 考核结果不公正：部门间存在资源分配不均的情况，导致考核结果存在不公正的现象。
些目标。
缺乏有效的反馈机制
建立及时、建设性的反馈机制，以便 员工了解他们的工作表现以及如何改
进。
评估标准不清晰
评估标准应明确、可衡量和具有挑战 性，以确保员工了解并能够达成他们 的绩效目标。
激励与奖励机制不完善
检查并优化激励和奖励机制，确保它 们能够激励员工提高工作表现和绩效 。
问题归纳总结
目标设定与战略脱节：公司的战 略目标和绩效目标之间存在不一 致性，导致员工对目标的理解和 实现存在困难。
绩效指标主要包括业绩指标、能力指标和 态度指标，分别从工作产出、工作能力和 工作态度等方面进行评价。
考核周期安排
绩效评价和反馈
z公司按照季度进行绩效评价，每个季度结 束后，由上级对下属进行绩效评价和反馈 。
绩效评价结果与员工薪酬、晋升和培训等 挂钩，同时上级对下属进行绩效反馈，帮 助员工了解自己的绩效状况并改进。
改进方案制定
01
02
03
方案内容
详细阐述改进方案的具体 内容，如调整绩效评价标 准、设计激励机制、开展 员工培训等。
方案实施时间
说明改进方案的具体实施 时间，包括实施时间、实 施阶段和实施效果等。
方案实施方式
说明改进方案的具体实施 方式，包括实施的组织、 人员、资金等方面的安排 。
方案实施计划
计划制定
浅析企业绩效管理问题及应对策略
浅析企业绩效管理问题及应对策略引言企业绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个方面。
通过绩效管理，企业能够评估和衡量员工、团队和整个组织的工作表现，以实现企业目标。
然而，企业绩效管理也面临诸多问题。
本文将对企业绩效管理问题进行简要分析，并提出相应的应对策略。
问题一：明确绩效目标和评估指标的困难企业绩效管理的核心是明确绩效目标和相应的评估指标。
然而，在实际操作中，往往存在以下困难：•目标模糊不清：企业目标通常是宏大而复杂的，很难将其具体化和量化，导致员工对绩效目标的理解存在差异。
•评估指标选择困难：评估指标的选择应能全面反映员工的工作表现，但如何确定恰当的评估指标是一个具有挑战性的问题。
应对策略•建立明确的绩效目标：企业应通过制定明确的绩效目标来解决目标模糊不清的问题。
例如，将宏观目标分解为可量化的具体任务，将其与具体岗位的职责和责任相匹配。
•多角度选择评估指标：企业可以通过多方面地评估员工的工作表现来解决评估指标选择困难的问题。
例如，可以包括定期员工考核、360度评估等多种方法。
问题二：有效评估绩效的困难企业绩效管理的目的是评估员工和团队的工作表现。
然而，在实际操作中，存在以下评估绩效的困难：•主观评价：绩效评估往往受到主观因素的影响，例如个人好恶、个人关系等，导致评估结果缺乏客观性。
•时间限制：评估绩效可能需要大量的时间和资源，如果评估过于频繁或过于繁琐，将会给员工和管理者带来负担。
应对策略•建立客观评价标准：企业应建立客观的绩效评价标准，减少主观因素的影响。
例如，可以建立明确的量化指标，将评估结果与标准进行对比。
•合理安排评估时间：企业应根据实际情况合理安排绩效评估的时间，以确保评估工作的有效性和高效性。
例如，可以将评估与员工的工作周期相结合，定期进行。
问题三：绩效管理结果的不公平感绩效管理的一个重要问题是员工对评估结果的不公平感。
这可能会导致员工的士气下降，影响团队的凝聚力和工作效率。
应对策略•公平公正的评估过程：企业应确保评估过程的公平公正，避免个别员工受到特殊待遇，减少不公平感的产生。
企业绩效管理存在的问题和对策
企业绩效管理存在的问题和对策企业绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它决定了企业是否能够取得良好的业绩。
然而，在企业绩效管理的实践中，难免会存在一些问题。
下面将围绕这一话题，探讨企业绩效管理存在的问题和对策。
一、问题1. 缺乏效率：企业绩效管理的过程较为繁琐，需要考虑许多因素，而如果管理不当，很容易造成耗时过长、效率低下等问题。
2. 面向结果而非过程：很多企业都会将重点放在结果上，却忽略了过程中的问题。
这会导致一些潜在问题的埋没，最终可能会对企业的经营产生不利影响。
3. 管理者的水平不高：绩效管理需要较高的管理水平，然而很多中小型企业的管理者都缺乏这方面的经验和能力。
4. 目标设定不清晰：目标的设定是绩效管理的核心，但有些企业却缺乏这方面的规划和思考，导致目标的设定不够明确、具体，难以监控和达成。
二、对策1. 提高效率：企业可以结合自身的特点和实际情况制定合理的绩效管理流程和细节，尽可能简化和优化管理过程，提高效率。
2. 重视过程管理：企业应该重视过程管理，关注每一个环节，及时发现问题，加以解决。
同时，也要注意过程中可能产生的一些风险，及时进行预防和应对。
3. 提高管理者水平：企业应该加强管理培训，提高管理者的理论水平和实践能力，使其在绩效管理中更加得心应手。
4. 设定明确目标：企业在设定目标时，要具体、可行、有度量标准，同时还要考虑目标的有效性和可持续性，避免目标的不良影响。
综上所述，企业绩效管理的存在一些问题是不可避免的，但企业可以通过适当的对策，逐步解决这些问题，不断提高绩效管理的水平。
同时，企业在实践中也需要不断总结和反思，持续改进，以达到最佳绩效管理效果。
企业绩效管理中存在的问题及对策
企业绩效管理中存在的问题及对策引言企业绩效管理是企业重要的管理工具，通过设定目标、制定计划、执行控制和评估反馈等环节，全面提升组织绩效。
然而，在企业绩效管理过程中仍存在一些问题，如目标设定不明确、绩效指标过分侧重数量等。
本文将分析企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：目标设定不明确在绩效管理中，设定明确的目标是提高组织绩效的基础。
然而，一些企业在目标设定过程中存在以下问题：•目标过于宽泛，缺乏具体性和可衡量性；•目标缺乏与组织战略的对齐；•目标设定过于简单，缺乏挑战性。
对策一：制定SMART目标为解决目标设定不明确的问题，企业可以采用SMART目标设定原则：1.具体(Specific)：目标要明确具体，不应过于宽泛；2.可衡量(Measurable)：目标要能够量化和衡量，以便进行评估；3.可实现(Achievable)：目标应具备一定的可行性，能够在一定期限内实现；4.相关(Relevant)：目标应与组织战略和个人发展需求相符；5.时限(Time-bound)：目标应有明确的期限和截止日期。
通过制定SMART目标，企业可以更加明确、具体地设定绩效目标，提高工作的可衡量性和可实行性。
问题二：绩效指标过分侧重数量很多企业在绩效评估过程中过分侧重评估员工的数量性指标，忽视了质量和效益的考察。
这样的评估方式容易导致以下问题：•忽视员工的创新能力和团队合作精神；•无法全面反映员工的绩效表现；•容易导致员工的行为产生偏差，只追求数量而忽视质量。
对策二：采用综合评估指标为解决绩效评估过分侧重数量的问题，企业可以采用综合评估指标，包括量化指标和质量指标，并综合考虑员工的创新能力、团队合作精神、客户满意度等因素。
通过引入综合评估指标，企业可以更全面、客观地评估员工的绩效，避免只关注数量而忽视质量。
问题三：缺乏有效的反馈机制绩效管理中，及时、有效的反馈是提高绩效的重要手段。
然而，很多企业存在以下问题：•反馈不及时，导致问题无法及时纠正；•反馈缺乏具体和有效的建议，无法提供员工改进的方向；•反馈方式单一，缺乏多元化的反馈途径。
企业绩效管理存在的问题及解决对策探究
企业绩效管理存在的问题及解决对策探究企业绩效管理存在的问题及解决对策探究一、引言企业绩效管理是指通过设定目标、衡量结果和评估效果等手段，对企业的绩效进行管理和提升的过程。
良好的绩效管理可以帮助企业实现持续发展和竞争优势。
然而，在实际应用中，企业绩效管理也面临着一些问题，这些问题可能会影响绩效管理的有效性和可持续性。
本文将探讨企业绩效管理存在的问题，并提出解决对策。
二、问题分析1. 目标设定问题企业绩效管理的第一步是设定明确的目标。
然而，有些企业在设定目标时存在不够明确、不具体和不符合实际的问题。
一些企业将目标设定为虚无缥缈的口号，没有具体的行动计划和可衡量的指标。
这导致了绩效目标的模糊性，无法准确评估企业的绩效水平。
2. 指标选择问题企业绩效管理需要选择合适的指标来衡量绩效。
然而，有些企业在指标选择上存在盲目跟风、缺乏科学性和不灵活等问题。
一些企业只注重财务指标，忽视了其他重要的非财务指标，无法全面地评估企业的绩效。
另外，一些企业过于依赖传统的指标体系，难以适应不断变化的环境和业务需求。
3. 绩效评估问题绩效评估是企业绩效管理的核心环节。
然而，有些企业在绩效评估中存在主观偏差、不公平和不透明等问题。
一些企业仅仅依靠上级主管的主观评价，缺乏客观的数据支撑和比较标准，导致评估结果不准确。
另外，一些企业在评估结果的使用上存在不公平的现象，不同时期、不同部门的评估标准和权重不一致，造成了员工之间的不公平竞争和士气下降。
4. 激励机制问题激励机制是企业绩效管理的重要手段之一。
然而，有些企业在激励机制上存在过于依赖金钱激励、缺乏激励个性化和长期激励等问题。
一些企业仅仅依靠物质奖励来激励员工，忽视了员工的个性化需求和非物质激励的作用。
此外，一些企业的激励机制过于短期化，难以激发员工的长期积极性和创造力。
三、解决对策探究1. 目标设定对策为解决目标设定问题，企业可以采取以下对策：（1）目标具体化：目标需要具体到具体部门、团队和个人，并能量化，便于衡量和评估。
企业绩效管理存在的问题及对策
企业绩效管理存在的问题及对策随着竞争日益激烈，企业绩效管理越来越成为组织管理的重心。
企业绩效管理的目标是使企业的目标达成最佳状态，但现实中，企业绩效管理存在不少问题，这些问题或许是影响企业长期发展的关键因素。
本文将分析企业绩效管理存在的问题并提出解决对策。
一、问题分析1、指标体系的设计不合理指标体系是衡量企业绩效的基础，如果指标不准确、不科学，会导致企业无法了解真实的经营状态，可能会采取不正确的决策。
指标体系设计不合理，通常存在下列问题：（1）指标设计不够科学和合理；（2）指标之间存在重叠或者矛盾；（3）指标体系不够完善，无法形成有效的绩效评估体系等。
2、岗位责任等级较低企业绩效管理是企业文化的体现，员工作为企业中最重要的资源，他们的贡献对企业绩效的提高至关重要。
岗位责任等级低，不利于员工主动参与企业的发展，往往会导致员工不敢承担责任，只关注与自身的切身利益，严重影响了企业绩效的提升。
3、绩效考核方式不灵活在企业绩效管理中，绩效考核是不可或缺的部分。
但是，现实中企业往往采取一刀切的复杂考核方式，对员工的工作量有着难以承受的压力。
严苛的考核制度可能会导致员工产生排斥心理，影响团队合作，从而降低企业的整体绩效。
4、沟通交流不畅沟通交流是企业推动绩效提升的重要手段。
沟通交流不畅会导致员工工作不协调、信息交流不畅等问题，甚至恶劣影响企业形象。
企业要解决这些问题，可以采取加强沟通培训、提高沟通水平等手段。
二、解决对策1、合理设计指标体系企业应该根据自身实际情况进行指标设计，选取关键因素的指标，科学合理地构建指标体系。
既要确保指标与企业实施的战略和目标相符，又要保证指标之间没有重复或矛盾，并将指标量化，可以进行动态监控和控制。
2、提高岗位责任等级企业应该加强人力资源储备，提高人员培养质量，对核心员工进行适当的激励，异业合作等。
在加大岗位责任等级的同时，同时对员工开展多样化的工作，允许员工参与企业决策，提高员工的主动性和创新性，让员工对企业的发展有更大的紧密感。
某企业绩效管理存在问题及对策研究
嘉兴学院南湖学院毕业论文（设计）文献综述题目：某企业绩效管理存在问题及对策研究系别：商学系专业：人力资源管理班级：N112 学号：2011451090944 学生姓名：韩耀东指导老师：蒋懿一、前言部分在经济全球化的今天，绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业中都占据着关键性地位，其根本目的是为了促进员工的发展和实现组织的目标。
在组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是至关重要的。
在人力资源层面：绩效管理可以推进人力资源管理的系统化。
在员工层面：绩效管理可以更好的激励员工和约束员工的行为。
本文对于国内外关于绩效管理问题以及改进方法的研究进行了全面的回顾，分析总结得出绩效管理在企业中存在的问题，为某企业绩效管理存在问题及对策研究提供理论参考二、主题部分（一）国外研究成果1、采用商业开源的企业资源计划在过去的二十年里,企业资源规划(ERP)系统已经成为普遍和基本的操作大型组织。
在世界范围内,公司花了超过700亿美元的ERP软件许可证从1997年到2007年(Welch and Kordysh 2007),尽管51%的ERP项目被认为是失败和30%远远超过他们的预算和竣工日期。
尽管ERP系统的成本和潜在的失败,中小型企业(sme)越来越多地采用企业系统。
现成的软件包是昂贵的和僵化的;因此,对于中小企业来说,成本低,容易访问,广阔的许可条款、敏捷性和扩展功能,缺乏对供应商的依赖,以及总体质量和安全,使使用开源软件变成一个令人信服的价值主张。
组织采用开源软件可以访问更大量的人才比如果他们仅仅依靠公司的员工(由于大量的开源开发者与多元化的解决问题的方法),这可能导致更多的通用解决方案。
（Sandra J. Cereola, BensonWierb and Carolyn Strand Norman.2012）2、企业绩效管理的价值今天集成技术先进,现在可以创建一个公共平台,提供综合性能管理解决方案。
企业绩效管理中的问题与对策探讨
企业绩效管理中的问题与对策探讨
企业绩效管理是企业中至关重要的一个管理领域，它涉及到企业的发展和生存。
但是，目前在企业绩效管理中还存在着许多问题。
本文将对这些问题进行分析，并提
出对策。
一、问题分析
1.绩效目标不清晰
许多企业缺乏具体清晰的绩效目标，无法对员工表现进行有效评估和激励。
2.绩效评估体系不完善
绩效评估过程中，很难确保评估公正与客观，评估标准也比较模糊。
3.绩效管理的主体缺陷
在很多企业中，绩效管理工作过于依赖管理部门，而非真正意义上的员工自我管理。
4.激励机制不足
企业在绩效管理中通常只关注员工的表现，而忽略了激励机制的设计，导致绩效管理工作不尽如人意。
二、解决对策
1.确立绩效目标
企业需要明确绩效目标，与员工一同制定个人绩效目标。
目标要具有可衡量性，并被员工认可。
2.完善绩效评估体系
绩效评估应该更加公平公正，制定更加客观的评估标准，并加以具体化、数量化，同时确保评估标准能够反映出员工的贡献。
3.推动员工参与
要将绩效管理工作中的责任全面下放，让员工参与自己的绩效管理和自我激励，从而真正让绩效管理的主体变成员工自身。
4.建立激励机制
企业应该制定完善的激励机制，以吸引员工的积极参与，通过物质激励和精神激励相结合，提高员工的工作积极性和创造性。
综上所述，企业绩效管理中存在的问题还是比较突出的，通过对问题的分析和对策的探讨，可以更好的解决绩效管理问题，提高企业运营管理的效率。
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1.1选题背景与意义随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。
如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。
在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。
在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。
人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。
在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。
企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。
从根本上说，企业管理就是对人的管理。
现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。
企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。
以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。
这些措施尽管能降低成本，但却不一定能提升绩效。
因为他们只是提供了一个改善绩效的机会。
而真正能提高绩效的是组织员工绩效的提升和改善。
提升绩效的有效途径是进行绩效管理。
因为绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合管理方法。
它是人力资源管理的核心，是公司提高竞争力的重要手段。
绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。
绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。
绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。
本文结合华跃公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对华跃公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。
1.2研究内容与方法本论文拟以西安华跃公司为研究对象，在广泛研究绩效管理理论及其发展趋势的基础上，综合运用调查研究、统计分析、比较研究、定量与定性相结合、试验等方法，从战略的角度对华跃公司的绩效管理工作进行分析，研究本着“绩效=结果十过程”的总思路，提出了华跃公司绩效管理系统设计的具体思路，以简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度系统化设计，以实现个人绩效、部门绩效与企业整体绩效的有机结合。
1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。
罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。
艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。
在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。
而个体绩效管理体系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。
Diana L.Deadrick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。
其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。
绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。
绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励。
包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。
Baker提出了绩效管理体系的三步模型。
第一步是计划，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。
第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。
第三步是评估，其中包括未来发展计划，计划调整与新目标设立。
1.3.2国内绩效管理研究现状在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，也做了大量的探索和实践。
特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有一下几个方向:哈尔滨工业大学的冯英浚教授认为现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其激励作用有限。
在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的绩效管理模式。
北京大学的周志忍教授围绕绩效管理，绩效评估，服务承诺制度，质量管理等，探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。
北京大学的王辉对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了研究，探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。
刘善仕对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，建构高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。
为中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。
浙江大学的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用认知心理学和人力资源管理的理论，运用试验模拟研究，现场访谈调研和问卷调查研究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特征，测量方法，形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出绩效管理的内隐管理理论和方法。
2.1绩效管理概述2.1.1什么是绩效管理所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理广义上包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用等；狭义上讲它被看作一个循环，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
2.1.2绩效管理思想的演变在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要存在以下三种观点:1.绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(Rogers,1990)和布瑞得鲁普(Bredrup,1995)。
这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。
它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
2.绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。
其代表人物是艾恩斯沃斯(1993),奎因(1987)、斯坎奈尔(1987)。
3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。
如考斯泰勒(1994)的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。
2.1.3绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用)。
1.绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。
企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。
这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。
2.绩效实施制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在整个绩效实施期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。
无论员工级别的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种互相服务和支持的关系。
基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。
上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。
3.绩效考核工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。
绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。
绩效合同是进行绩效考核的依据。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。