Bestbuy 业务模式研究
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
百思买介绍
百思买百思买集团全球最大家用电器和电子产品零售集团：百思买集团(Best Buy) 百思买集团网站:http://www.best/ 英文旧标志和新标识的区别集团简介BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
BEST BUY 企业集团包括BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
BEST BUY 名列全美《财富》200 强第66 位，全球500 强企业第179位。
BEST BU Y 的发展宗旨是：BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BEST B UY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
经营特征当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。
今年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
全球最大的家电零售企业家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。
本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。
百思买（bestbuy）：以客户为中心的运营模式
百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。
但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。
谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。
孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。
百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。
由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。
那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。
这句话看似简单，其实不然。
长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。
美国五大电商：亚马逊、eBay、沃尔玛、BestBuy、Target
美国五大电商：亚马逊、eBay、沃尔玛、BestBuy、Target日期: 2016/01/24分类:电商运营 |关键词: 应用, 用户, 移动, 使用, 电商, 网站, 网络, 行业, 数据, 购物, 方面, 流量, 桌面, 排名, 巨头, 比例, 全球, 受欢迎, 市场, 游戏,发现, 零售商, 资料, 来自, 平均寿命, 找到, 项目, 排行榜, 盈利, 零售, 印度, 确保, 韩国, 对比, 日本, 活跃, 德国, 获取, 访问量, 通信量, 粘贴, 目标, 角度, 入局, 复制, 网络流量, 小时, 法国, 美国, 英国争夺移动应用市场主导权的战争还在继续，但是随着智能手机的持续增长，移动设备的体型和屏幕越来越大，应用正成为其他行业增长的关键驱动力。
其中，一个受应用驱动而快速增长的行业就是在线零售业。
那么我们来分析一下全美五大在线零售商亚马逊、eBay、沃尔玛、BestBuy以及Target在桌面网络、移动网络以及Android移动应用等方面的表现。
本文中引用的评级和排名数据直接来自于应用店。
桌面网络、移动网络以及应用数据则来自数百万自愿共享数据的用户。
所有数据都可在竞争力分析平台SimilarWeb PRO上找到。
那么，亚马逊、eBay、沃尔玛、BestBuy以及Target等五大电商在哪些领域竞争最为激烈呢？1.网络这五大电商巨头中有四家的主要业务介于桌面电脑和移动流量之间，基本上各占50%。
Target吸引的移动用户比例更高。
为此，我们可以肯定地说，移动网络已经成为不容忽视的流量源。
下面这张表格详细列出五大电商巨头在移动网络流量方面各自所占的比例。
从平均月访问量的角度来看，亚马逊是当之无愧的领军者；而从用户每次访问浏览网站和网页的时间来看，eBay占据很大优势。
但综合考虑，我们发现eBay在移动互动方面表现最好。
2.移动应用在分析桌面和移动网络流量时，我们发现流量在两大渠道之间所占比例几乎相同，仔细研究移动应用如何融入这个方程非常有趣。
供应链分析之百思买_BestBuy
信息共享：
这个端到端的可视化平台是保证顾客在BestBuy购物的时候能 够找到他们想要的商品的关键。公司不能奢望把什么货物都放 在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季， 都要竞争同样的运输基地，所以知道货物在哪儿非常重要。现 在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。
信息共享：
获得BestBuy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果， 这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这 个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客 需求的特色产品和对商品进行改进。 一旦有新产品引进，它就被录入到Retek系统的商品 目录中，作为集中管理的商品的一部分。系统中包含一件商品 所有的属性，诸如体积、重量、是否可堆叠，可以堆叠多高等。 这些信息帮助我们搭建适当容积的立体仓库并且帮助计划如何 以较高的效率和妥帖的方式包装货物和选择货车。这个思想的 关键是尽量限制商品从仓库门到商店所花费的时间和劳力。
Best Buy 商场内部：
1：节约型系统
节约型系统产生的背景：
在大约三年以前，BestBuy公司像别的许多公司一样几 乎没有系统和功能集成的概念。 通过一次咨询顾问协助的严格的调研，公司认为需要 替换许多核心系统和工作程序以便支持公司的发展和未来愿景 的实现。 公司的物流主管ChuckDow说Dow这样说：“我们需要做 一些受控的跃进。我们内部存在很多不能帮助我们获得我们想 要的供需集成或者信息透明传输能力的系统。为了使我们的业 务模型更加有效率，为了使公司有利可图，为了使组织进一步 发展，我们必须做一些和以前不同的事情。”
公司和75到80个每年签订协议的运送内向货物的运输者一起 工作。运输集团业雇佣家庭配送运输者，每个运输者都帮忙解决当天 及明天一些商店的配送问题，它还管理一个拥有由GeekSquad使用的 超过800车辆的车队。 BestBuy使用电脑用来对服务进行支持。由BelindaBathie领 导的国际运输团队负责港口选择以及与代运人和海洋运输者进行谈判。 一个由EricMorley管理的运输关系集团检查所有的合同条款和条件。
百思买
内部审计范围
Your company slogan
内部审计组织架构
Your company slogan
上组报告 点评
内部控制 演变及发展
目录
百思买 VS 苏宁电器
反思及 延伸
Your company slogan
关于内部控制的反思
控制环境的优劣 全方位的战略思想 全方位的战略思想 适应性和契合性
符合本土消费者需求的产销、企划和宣传根本无法开展。 符合本土消费者需求的产销、企划和宣传根本无法开展。
Your company slogan
内部环境——重要基础 内部环境——重要基础 ——
（3）企业员工文化
中层的工资待遇一般是4000~5000元 中层的工资待遇一般是4000~5000元，基层销售人员 则从1800~2500元不等 没有销售提成， 元不等， 则从1800~2500元不等，没有销售提成，没有管理提 只有少许技术奖励。 成，只有少许技术奖励。 但在苏宁永乐，一般的销售人员提成之后都能拿到5000 但在苏宁永乐，一般的销售人员提成之后都能拿到5000 多元。 多元。 五年来，员工流失严重 五年来，
上组报告点评 案例拓展及启示
因“壳”而存在的皮包公司
保壳三招数，原因，导致的结果
注册会计师的无奈
应对措施
终极思考
创建一个理性的证券市场 存在即合理，现在的退市制度的漏洞有其合理性
Your company slogan
上组报告点评
不足
数据单位不清晰 PPT文字太多 文字太多， PPT文字太多，不够简洁清晰 与审计关系不大
短期
融资， 融资，即“类金融”运作方式 类金融”
资金拖欠短则数日数周，长则可达六个月之久 资金拖欠短则数日数周， 4.利用销售及欠款进行投资扩张 家电零售业迅速扩张，年均增长率达30% 家电零售业迅速扩张，年均增长率达30% 主要采取代销加经销方式，赚取供应商的进场费和销售返点。 主要采取代销加经销方式，赚取供应商的进场费和销售返点。
Bestbuy业务模式研究探讨
Bestbuy业务模式研究探讨首先，Best Buy的核心业务是销售各种消费电子产品，包括电视、音响系统、手机、电脑和家电等。
它与全球顶级的电子产品制造商建立了长期的合作伙伴关系，可以提供最新的产品和最先进的技术。
通过与制造商的合作，Best Buy能够以竞争性价格销售产品，并获得更多的销售量。
其次，Best Buy通过多种渠道销售产品。
除了实体店面外，Best Buy还经营在线商店，顾客可以通过网站购买产品。
在全球范围内，Best Buy的电子商务平台给顾客提供了方便和多样化的购物方式。
此外，Best Buy还与电信运营商合作，提供手机和手机服务。
这些多渠道的销售模式使得Best Buy能够迅速响应市场需求并扩大销售网络。
第三，Best Buy还为顾客提供附加值服务，如产品保修、安装和维修等。
顾客可以购买延长保修计划，保障产品的长期使用。
此外，Best Buy还提供专业的顾问服务，帮助顾客选择适合他们需求的产品。
特别是在面对技术更新和新产品推出时，顾客常常需要专业的建议和指导，Best Buy的专业顾问团队能满足这一需求。
这种附加值服务的提供让Best Buy能够与竞争对手区别开来，增加顾客满意度和忠诚度。
此外，Best Buy还通过多种方式提高销售效益。
首先，Best Buy不仅销售电子产品，还销售相关的附件和配件。
配件销售通常有较高的利润率，这为Best Buy带来了更多的盈利机会。
其次，Best Buy还推出了自有品牌产品，如Insignia和Dynex，以提供更经济实惠的选择。
这些自有品牌产品在价格上具有竞争力，能够吸引更多的价格敏感顾客。
最后，Best Buy还提供财务服务，例如信用卡和金融分期付款计划，这些服务能够促进销售和提高顾客忠诚度。
然而，Best Buy也面临一些挑战。
首先，消费电子产品市场竞争激烈，特别是在线零售商的崛起，给实体零售商带来了压力。
顾客可以在互联网上找到更多的产品选择和更低的价格，这对Best Buy的销售产生了竞争压力。
百思买电子零售巨头的市场策略
百思买电子零售巨头的市场策略百思买（Best Buy）作为一家全球知名的电子零售企业，成功地在市场上占据了重要的地位。
该公司在竞争激烈的电子产品市场中如何保持竞争优势，其市场策略发挥了关键作用。
本文将分析百思买采取的市场策略，并阐述其成功之处。
一、多元化的产品线百思买在市场中以其多元化的产品线而著称。
无论是家庭娱乐设备、个人电脑、手机还是家电等，百思买都提供了广泛的选择。
这种多元化的产品线能够满足不同消费者的需求，并为公司创造了更大的市场份额。
消费者们可以在百思买一站式购物，无需在多个零售商之间反复奔波，这一点对提升顾客满意度和促进销售十分重要。
二、优质的客户服务百思买在客户服务方面的投入也是其市场策略的一部分。
公司注重培训员工，提高其专业知识和服务质量，以便能够更好地满足消费者的购物需求。
此外，百思买还提供了灵活的售后服务和退货政策，为顾客提供了更多的选择和保障。
优质的客户服务不仅能够增加消费者的忠诚度，还能通过口碑传播为公司带来更多潜在客户。
三、线上线下相结合的销售模式百思买巧妙地将线上线下销售相结合，采取了一系列的措施来满足消费者的购物需求。
公司建设了一个用户友好的电子商务平台，使消费者可以在官方网站上浏览和购买商品。
同时，百思买在全球范围内拥有众多实体门店，消费者可以到店内亲身感受和试用商品。
线上线下结合的销售模式能够将不同渠道的销售优势发挥到极致，并使公司能够更好地覆盖更广泛的消费者群体。
四、市场营销活动的巧妙策划百思买运用巧妙的市场营销策略来塑造品牌形象，提高产品曝光度。
公司经常参与大型的促销活动，如“双十一”、“黑色星期五”等，通过提供折扣和优惠来吸引消费者。
此外，百思买还与供应商合作，推出独家的合作产品，增强了品牌的吸引力和独特性。
这些市场营销活动不仅能够增加销售额，还能够提高品牌认知度和市场份额。
五、战略合作与收购百思买通过战略合作和收购来扩大其市场份额和影响力。
与电子产品制造商和供应商进行合作，能够确保百思买能够提供最新的产品和更具竞争力的价格。
百思买bestbuy经营策略在中国水土不服
国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂 商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡 的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号 称世界最大的家电零售商百思买。
国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租 给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂 家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促 销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠 收取供货商进场费和延期回款来实现的 百思买在内地的“善后”工作从一开始便 遭到了国美和苏宁的夹击。虽然五星电器 强调衡量成功的标准并不是只有“门店数 量”一项，但在庞大的中国市场，没有基 础网络作支撑的后果只能是被不断蚕食市 场。
第一：是开店成本居高不下。百思买门店实施自主装修自雇促销员 政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促 销员80%由供应商派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资 金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。 第二：产品价格缺乏优势。即使百思买一直坚持“先款后货”的 方式，但对供应商而言，面对网点强大、拥有上千家主力卖场的 国美、苏宁，区区百余家门店的百思买仍然缺乏话语权。门店数 量的稀少使得百思买议价能力受限，无法形成规模化采购 第三，“自雇促销员”与“品类式陈列”令供应商们很不感冒。供应商 通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商 品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商们不能忍受。百思买模 式显然得不到供应商的支持。 除此之外，百思买的高端定位亦不符合中国目前的消费习惯。除了消费 能力不足以外，消费成熟度亦远远落后于北美地区，缺乏促销员指导的 Make Presentation much more fun 高端卖场让中国消费者购买产品时往往无所适从。 完全复制百思买北美模式在中国没有成功，而五星模式又得不到支持， 致使百思买中国举步维艰。
百思买趋势
百思买趋势百思买趋势百思买（Best Buy）是一家全球知名的电子产品零售商，其总部位于美国明尼苏达州。
作为一家拥有逾50年历史的公司，百思买一直在追求不断创新和适应市场的趋势。
在过去几年中，百思买一直在努力调整业务模式，以适应消费者的变化需求。
以下是一些百思买当前的趋势。
在线购物和线下体验的结合随着互联网的普及，越来越多的人开始在线上购物。
然而，许多消费者在购买一些特定的产品时仍然希望能够在实体店看到、摸到产品，以便更好地了解和选择。
百思买正积极响应这一趋势，将线上销售与线下体验相结合，为消费者带来更好的购物体验。
举个例子，百思买推出了“在家购买，商店提货”的服务，消费者可以在网上下单购买商品，然后在附近百思买门店自提。
这样不仅能够方便消费者，还能够让他们在实体店里享受一站式的售后服务和专业咨询。
智能家居和物联网技术的应用智能家居和物联网技术是当前科技发展的热门话题，也是百思买的一个重要趋势。
随着人们对智能家居的需求不断增长，百思买逐渐推出了一系列智能家居产品，如智能灯泡、智能插座和智能摄像头等。
此外，百思买还通过与不同的智能家居品牌合作，为消费者提供更多种类的选择。
通过连接和控制各种不同产品，消费者可以更好地管理和控制家居设备，实现智能化生活。
可持续性和环保环保和可持续性是当今社会的重要议题之一，越来越多的消费者关注产品的环境影响。
百思买也正在关注这一趋势，并采取一系列措施来推动可持续发展。
例如，百思买正在运营一项名为“回收电子垃圾”的计划，提供免费回收家庭电子产品的服务。
此外，百思买还推出了一系列能源效率高的产品，鼓励消费者选择更环保的选项。
人工智能和大数据应用近年来，人工智能和大数据技术的发展给零售行业带来了许多新的可能性。
百思买正在积极探索这些技术，并将其应用于业务中。
通过分析消费者的购买行为和偏好，百思买能够更精确地预测市场需求，并为消费者提供个性化的推荐和服务。
此外，百思买还利用人工智能技术来优化供应链和库存管理，提高运营效率。
百思买
百思买商业模式分析
作者： 学号： 班级：
目录
• 公司简介 • 经营战略 • 管理模式
1966年 1983年
百思买成立于美国明尼苏达州,名为“音乐之声”。 “音乐之声”正式更名“百思买”。 Bestbuy创始人Schulze引进了“超级市场”的概念， 并占领了当地约42%的市场份额并于次年上市。 Schulze为百思买引入了“取消佣金式的销售模式” 和“自助式折扣店的经营概念”。 百思买在全美市场份额中超过电路城，成为美国最 大的家电连锁和电子消费品零售商。 百思买引入了“小型门店”的概念，并向电子商务 领域进军，和微软的合作使百思买的网站成为当时 浏览量最大的电子商务网站之一。 和来自英国的全球最大的手机零售商Carphone Warehouse展开了合作。
企业经营管理
百思买确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提 供最大的增值服务作为企业核心竞争力。 以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货” 方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促 销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员 熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定 价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便 选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈 列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者， 将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇 员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者…… 百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售 赚取差价。
扩张步伐缓慢
精细化的管理，对利润率的强调也使得企 业的扩张速度趋于缓慢。百思买扩张的步 伐一向很有节奏，店面数量在100家以内 时，每年的扩张速度再10~20家左右；店 面突破100家后，扩张速度提升到每年新 增40~50家；店面突破400家后，扩张速度 达到每年60~70家。但直到今天，百思买 每年新开店的数量都从未超过100家，不 同于苏宁，国美的粗放式规模性圈地，百 思买一直都是以很慢的速度缓步扩张，避 免太过强烈的竞争。
供应链分析之百思买_BestBuy共27页
信息共享：
这个端到端的可视化平台是保证顾客在BestBuy购物的时候能 够找到他们想要的商品的关键。公司不能奢望把什么货物都放 在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季， 都要竞争同样的运输基地，所以知道货物在哪儿非常重要。现 在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。
信息共享：
获得BestBuy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果， 这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这 个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客 需求的特色产品和对商品进行改进。
公司和75到80个每年签订协议的运送内向货物的运输者一起工 作。运输集团业雇佣家庭配送运输者，每个运输者都帮忙解决当天及 明天一些商店的配送问题，它还管理一个拥有由GeekSquad使用的 超过800车辆的车队。
BestBuy使用电脑用来对服务进行支持。由BelindaBathie领 导的国际运输团队负责港口选择以及与代运人和海洋运输者进行谈判。 一个由EricMorley管理的运输关系集团检查所有的合同条款和条件。
新的运输网络：
供应商
西雅图物 流中心
长滩物 流中心
分销 中心
分销 中心
分销 中心
分销 中心
分销 中心
分销 中心
分销 中心
配送 中心
配送 中心
配送 中心
配送 中心 配送 中心
配送 中心
配送 中心
配送 中心
各个商场 各个商场
顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客
运输网络的优化：
BestBuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转换 成由收件人付款的方式。到目前为止，已经转换了大约40%的 业务，而且转换工作还在进行。
BestBuy公司 建立顶级供应链的历程
scm案例
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。
1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。
台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福的关系现状，雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。
并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同，雀巢与家乐福双方都认识到VMI是QR中的一项运作模式或管理策略。
这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
雀巢与家乐福达成合作的意向，雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在QR方面的推动都是不遗余力的。
总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
雀巢和家乐福在VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有确定计划范围和计划目标两大计划阶段外，还细分了五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。
②高阶主管承诺与团队建立。
③密切的沟通与系统建立。
④同步化系统与自动化流程。
⑤持续性训练与改进。
雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。
百思买的在华双品牌战略分析演示文稿 (1)
Bestbuy发展历程
• 从音配小店到连锁巨头
Bestbuy的发展历程
• Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理 查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响 设备和磁带。1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”， 开始连锁经营。没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的 一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都 打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
• 百思买名列2014年世界五百强排名 第230名
公司基本信息
公司总部所在城市地址： 里奇菲尔德 (Richfield 首席执行官（CEO）： Hubert B. Joly 国家： 美国 (U.S.) 员工数： 140000人
Bestbuy旗下主要品牌
Best Buy
Best 经济体制和宏观经济政策和
美国类似，是完全开放的市场经济，2013年GDP达 到$1.825 trillion，人均购买力强，尤其是对高科技 电子产品的购买力非常强劲。
社会环境：加拿大社会环境和美国类似，文化背
景和价值观也高度相似，生活方式，消费习惯较为 一致；此外，两国之间人口流动性强，个人价值观 也相近。
Best buy 海外市场 2011-2014营业收入情 况
Best buy进军加拿大市场的SWOT分 析
Best Buy
加拿 大成 功的 外部 环境 因素 分析
政治环境：加拿大政治环境稳定，一直与美国有
良好的国家关系，政府间关系良好，不会或极少设 置贸易壁垒；美国和加拿大签署了北美自由贸易区 协议，给予最惠国待遇，消除贸易障碍和减免关税。
•1966年创立，在美国明尼苏达州售卖音频配件。 •1983年，引进“超市”概念，增加家电和录音机等 。 •1989年，转型“自助式折扣店”，取消佣金式销售 。 •1994年，酝酿“大型卖场”概念，提供更多商品和 信息，以及体验和试用的服务。 •1997年，开始铺设更多高端设备以及定制服务，按 照种类而非品牌摆放产品。 •2000年，增加“小型门店”，在店数饱和以及人口 高密度区域寻求扩张。同时进军电子商务。 •2002年，进入加拿大、中国等市场。 •2010年，大店零售模式(Big Box)在全球范围受到挑 战。
跨境电商B2B商业分析
跨境电商B2B商业分析1. 引言跨境电商B2B（business-to-business）指的是两个国家或地区之间的商业交流，具体是企业与企业之间的电子商务活动。
随着全球经济一体化的进一步发展，跨境电商B2B在全球范围内呈现出快速增长的趋势。
本文旨在对跨境电商B2B的商业模式、市场规模及前景进行分析，探讨其对全球经济的影响。
2. 跨境电商B2B的商业模式2.1 传统B2B模式的局限性传统B2B模式通常依赖于专业市场和贸易展览会，以实现供应链的连接和交易的完成。
然而，这种传统模式存在诸多限制，包括地理限制、时间限制、信息不对称等问题。
跨境电商B2B通过互联网技术的应用，打破了传统模式的限制，为企业提供了更便捷、更高效的商业交流平台。
2.2 跨境电商B2B的特点跨境电商B2B与传统B2B相比具有以下几个特点：•地理无限制：跨境电商B2B通过互联网技术实现了全球范围内的商业交流，企业可以不受地理限制地寻找合作伙伴。
•时间无限制：跨境电商B2B平台全天候开放，企业可以随时进行商业交流和交易。
•信息对称：跨境电商B2B平台提供了丰富的商品信息和企业信息，使得供需双方能够更准确地了解市场情况和合作伙伴的信用状况。
3. 跨境电商B2B市场规模跨境电商B2B市场规模在过去几年呈现出快速增长的态势。
根据国际市场研究机构Forrester的报告，2019年全球跨境电商B2B市场的规模达到了6.2万亿美元，相比2018年增长了17%。
预计到2025年，全球跨境电商B2B市场规模将达到9.6万亿美元。
中国作为全球最大的制造业出口国，对于跨境电商B2B市场有着重要的影响。
根据中国电子商务研究中心的数据，2019年中国跨境电商B2B进出口规模达到了4.2万亿人民币，占全球总规模的比重超过三分之一。
预计未来中国跨境电商B2B市场仍将保持快速增长。
4. 跨境电商B2B的前景4.1 跨境贸易便利化政策的推动多个国家和地区相继出台了一系列促进跨境电商发展的政策措施。
百思买的创意孵化器管理能否集思广益
百思买的创意孵化器管理能否集思广益作者：里娜贾纳来源：《中外企业家》 2010年第1期这听起来更像是一出真人秀，而不是一项理性的战略。
去年，百思买(Best Buy)挑选了一批20来岁、30岁出头的销售人员组成四个团队，并把这些互不相识的人安排在洛杉矶一所公寓里共同居住了10个星期。
按照日程，他们除了享受海滩的闲适时光之外，还要拿出能让这家电子零售商实现快速廉价量产的商业创意。
不管你相信与否，这种安排已经初见成效。
如今，在大洛杉矶地区的十多家商店里，百思买公司推出了一项名为百思买演播室(Best Buy Studio)的服务，为小企业提供网络设计咨询服务。
这个创意是由西好莱坞的一位前销售部门主管杰里米·西武什提出的，他在去年5月搬出公司公寓的几周后与高管们合作推出了这一大胆的创意。
29岁的西武什援引一部描写年轻人共同生活的音乐电视系列片说：“我的朋友开玩笑说我加入了‘百思买版的《真实世界》(Real World)’。
我们生活在一起，由于大家都清楚只有十周的时间，因此我们加快了团队建设的进度。
我们自愿延长工作时间，有时一边做着意大利面条一边还在讨论商业模型。
”在技术行业，举办诸如百思买公司这样看似极端的头脑风暴研讨会已非罕事，程序员和工程师们往往被集中封闭起来，以便能心无旁鹜地进行技术攻关。
如今其他行业的公司也纷纷效仿此法，例如惠而浦公司在一个名为“真实惠而浦世界”(Real Whirled)的项目中，将八名销售人员集中在密歇根州本顿港的一所房子里一起做饭洗衣，共同居住了七个星期。
该公司希望这些销售人员能借此全面了解惠而浦电器，从而使其在推销时更为得心应手。
百思买公司聘请了IBM公司原经理人约翰·沃尔伯特来创建和监管其创新项目。
沃尔伯特掌管着一家设在加利福尼亚州桑尼韦尔的咨询公司Team upStart，他曾在奥斯汀的IBM天才孵化计划(Extreme Blue incubator)中使用过类似方法，但是从未在零售业中尝试过。
供应链分析之百思买_BestBuy
供应商西雅图物流中心长滩物流中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心各个商场顾客顾客顾客顾客分销中心各个商场配送中心配送中心顾客顾客bestbuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转换成由收件人付款的方式
BestBuy公司 建立顶级供应链的历程
Best Buy需要解决的问题：
如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅 更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理 成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大 的一部分， 如何有效的节约物流成本也成了重中之重。 百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的 任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探 讨。
需求预测：
端到端的可视化平台对BestBuy正在进行的商店商品配置提供 了一个新方法。过去，Best Buy的商店通常都采用一刀切的方 法，发给全国各商店的通知都是一样的，并且每个商店基本上 都是同样的品种。在过去的六个月里，我们已经朝着更考究的 方式迈进，我们根据地理、人口统计及顾客偏好等因素来为不 同的商店运送不同的商品。
目录：
0. Best Buy简介 1. 节约型系统 2. 运输网络的优化 3. 产品生命周期规划积极需求分析
百思买(Best Buy)供应链的变革
百思买（Best Buy）供应链的变革百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。
很少有公司在供应链运作方面进行巨大的变革。
百思买正在重新构建其零售业务范畴，从而更加强烈专注于顾客需求。
公司的供应链是对新概念整合的结构，再也不是简简单单地把大量产品从工厂推向零售商店，而这种运作方式，恰恰是传统供应链运作非常擅长的领域。
现在，供应链的运作强调灵活、快速响应和准确，精确的小型的，有能力即时出售商品的销售商可以满足部分特殊顾客的不断改变的需求。
从运作效果上看，供应链逐渐具有面向顾客的操作的特征。
百思买的变革是针对如何转变供应链中各种关系，从而使得合作战略融合在其中。
同时，百思买的变革也给我们提供了不仅仅是供应链战略运作变革方面的经验和教训。
百思买的变革说明了，诸多领域内的供应链执行者如何管理运作成本，从而确保他们没有错过满足顾客需求的机会。
构建面向顾客的供应链的单元可以把产品从生产中心“拉出”，而不是“推出去”，缓解生产线上工人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需求驱动供应链的决策。
因此，百思买供应链如何进行变革？如何确定是否需要检查生产线上的供应链？这所有都依赖于竞争，数据统计和顾客满意的情况。
获得顾客的需求位于Minnesota的零售商Richfield是电子消费品市场上的领军者，其拥有270亿的市场份额，在49个州有700多家店铺。
在2003年，这家零售商面临着几项挑战。
首先，Wal-Mart和Target在其核心业务——消费电子品、家庭办公两用设备，娱乐软件和电器上，进行着白炙化的竞争。
其次，随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，而对产品的超新技术方面不太在意。
第三，公司发现，去商店购物的33%的顾客都是失望而归。
总的说来，商店没有关注于如何满足顾客需求。
百思买总裁意识到他们需要对公司的未来进行重新定位。
万能的方法显然不是一个切合实际的答案，因此，百思买研发了一套战略，专注于满足8个不同统计地区的需求和顾客的期望。
贝店运营模式及特点
贝店运营模式及特点贝店是一种新型的线上线下融合的零售运营模式，其特点主要体现在以下几个方面：1. 定位于小而美的零售店：贝店的经营面积相对较小，通常在100-200平方米左右，以小店面的形式出现在商业区或社区内。
贝店注重精细化运营，通过精心选品和个性化服务来满足消费者的需求。
相比于传统大型超市，贝店更加注重提供便捷、高效和个性化的购物体验。
2. 以社区为核心的运营模式：贝店通常选址在社区或人口密集的商圈，以社区居民为主要消费群体。
通过与社区居民的紧密联系，贝店能够更好地了解消费者的需求，提供更加个性化的商品和服务。
同时，贝店还能够为社区居民提供更加便利的购物体验，使他们能够在离家近的地方就能购买到所需商品，提高生活品质。
3. 互联网技术的应用：贝店运营过程中充分应用互联网技术，实现线上线下的融合。
通过移动支付、电子商务平台、智能POS机等技术手段，贝店能够提供线上下单、线下自提、送货上门等多样化的购物方式，满足不同消费者的需求。
同时，贝店还能够通过数据分析等技术手段，实时了解销售情况和消费者偏好，为经营决策提供科学依据。
4. 多元化的商品组合：贝店以提供多元化的商品为特点，既有日常生活用品，也有新鲜食品、水果蔬菜等。
贝店通过与供应商建立合作关系，获得更多的商品选择，并通过精心的选品和价格优势来吸引消费者。
此外，贝店还注重与本地农户和特色小店的合作，提供特色商品和地方特色的服务，满足消费者对于独特商品的需求。
5. 强调个性化服务：贝店注重提供个性化的服务，通过员工的专业培训和热情服务，为消费者提供更好的购物体验。
贝店倡导“亲切、温暖、贴心”的服务理念，与消费者建立良好的关系，提高消费者的忠诚度和口碑。
贝店还通过社交媒体、线上社区等形式与消费者进行互动，了解他们的需求和反馈，不断改进和优化服务。
贝店运营模式以小店面、社区为核心，注重个性化服务和互联网技术应用，通过多元化的商品组合和精细化运营，为消费者提供便捷、高效和个性化的购物体验。
补品外卖模式分析报告
补品外卖模式分析报告补品是一种新兴的健康养生品牌，以提供健康保健品为主要业务。
随着人们对健康生活的需求增加，补品外卖模式逐渐兴起。
本文将对补品外卖模式进行分析。
首先，补品外卖模式的优势之一是方便快捷。
通过外卖平台，用户可以随时随地在线订购补品产品，无需去实体店购买。
这种模式节约了用户的时间和精力，满足了用户的购物需求。
其次，补品外卖模式具有覆盖面广的特点。
传统实体店的经营范围有限，只能服务于附近的居民。
而通过外卖模式，补品可以实现更广泛的服务范围，覆盖更多的潜在用户。
再次，补品外卖模式提供了更多的产品选择。
传统实体店面积有限，无法展示和销售所有的产品。
而通过外卖平台，补品可以将所有产品展示出来，用户可以根据自己的需求选择适合自己的产品。
这种模式能够满足用户的多样化需求，提高用户满意度。
此外，补品外卖模式还可以通过数据分析来优化用户体验。
在用户订购产品之后，可以通过数据分析用户的购买行为和偏好，为用户推荐更适合的产品。
这种模式可以提高用户购买的精准度，使用户更加满意。
然而，补品外卖模式也存在一些挑战。
首先，用户对商品的质量和真实性有担忧。
由于无法亲自检查商品的质量，用户可能对购买后的产品质量有顾虑。
补品需要加强商品的质量控制和售后服务，以加强用户对产品的信任。
其次，补品外卖模式可能面临价格竞争的压力。
在外卖平台上，不同品牌之间价格相对透明，用户可能会比较产品的价格，选择价格最低的品牌。
补品需要通过不同的差异化策略，如品质保证、促销活动等来提升产品的竞争力。
总结起来，补品外卖模式在满足用户健康养生需求方面具有重要意义。
它可以提供方便快捷的购物体验，覆盖更广泛的用户群体，提供更多的产品选择。
然而，也需要面对用户信任和价格竞争等挑战。
补品需要通过加强品质控制和推行差异化策略来应对这些挑战，以保持竞争力。
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12
6
机密
Bestbuy产品分类：通讯产品
2004-7-21
Telephones －电话机
Cell Phones & Pay As You Go
－移动电话
Answering Machines－对讲机
Videophones －可视电话
Caller ID Boxes－卡式电话
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8
4
机密
Bestbuy产品分类：音乐、影视&游戏
Music －音乐 Download/Stream Music －下载/流音乐 Movies －电影 Rent DVDs Online －在线DVD租赁 PC Games －电脑游戏 Kids‘ Software －儿童软件 Video Games －视频游戏 Video Game Accessories －视频游戏附
More than 750 stores in North America
FY04 revenue of $24.5 billion*
Market share of approximately 16%
No. 1 in consumer electronics, No. 2 in home office and entertainment software
$5,000 $-
$20,946
570
600 Revenue Net earnings (loss)
500
$17,711
396
$15,189
347
$12,494
400 300
$10,065216
200
$8,338
$7,758
$7,215
99
82
(6)
46 $5,08058
41
$3,007
100 20 -
视 Home Audio & Speakers－家庭音响 Portable Audio －便携音响 Car Audio & Video －汽车音响、视频 Instruments, Karaoke & DJ －卡拉OK设备 Entertainment Furniture －娱乐设备 TV, Home Theater & Audio Accessories－家庭影院和音
2004-7-21
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2
1
第二部分第二分册
机密
Bestbuy 基本情况
机密
BESTBUY简介
Minneapolis-based Best Buy Co., Inc. is North America's leading specialty retailer of consumer electronics, personal computers, entertainment software and appliances.
2004-7-21
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15
机密
Bestbuy 出色表现
2004-7-21
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16
8
Bestbuy 营业增长趋势 机密 第四季度是其销售旺季！
25000 20000 15000 10000 5000
0
bustbuy季度销售情况
6295
4336 3768 3312
6989 5131 4624 4202
The Company's subsidiaries operate retail stores and/or web sites under the names: Best Buy (), Future Shop (FutureShop.ca), Geek Squad (), and Magnolia Audio Video ().
office and entertainment software
北美700家店； 03财年销售收入209亿美元; 市场份额接近15%；
消费电子第一，家庭办公和 娱乐软件第二。
2004-7-21
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5
机密
全球最大的消费电子零售商（2004）
Largest Consumer Electronics Retailer
第二部分第二分册
机密
Bestbuy 业务模式研究
bjaq 高级经济师 2004年4月17日
机密
电器连锁的全球标杆——Bestbuy
Bestbuy是消费电子的全球标杆。Bestbuy国际化 也刚刚开始。Bestbuy数字化转型快且比较成功。
本报告分五部分：
1. Bestbuy基本情况； 2. Bestbuy03、04财年发展轨迹； 3. Bestbuy四项战略特点解析； 4. Bestbuy品牌竞争力； 5. Bestbuy价值模式； 6. Bestbuy2004零售转型实施策略。
2002
2003
1st 2nd 3rd 4th
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00%
2002 2003
bestbuy季度销售趋势图
1st 18.70% 20.06%
2nd 21.27% 22.08%
3rd 24.48% 24.50%
1.Best Buy
2.Best Buy Canada
3.Future Shop
4.Magnolia Audio Video
2004-7-21
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7
机密
Bestbuy产品分类：计算机类
2004-7-21
Desktops －台式机 Laptops & Notebooks－ 笔记本 PDAs & Handhelds －掌中宝 Monitors & Projectors－ 显示器和投影仪 Printers －打印机 Scanners －扫描仪 Networking －网络产品 Drives & Storage －驱动与存储 MP3 Players －MP3 More Peripherals －外设 Blank Media －空盘 Memory －内存 Software －软件 Internet Services －网络服务 Computer Accessories －计算机附件
件
Binocular & Telescope Accessories－镜头 附件
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11
机密
Bestbuy产品分类：家用电器
2004-7-21
Refrigerators －冰箱 Freezers －冷柜 Dishwashers －洗碗机 Ranges －炉灶 Microwaves －微波炉 Washers & Dryers －洗衣机 Vacuums －吸尘器 Cooling, Heating, Air －空调 Small Appliances －小家电 Personal Care －个人护理 Appliance Accessories －用具附
* Continuing operations
2004年3月底，北美超过 750家店；
04财年收入达到245亿美 元；
市场占有率16%;
消费电子排名第一，家庭办 公和娱乐软件排名第二。
2004-7-21
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6
3
Bestbuy的四大品牌 机密 Bestbuy Brand
18.0% 14.5% 13.5%
15.7% 13.7%
1133..05%%
12.9% 11.3%
19.9%
13.6% 11.2%
26.9%
15.2% 12.6%
19.4% 17.5% 15.3%
5.0% 0.0%
4.8% 2.4%
2003
5.1% 1.9% 2002
4.9% 4.0% 2001
4.3% 2000
3.5% 1999
22..00%% 1998
00..05%% 1997
5.5% 1.7% 1996
2.4% 1995
2.6% 1994
2.2% 1993
Comparable store sales change Selling, general and administrative expense rate
Gross profit rate Operating income rate
2004-7-21
内部资料，严禁扩散！
18
9
机密
Bestbuy 成长趋势图
业绩持续增长，2004财年销售收入达到 245亿美元，净利润8亿美元！
Bestbuy销售收入和净利润变化趋势图
$25,000 $20,000 $15,000 $10,000
Largest Consumer Electronics Retailer
700 stores in North America
FY03 revenue of $20.9 billion*
Market share of approximately 15%
No. 1 in consumer electronics, No. 2 in home
The Company's subsidiaries reach consumers through approximately 750 retail stores in the United States and Canada.
2004-7-21