管理学案例-通用公司分权管理模式分析

通用公司分

权管理模式分析!毕振力

透析企业

&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特

推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一

件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并

在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。这两件事代表了

两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首

先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业

中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代

认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超

过了福特公司并保持了不可动摇的地位。通用公司首创的分

权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市

场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重

要的借鉴意义。本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并

对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。

一、通用汽车公司的形成及早期组织管理

通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发

展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管

理组织模式形成的背景。

&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽

车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。为了

扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车

公司合并，成立了通用汽车公司。接下来又利用发行股票、

股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、

奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。

其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车

公司则成为控股公司。

&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家

大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将

公司的管理权交付给银行团。离开通用后，杜兰特创建了雪

佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽

车公司。通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜

兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再

次当上公司总裁。雪佛兰公司也并入了通用公司。

在通用公司被银行接管期间，靠出售火药发家的杜邦公

司和杜邦家族开始投资通用汽车，&’&’年取得了通用公司

"(%-!的普通股。皮埃尔)杜邦出任通用董事会主席，杜邦公

司取得了通用汽车公司的财务决策权。

&’&./&’"#年间，在杜邦公司强大的资金支持下，杜兰

特领导下的通用汽车相继收购了"#家公司，并创建了一些新!

汽车工业研究!"##$%&&

透视企业

的下属公司。这是通用汽车公司第二个扩张期。

虽然公司的规模不断扩大，但杜兰特对公司的组织结构的问题却漠不关心。由于忙于扩张，杜兰特把下属公司的事务托付给一些管理者。通用汽车公司最初并不设有公司总部。

&’"#年&#月开始，大量采购存货和销售下滑导致了通用汽车公司的第二次财务危机。公司股价下跌，杜兰特为维持股票价格试图通过贷款来收购公司股票的行动失败，并引发了他个人的财务危机。其时，如果杜兰特抛售其个人持有的通用汽车股票来偿还保证金的话，将引发通用汽车股票暴跌。为了扭转这一严峻的局面，通用汽车公司另外两大股东杜邦公司和摩根公司决定向银行借贷"###万美元以平抑杜兰特的个人债务。摩根公司的合伙人则要求杜兰特辞去总裁的职务。从此，通用汽车公司结束了杜兰特时代——通用汽车公司组织管理最为混乱的时代。

在被接管期间，银行团在通用汽车公司设立了财务委员会，这是当时通用汽车的最高决策机构。另外，还对子公司进行了合并，将一些较小的制造活动并入到较大的制造活动中，公司并在底特律设立了公司总部，总部设有采购、会计、生产(个常设办事处。除此之外，公司还成立了一些跨部门的委员会或理事会，例如采购委员会等。但后来的事实证明，这些措施并没有在根本上取得总体控制的效果。

&’&)年，通用汽车公司

（*+,+-./0121-34156.,7）将注册

名称更改为通用汽车有限公司

（*+,+-./0121-341-61-.281,），法律

上由一个控股公司转变为运营公

司。原来的子公司别克、凯迪拉

克、奥兹等变成了公司的事业部。

但是，这些运营事业部在实质上仍

然是一个松散的联盟。公司对事业

部缺少监督，事业部之间又无法协

调。例如，其运营分部的地位就五

花八门：一些零件和部件分部隶属

于联合汽车公司；一些分部属于雪

佛兰或别克部；还有一些却属于通

用汽车公司独立的分部。同时，一

些分部是一体化公司；一些分部则

只具有单一的职能。

在汽车业出现的早期，斯隆努

力使他的产品融入到汽车上。他帮

助汽车生产商将海厄特齿轮设计到

车轴或其他零件里面，使自己的产

品加大了销售份额。到&’&9年，海

厄特已经成为福特和通用的重要供

应商。同年，杜兰特准备收购一些

零部件供应商并以这些企业为基础

组建联合汽车公司，他看好了斯隆

的海厄特轴承公司，双方以&(’#

万美元的价格成交，大部分以新成

立的联合汽车公司的股票支付，由

此，斯隆成了联合汽车公司的大股

东，并出任公司总裁。联合汽车公

司并入通用汽车公司后，斯隆就任

通用汽车副总裁，成为公司执行委

员会成员。

管理者和股东的双重身份，以

及管理上的天赋，使斯隆对通用汽

车组织结构上的缺陷感受颇深，并

就其改革的方向作了深入的思考。

作为这种思考的全面体现，他于

&’&’年完成了《组织研究》（通用

内部读物，没有正式发行）一书。

斯隆将这个研究的副本送给了时任

通用汽车董事会主席的杜邦，并得

到他的认可。这为杜邦上任之后着

手的通用汽车组织改革打下了基

础。

&’"(年$月，公司局势稳定后，

杜邦把总裁职位交给了斯隆。为了

保护巨额投资，来自杜邦公司的管

理者为组织管理的改善作了很大的

努力。例如设立了执行委员会和财

务委员会，充实了总部的高级管理

人员等。

总体上说，&’"#年以前，公司

总部对下属机构的协调、评价、监

督作用非常有限。混乱的组织模式

和对下属公司的失控所带来的潜在

问题在经济萧条时爆发出来，这是

通用汽车公司第二次财务危机的直

接原因。这次危机过后，组织机构

的改革被正式提上日程。

二、通用汽车分权管理模

式的内容

通过组织管理原则、组织结构

框架，可以对通用汽车分权管理模

式有一个概括性的了解。

!"分权原则

第一，必须保留运营分部的

自治；分部总经理制定具体部门

的所有政策，只服从总裁的管理

控制。每一个单位的首脑的责任

是绝对的，并要求他充分发挥其

主动性和能力使其运营达到极

致，并对所有的成功和失败负

责。第二，必须从公司整体利益

出发，对分部的活动加以协调和

控制。

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