海尔市场链组织结构分析
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流 程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部 ，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到 销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许 多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权 力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。
组织结构变革
项目(产品)管理
海尔市场链组织结构分 析
2020年4月28日星期二
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
海尔集团概况
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展， 已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。
产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并 出口到160多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元 。
2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企 业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
海尔集团概况
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家 电企业；
在新经济条件下，为每个员工提供个 性化创新的空间，以此来满足客户个 性化的需要
总之，海尔市场链核心是以客户为起 点的整个流程的管理。
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
“碉堡拆除”三部曲
拆分核心业务流程
拆分支持业务流程
建立子流程
• 原来分属于经各过个这事两业次部拆的分采以后，• 把海所尔有原的支持业务资源如 购、销售来、的财职务能和型进的出流口程业结构变研成发了、流人力资源开发、技 务被拆分程出型来网，络整结合构成，独垂立直业务术变质成量了管理、信息管理、 经营的集水团平物的流业本务部流、程商。流整个集设团备的管“理等部门全部从各 本部、资树团金状内流经部本脉的部是”和各被海个打外能碎推够了承，担分个整布事个在业集集部分离出来，成为 广本部，团分某别一负个责业整务个流海程尔全面服独务立的经公营的服务公司。这 集团的统司一，物总流部、的销统售一、干财预和市些场公化司的不仅为核心业务流 务结算及关进系出把口他业们务紧。密衔接在一程起的。公司提供服务，并收
以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化
企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企 业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
Βιβλιοθήκη Baidu
海尔的发展
TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企 业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
弊端。
海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要 执行上级必的命须令拆，掉再分做散好在份事内业的部事情里就效搞定。这种管理结构 一度在海率尔低的下成长的期职起能到碉很堡大，作抛用弃，粗集体所有制的企业制度 要指求挥企。业但放在是的规企业模业成做务长大流阶后程段，。，这但保种对持结于行构海政就尔色完彩全，不集适中应管了理。，统一 这样的大企业来说，BPR变革 企业不由上能到太下快都，是不行然政就隶像属是关系把，疾一级传递一级，集团 是中投心驶资，决分中策厂的中是卡心成车，本底本中盘部心拆是，掉经班；营组决是也策质不中量心中，心事。业结部果是，利所润有 的人能只面太对慢上，级否，则都传没统有流面程对市的场“，没有责任对整个过 程负责，炎各症司”其就职要，蔓根延本扩无散法对。大规模企业灵活管理。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
组织结构变革
纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其
英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”， 海尔名列第七；
美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运 营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了 排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争 力已达世界一流水平。
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出 企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营 国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国 内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”
指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
总裁 职能经理
研发 营销 财务 采购
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
组织结构变革
项目(产品)管理
海尔市场链组织结构分 析
2020年4月28日星期二
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
海尔集团概况
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展， 已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。
产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并 出口到160多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元 。
2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企 业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
海尔集团概况
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家 电企业；
在新经济条件下，为每个员工提供个 性化创新的空间，以此来满足客户个 性化的需要
总之，海尔市场链核心是以客户为起 点的整个流程的管理。
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
“碉堡拆除”三部曲
拆分核心业务流程
拆分支持业务流程
建立子流程
• 原来分属于经各过个这事两业次部拆的分采以后，• 把海所尔有原的支持业务资源如 购、销售来、的财职务能和型进的出流口程业结构变研成发了、流人力资源开发、技 务被拆分程出型来网，络整结合构成，独垂立直业务术变质成量了管理、信息管理、 经营的集水团平物的流业本务部流、程商。流整个集设团备的管“理等部门全部从各 本部、资树团金状内流经部本脉的部是”和各被海个打外能碎推够了承，担分个整布事个在业集集部分离出来，成为 广本部，团分某别一负个责业整务个流海程尔全面服独务立的经公营的服务公司。这 集团的统司一，物总流部、的销统售一、干财预和市些场公化司的不仅为核心业务流 务结算及关进系出把口他业们务紧。密衔接在一程起的。公司提供服务，并收
以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化
企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企 业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
Βιβλιοθήκη Baidu
海尔的发展
TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企 业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
弊端。
海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要 执行上级必的命须令拆，掉再分做散好在份事内业的部事情里就效搞定。这种管理结构 一度在海率尔低的下成长的期职起能到碉很堡大，作抛用弃，粗集体所有制的企业制度 要指求挥企。业但放在是的规企业模业成做务长大流阶后程段，。，这但保种对持结于行构海政就尔色完彩全，不集适中应管了理。，统一 这样的大企业来说，BPR变革 企业不由上能到太下快都，是不行然政就隶像属是关系把，疾一级传递一级，集团 是中投心驶资，决分中策厂的中是卡心成车，本底本中盘部心拆是，掉经班；营组决是也策质不中量心中，心事。业结部果是，利所润有 的人能只面太对慢上，级否，则都传没统有流面程对市的场“，没有责任对整个过 程负责，炎各症司”其就职要，蔓根延本扩无散法对。大规模企业灵活管理。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
组织结构变革
纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其
英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”， 海尔名列第七；
美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运 营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了 排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争 力已达世界一流水平。
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出 企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营 国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国 内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”
指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
总裁 职能经理
研发 营销 财务 采购
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾