产品规划,预研与产品实现过程介绍
产品发展的五个阶段
技术风险评估
识别技术实现过程中可能存在的风险和挑战，制定应对措施。
预期目标与成果
01
产品开发计划
制定详细的产品开发计划，明确各 阶段的任务和时间节点。
团队建设与协作
组建高效的产品开发团队，明确各 成员的职责和协作方式。
03
02
预期市场表现
预测产品在市场中的销售表现、市 场份额和盈利能力。
支持团队组建
组建专业的支持团队，为用户提供技 术支持和售后服务。
问题收集与反馈
建立问题收集机制，及时收集用户反 馈的问题并进行处理。
持续改进
根据用户反馈和市场需求，持续改进 产品功能和用户体验。
05 产品上市阶段
市场推广活动策划
确定目标市场和受众群体
通过市场调研，明确产品的目标市场和 潜在客户群体，为推广活动提供方向。
拓展销售渠道
积极寻找潜在的销售渠道合作伙伴，建立合作关系，拓展产品的销售 网络。
管理销售渠道
对销售渠道进行有效管理，确保产品的正常销售和市场秩序。
加强与渠道合作伙伴的沟通与协作
定期与渠道合作伙伴进行沟通交流，了解市场动态和销售情况，共同 推动产品的销售增长。
客户关系建立与维护
建立客户关系管理系统
建立完善的客户关系管理系统， 记录客户信息和交流历史，方便
细化产品功能点，明确每个功能的业务逻辑和用户需求。
迭代计划制定
根据功能优先级和复杂度，制定合理的迭代计划，确保产 品按时交付。
功能开发与测试
按照迭代计划，分模块进行功能开发，并进行严格的测试， 确保产品质量。
性能测试与调优策略
性能测试
通过模拟高并发、大数据量等场景，测试产品的性能瓶颈和稳定 性。
产品研发计划书
产品研发计划书一、项目背景。
随着市场竞争的日益激烈，公司面临着产品更新换代的压力。
为了保持竞争力，我们决定制定一份全新的产品研发计划书，以满足市场需求，提高公司产品的竞争力。
二、研发目标。
1. 提高产品质量，通过技术创新和工艺改进，提高产品的质量和性能，增强产品的竞争力。
2. 降低生产成本，优化生产流程，降低生产成本，提高产品的利润率。
3. 加强市场推广，加大市场推广力度，提升产品品牌知名度，扩大市场份额。
三、研发内容。
1. 技术创新，引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
2. 工艺改进，优化生产工艺流程，提高生产效率，降低生产成本。
3. 品质管理，建立健全的质量管理体系，严格把控产品质量，确保产品符合国家标准和客户需求。
四、研发计划。
1. 确定研发周期，制定明确的研发周期，合理安排研发任务，保证研发进度。
2. 制定研发预算，合理安排研发预算，确保研发经费的有效利用。
3. 完善研发团队，加强研发团队建设，提高团队的凝聚力和创新能力。
4. 加强研发管理，建立科学的研发管理制度，提高研发效率，确保研发质量。
五、研发成果。
1. 产品质量提升，通过技术创新和工艺改进，提高产品的质量和性能。
2. 生产成本降低，优化生产流程，降低生产成本，提高产品的利润率。
3. 市场占有率提高，加大市场推广力度，提升产品品牌知名度，扩大市场份额。
六、总结与展望。
通过本次产品研发计划的实施，我们相信公司的产品竞争力将得到进一步提升，市场份额将会得到扩大。
同时，我们也将继续加大研发投入，不断提高产品质量和品牌知名度，为公司的长期发展打下坚实的基础。
产品规划预研与产品实现过程介绍
产品规划预研与产品实现过程介绍产品规划、预研和产品实现是产品开发过程中的三个关键阶段。
在产品规划阶段，企业需要明确产品的目标、定位、市场需求以及实施步骤；在预研阶段，需要对产品的可行性进行评估和验证，并确定产品的技术方案；在产品实现阶段，需要按照预研结果进行产品的设计、开发、测试和推广。
下面将详细介绍这三个过程。
一、产品规划产品规划是指企业在开发新产品之前，确定产品的目标、定位、市场需求以及实施步骤的过程。
在产品规划阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.确定产品目标：明确产品的目标，包括销售目标、市场份额、盈利能力等，并与企业整体战略相一致。
2.确定产品定位：根据市场需求和竞争对手情况，确定产品在市场上的定位，包括产品特点、优势、定价策略等。
3.调研市场需求：通过市场调研，了解用户需求和竞争对手情况，为产品的设计和开发提供依据。
4.制定实施计划：根据产品目标和市场需求，制定实施计划，规定产品的设计、开发、测试和推广等工作的时间表和任务分工。
二、预研预研是指在产品开发之前，对产品的可行性进行评估和验证的过程。
在预研阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.技术可行性评估：评估交新产品的技术可行性，包括技术难度、技术实现方案等，评估技术实现的可行性和风险。
2.市场竞争分析：分析竞争对手的产品特点、定位、市场份额等，评估新产品的竞争力和市场前景。
3.用户需求调研：进一步调研和验证用户需求，了解用户对产品的期望和意见，为产品的设计和开发提供依据。
4.制定技术方案：根据预研结果，制定产品的技术方案，确定开发所需的技术工具和资源，并评估技术实施的成本和时间。
三、产品实现产品实现是指按照预研结果进行产品的设计、开发、测试和推广的过程。
在产品实现阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.产品设计：根据市场需求和技术方案，对产品进行设计，包括功能设计、界面设计等，确保产品符合用户需求和市场定位。
2.开发和测试：根据产品设计，进行软件和硬件的开发，进行系统集成和测试，确保产品的可靠性和性能符合要求。
研究院-轿车新产品开发流程
奇瑞产品开发流程
见质量门流程 见质量门核查条款 见工作流程 见“通知” 见、P2阶段
奇瑞产品开发流程
这一阶段主要实为了把设计师的
思路＋理念用更细腻的手法表现出来，加入细节描绘和色彩
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通过精致的绘画表达这款车的直观感受和立体效果。这是汽车设计的重要环节之一。
注：项目实际计划参考此周期，因资源、需求、战略原因有所变动。
6/55
奇瑞产品开发流程
单元二：节点介绍
在这一单元，学员将了解到：
1、P0阶段（定义、交付物、图示） 2、P1阶段（定义、交付物、图示） 3、P2阶段（定义、交付物、图示） 4、P3阶段（定义、交付物、图示） 5、P4阶段（定义、交付物、图示） 6、P5阶段（定义、交付物、图示）
1、项目阶段划分 2、项目分类
单元二：节点介绍
在这一单元，将了解到：
1、P0阶段（定义、交付物、图示） 2、P1阶段（定义、交付物、图示） 3、P2阶段（定义、交付物、图示） 4、P3阶段（定义、交付物、图示） 5、P4阶段（定义、交付物、图示） 6、P5阶段（定义、交付物、图示）
3、标准项目开发周期
- 确定最终造型（油泥模型）
- 造型校核（铣削模型）-P3阶段 注意事项： 1）相关部门及时参与，确保模型质量 市场-是不是我想要的外形、配置
设计-法规符合性、布置、人机
规划-制造可行性、共线问题 采购-关键供应商评估是否能做出 17/55
3、P2阶段
注意事项： 2）质量门 - 质量门核查流程 - 质量门核查内容 - 质量门评分规则 - 质量门汇报规则 - 质量门汇报准备 3）变更与考核 - 计划变更 - 人员变更 - 预算变更
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4、P3阶段
产品规划_预研与产品实现过程的介绍
架构创建
详细规格定义 设计开发 原型试产过程
试产1 试产2
小批量试产
逐步量产
产品可行性 研究阶段 产品维 护阶段
预立项 评审
立项 评审
PreKO KO
设计 评审
商务合 同评审
开模 评审
原型试 产准入 评审
小批量 产准入 评审
量产承 认评审
产品交 付评审
结项 评审
OKD
CB
TL
PRx
PiR
MP
PS
通过合理的过程控制，使得产品质量达到既定目标
–
支持性的文化环境，要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用，项目所在组织的管理具有支持力
且环境无障碍。
4
产品生命周期模型
持续改善过程
产品规划阶段
产品 销售 和 维护 阶段
市场宣传 产品销售 售后服务 市场反馈
产品定位 市场需求 效益分析
产品生命 周期模型
产品设计 功能开发 产品测试 批量生产
– 预研项目结束（IPC，Investigation Project Complete）
•
完成预定的调研工作，得到全部（或者大部分）问题的答案
•
相关部门和人员接受预研输出
13
产品预研项目阶段划分
• 产品预研项目分为如下三个阶段
– 任务分工阶段
•
根据路线图，战略计划或者其它产品需求，确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，营
•产品价格
技术 规划 过程
技术路线图
超低 端技 术路 线图
低端 技术 路线 图
中端 技术 路线 图
高端 技术 路线 图
市场部门
产品与技术规划部门
产品研发计划书模板
产品研发计划书模板
一、项目概述
1. 项目背景
描述项目的起源、市场需求、技术发展趋势等。
2. 产品定位
明确产品的目标市场、竞争优势、使用场景等。
3. 目标愿景
阐述产品的长期发展目标，如市场占有率、客户满意度等。
二、产品分析
1. 市场需求分析
分析目标市场的规模、需求特点、发展趋势等。
2. 竞品分析
分析竞争对手的产品特点、优劣势、市场占有率等。
3. 用户需求分析
通过市场调研、用户访谈等方式，了解用户需求、痛点、期望等。
三、研发策略
1. 技术路线图
规划产品研发的技术路径，包括技术选型、技术创新点等。
2. 产品路线图
规划产品的迭代升级路径，包括功能规划、性能指标等。
3. 研发资源安排
明确研发团队的组织结构、人员配置、设备投入等。
四、研发计划
1. 任务分解
将产品研发任务分解为具体的阶段性目标和里程碑事件。
2. 时间安排
制定研发进度表，明确各阶段的时间节点、负责人和关键任务。
3. 风险管理
分析可能影响研发进度的风险因素，制定应对措施和备选方案。
五、预期成果与评估
1. 预期成果
明确产品研发完成后预期达到的目标，如技术指标、市场表现等。
2. 评估标准与评估方法
制定产品研发成果的评估标准和方法，用于检验研发目标的实现情况。
3. 持续改进计划
针对评估结果，制定产品持续改进和优化的方案和时间表。
整车研发流程
重庆市嘉陵川江汽车制造有限公司CHONGQING JIALING CHUANJIANG AUTOMOTIVE CO.,LTD流程说明1、目的为保证整车开发能够满足设定的质量、成本和进度要求，特制定本标准。
本流程规定了整车开发从产品规划和概念设计到正式投产全过程的关键里程碑定义及控制活动，以及各里程碑所需完成的一级交付物。
2、范围本程序适用于公司全新平台首发车项目的管理控制。
其他年度车型及其衍生车型产品的开发流程和一级交付物可参考本流程根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。
3、术语解释3.1 平台：一个由不同元素组成的共用架构，并且具有共用的硬点使其能够共享一个制造流程。
这组元素包括通用的零部件、通用的加工过程、通用的零部件接口、类似的尺寸和性能带宽、类似的构造。
3.2 平台首发车：在已确定的平台基础上开发的第一款全新车型。
4、引用文件G/CXXXXXX《整车研发流程体系定义规范》5、管理职责无6、管理规定6.1 整车研发流程简图6.5个月12个月13.5个月4个月3个月6个月节点节点名称644 3.5843 3.53产品规划和概念设计工程设计工程验证生产准备正式投产阶段战略意向项目启动方案批准项目批准设计发布工程签发试生产投产签发全序样车完成项目总结G1G2G3G4G5G6G7G8Pre G8G06.1.1 开发周期（从战略意向至项目总结）累计39个月，各项目可根据实际情况对各里程碑间隔时间进行调整。
6.2整车研发流程共分为5个阶段，每个阶段的定义如下:6.2.1产品规划和概念设计阶段为产品项目的启动进行战略准备和预研，主要包括市场调研，产品策划定位、造型方向确定等。
完成平台确定和标杆车选择，完成项目初步可行性分析并形成初始项目任务书，在决策层批准后发布，项目正式开始启动。
6.2.2工程设计阶段根据项目任务书要求，细化市场、造型、产品、工艺等方案和指标，识别问题点，最终通过各级产品方案和目标。
完整的整车开发流程
第二部分 CPMP整车开发管理流程
第三阶段：设计开发
设计发布—G5：
• 批准整车总布置设计、整车性能和功能目标； • 系统和零部件设计更新，下发TG2数据； • SE同步工程，分析设计和工艺、设计和制造的一致性，完成零部件、模具、工
装的开发方案； • 制造可行性报告评审； • 长周期模具铸造启动； • 评估项目经济性； • 第一辆EP车评审； • 项目主进度审核。
第二部分 CPMP整车开发管理流程
第二阶段：概念开发
方案批准—G7：
• 完善项目综合可行性分析； • 完善整车需求定义、产品组合、配置； • 完成车型底盘架构、总布置和动力总成方案； • 成立动力总成匹配SE同步工程小组，确定同步开发供应商； • 造型认可，确定单一主题造型细化方案（效果图冻结），TG0部分数据发布； • 启动模拟样车试制； • 启动长周期模具件和中周期采购件的供应商选点； • 完成支持动力总成标定的模拟样车试制； • 制造地点、制造方案、质量目标初步确定； • 项目经济性目标（含投资/开发/物料成本目标）； • 项目主进度评估。
项目预算。
发布。
使用工装零件 按照工艺要求 在总装厂的主 线上制造样车， 以完成工程的 最终验证并实 现制造系统的 早期验证。
调试整车厂 的生产设备， 检验生产工 艺，验证全 工装和工艺 条件下批量 提供的零部 件质量。
验证零部 件厂商的 爬坡能力 和整车厂 在一定节 拍下的制 造能力。
验证 批量 试生 产能 力， 投入 生产。
第二部分 CPMP整车开发管理流程
第六阶段：量试与投产
正式投产—G1：
• 试生产（Pilot）车辆质量、性能评审； • 试生产（Pilot）管理层试车； • 新车型发布批准； • 项目经济性。
新产品开发概念阶段流程-第一阶段
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产品开发概念阶段流程
1.目的
为了规范新产品开发概念阶段的活动管理，本流程对产品开发概念阶段相关角色职责、活动要求进行了明确规定,全面贯彻IPD核心理念及要求，从而确保新开发产品成功上市。
2.流程概述
该流程描述了从接收到产品开发任务书开始到完成概念决策评审的全过程。
3.术语
有关术语详见IPD流程管理规定。
4.流程角色与岗位
5.流程图
6.活动说明
7.流程绩效指标
8.上下游流程
9.接口流程所属流程架构。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
新产品开发流程图
新产品开发流程图在新产品开发的领域，流程图的绘制是至关重要的。
它是一种视觉工具，可以帮助我们理解和规划从概念到实现的整个过程。
以下是新产品开发的一般流程图。
在概念阶段，我们对市场需求、技术趋势、竞争对手等进行深入研究，以形成创新的想法和概念。
这个阶段的结果是一个或多个清晰、创新的产品概念。
在预研阶段，我们对选定的产品概念进行更深入的市场和技术研究。
我们进行市场分析以确定产品的潜在市场和目标用户，进行技术评估以确定技术的可行性。
这个阶段的结果是确定产品概念的可行性，并制定详细的产品规格和设计要求。
在设计阶段，我们将概念转化为实际的产品设计。
我们进行原型设计和测试，以验证设计的可行性和满足用户需求。
这个阶段的结果是产品的详细设计和原型。
在开发阶段，我们将设计转化为实际的产品。
我们进行制造和测试，以验证产品的质量和性能。
这个阶段的结果是制造出产品样品。
在测试阶段，我们对产品进行全面的测试，包括功能测试、安全测试、用户测试等。
这个阶段的结果是产品的改进和优化建议。
在发布阶段，我们将产品引入市场。
我们进行市场推广和销售，以吸引用户和提高市场份额。
这个阶段的结果是产品的销售和市场份额的增长。
在后期阶段，我们对产品进行持续的维护和更新。
我们收集用户反馈，进行产品改进和升级，以满足用户需求和市场变化。
这个阶段的结果是产品的持续改进和更新。
以上就是新产品开发的流程图。
每个阶段都有其特定的任务和目标，每个阶段的输出都是下一个阶段的输入。
因此，对于每个阶段，我们都必须进行充分的规划和准备，以确保产品的成功开发和上市。
新产品开发是企业持续发展的重要环节，它涉及到多个方面的步骤和流程。
本文将详细介绍新产品开发的流程图，帮助读者更好地理解这一过程。
新产品开发的第一个阶段是创意阶段。
在这个阶段，企业需要寻找新的市场机会和产品创意。
这可以通过市场调研、分析客户需求、收集行业信息等方式来实现。
一旦发现有潜力的创意，企业可以将其记录下来，并开始进行初步的可行性分析。
科技创业公司产品研发流程
科技创业公司产品研发流程在当今竞争激烈的商业环境中，科技创业公司要想脱颖而出，成功推出具有创新性和市场竞争力的产品，一个科学、高效的产品研发流程至关重要。
产品研发不仅是将创意转化为实际产品的过程，更是决定公司生死存亡的关键环节。
接下来，让我们详细探讨一下科技创业公司的产品研发流程。
一、需求调研与分析这是产品研发的起始阶段，也是最为关键的一步。
创业公司需要深入了解市场需求、用户痛点和竞争对手情况。
可以通过市场调查、用户反馈、行业报告等多种途径收集信息。
例如，组织焦点小组讨论，邀请潜在用户分享他们在相关领域的困扰和期望；分析竞争对手的产品，找出其优势和不足，从而为自己的产品定位提供参考。
在这个阶段，要确保收集到的信息真实、准确、全面。
对这些信息进行深入分析，提炼出核心需求和关键功能点。
同时，要对需求的可行性、优先级进行评估，明确哪些需求是必须满足的，哪些是可以后续优化的。
二、产品规划与设计基于需求调研的结果，开始进行产品的规划和设计。
首先，要确定产品的愿景和目标，明确产品要解决的核心问题以及期望达到的效果。
然后，制定产品的路线图，规划出产品的各个阶段和里程碑。
在设计方面，包括产品的架构设计、功能模块设计、用户界面设计等。
架构设计要考虑系统的稳定性、扩展性和兼容性；功能模块设计要确保各个模块之间的协同工作，实现产品的整体功能；用户界面设计则要注重用户体验，做到简洁、美观、易用。
三、技术选型与开发根据产品的设计要求，选择合适的技术栈和开发工具。
这需要综合考虑技术的成熟度、开发效率、成本等因素。
对于一些关键技术，可能需要进行预研和验证，确保其在实际开发中的可行性。
开发过程通常采用敏捷开发的方法，将整个开发过程分为多个迭代周期。
每个周期完成一部分功能的开发和测试，及时进行反馈和调整。
开发团队要保持良好的沟通和协作，确保代码质量和开发进度。
四、测试与优化在开发过程中，要同步进行测试工作。
包括单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试等多个环节。
IPD--技术开发流程
高价值BB和高价值CBB
高价值BB/CBB：为公司带来较高价值或可能产生重大影响的BB/CBB .
高价值BB必须满足下列条件之一：
占公司或产品线硬件发货额80％的产品所应用的BB ； 占公司或产品线软件发货代码总量80％的产品所应用的BB； 对公司或产品线产品发展影响较大/有战略意义的BB； 价值下跌很快且采购成本很高的外购件，如CPU、主板； 对产品制约很大、有较大采购风险的外购件； 供应商独家供货的外购件； 对采购成本影响较大的外购件； 对总体方案有较大影响的关键器件； ……
Content 概述 技术规划流程（TPP） 技术/平台开发流程（TPD） 领域架构（DSSE） CBB管理
什么是CBB
CBB ( Common Building Block 共用基础模块） 基础模块(BB)是系统中一组实现特定功能，具备接口要素、性能及规格的实体单
元，而CBB指可共用的基础模块即可两个或两个以上的产品系统中直接应用的基础模
块。CBB可分为：自制件CBB、外购件CBB
可共享与重用的部件
不同的产品
硬盘、内存、CPU、软驱、标准接口、 底层软件、协议、键盘、鼠标
服务器
工作站
PC
便携
CBB具备以下特征
共用性、可集成 界面清晰； 功能、性能指标明确； 可维护、可测试； 有完善的资料手册
CBB的来源
基于架构开发的CBB 基于已开发系统后向整理CBB： 遵循技术趋势与技术归纳/规划出的共用模块 外购的CBB
最终的产品，通过运行服务终端用户，实现用户 价值
客户服务 支持用户PDT二次开发，保证产品快速推出
服务外部客户，保证持续运营和不间断的服务
平台与产品的差异决定了开发流程的不同
产品预研流程
定义产品预研：产品在市场前景尚不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案、较难发挥公司总体营销研发能力或以上原因任居其一，但同时该产品与公司战略相符且有可能成为市场新的增长点,此时产品进入预研究阶段,即为产品预研.技术预研：为增强公司产品竞争力，充实技术货架，解决现有产品中的关键技术或以技术突破来孵化新产品而进行的关键技术研究。
概念受理阶段公司鼓励员工根据公司的产品策略、产品路标规划和市场需求，以及行业动态等提出产品或技术新概念。
所提出的概念受理后，选择和落实为完成该调研阶段任务所需的组成员,调研组的工作以周为单位向预研相关负责人进行汇报，必要时需要抄送给相关领导。
预研相关负责人对调研组的工作进行监控，在必要的时候进行调整。
调研的成果，以书面或电子档文件的方式输出评审材料（可行性报告,预计的研发投入,市场背景分析结果等）.研究阶段预研立项评审通过后，预研部和资源部门一起组建项目组，确定项目开发所需的项目成员。
跟项目组签定预研项目合同，并安排项目总体计划,项目组根据预研项目合同和计划开展项目活动,保证合同规定任务的保时保质保量完成。
成果发布阶段预研成果发布后，进行初步的成果转化的讨论，比如新产品规划中是否可以采用,是否需要调整产品路标等，并制定出可行的转化策略.1、开发和预研工作的异同。
产品开发产品预研技术开发目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，之符合用户产品的业务目标市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求风险相对较小技术难度较大风险较大相对较小质量达到商用要求关注核心功能不作商用要求达到商用要求客户有明确的客户可能还没有明确客户产品对技术有明确的需求从上表，我们能够清晰的了解到它们之间的差异，就不再赘述了。
产品预研与技术预研详解产品经理方法论(二)2024
产品预研与技术预研详解产品经理方法论（二）引言：产品预研与技术预研是产品经理在产品规划阶段的重要环节，它们对于产品的成功推出和技术的可行性至关重要。
本文将详解产品预研和技术预研的方法论，包括其定义、目的以及具体操作步骤，并探讨其在产品经理工作中的重要性。
正文：1. 产品预研方法论a. 定义产品预研的概念和范围b. 制定产品预研目标与指标c. 了解目标市场与用户需求d. 调研竞争对手与市场趋势e. 分析产品可行性与市场机会2. 技术预研方法论a. 定义技术预研的概念和作用b. 确定技术预研的目标与重点c. 收集与分析相关技术信息d. 进行技术评估与可行性研究e. 制定技术发展路线图与风险评估3. 产品预研与技术预研的关系a. 产品预研与技术预研的协同作用b. 如何将产品预研与技术预研有效结合c. 产品经理在产品预研与技术预研过程中的角色与职责d. 产品预研和技术预研结果的交互影响与迭代4. 产品预研与技术预研方法论的案例解析a. 实际案例一：某互联网公司新产品的预研与技术可行性分析b. 实际案例二：某智能硬件公司的产品预研与技术突破点探索c. 实际案例三：某金融科技公司的产品规划与技术路线决策5. 产品预研与技术预研的总结与展望a. 产品预研与技术预研的重要性及优势b. 产品预研与技术预研方法论的不断演进与创新c. 未来产品经理在预研工作中的挑战与发展方向结论：产品预研与技术预研是产品经理在产品规划阶段必不可少的环节。
通过本文对产品预研与技术预研的方法论进行详细的阐述，希望能够帮助产品经理们更好地进行产品与技术的预研工作，为产品的成功推出和技术的可行性提供有力保障。
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–
四元交易原则:
成本,质量,时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现.
–
策略原则:
计划所有的行动,且在项目周期中连续不断地改善行动.
–
管理原则:
确定项目如何执行,由谁来执行,分清责任,落实到人,规定合理的时间点.
–
单点职责原则:
各部门指定唯一接口和负责人,使得所有的决策对整个产品有效.
–
文化环境原则:
营销策划
产品定义
技术平台与 功能需求
市场需求与营销策划
市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输 入,必须包含以下内容
– – – – – – 产品背景 市场概述和产品定位 竞争产品及功能比较 市场推广策略 销售方案规划 可行性分析 产品竞争力分析 风险分析和对策 经济效益分析
16
产品需求
– – – – – – – – – –
正式启动项目 初步的目标描述 初步的人力资源分配,明确责任人,时间点和支持部门
–
预研项目承认 (IPA, Investigation Project Acceptance)
相关部门和人员确认预研项目的内容和范围,保证项目走向正确的方向 预研项目的风险已经被评估过,并确立了对策 相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案
产品预研项目参与人员
– – – – –
公司重要产品预研项目应有如下人员参加
商务负责人(副总裁级或以上) 市场部门负责人 销售部门负责人 产品部门负责人 技术或者功能单元负责人
系统架构设计师 硬件和软件架构师 结构设计师 工业设计师 供应链和采购经理 业务运营经理 其他负责人 15
商务合同与 效益分析
–
准备和定义阶段
明确预研的全部需求 明确对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项 明确预研的输出都受哪些限制(如人力资源,时间和技术能力等)
–
调研阶段
获取技术和功能实现所必需的知识,研究对已有技术架构的影响,分析可能的技术选择,并判断是否 有合适的解决方案可以导入到产品设计中 评估非技术因素可能带来的影响,如人力资源,设备,预算等 如有必要,评估可能的合作伙伴及其技术和商务合作前景. 如有可能,提出产品概念或者原型,进行成本,时间和工作量评估等 14
9
产品实现过程中的角色与责任
– – – – – –
商务负责人 产品经理 项目经理 架构设计师 开发经理
ID设计 硬件设计 软件设计 结构设计 生产线测试 业务设计
质量保证经理 业务与运营经理 供应链和采购经理 生产管理经理 市场推广与销售经理 用户体验和用户教育经理 售后和客户服务经理
产品设计 功能开发 产品测试 批量生产
产品实现阶段
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产品路线图规划
用户需求
产品价格 产品形态和功能 上市时间
产品路线图
产品 规划 过程 超低 低端 中端 高端 端产 产品 产品 产品 品路 路线 路线 路线 线图 图 图 图
市场需求
产品定位和新增功能需求 目标人群和市场容量 营销策略和价格
基准产品
统一思想 统一行动
产品立项与产品定义
内部资源 外部资源 产品需求
人力资源 技术资源
设计公司 工业设计 结构堆叠
外包管 理
硬件方案 软件功能
立项
架构 设计
Байду номын сангаас
产品 详细 功能 定义
里程 碑和 项目 进度 计划
成本 效益 分析
项目 预算 与 商务 合同
产品设计
可行性研究 输入:市场需求文档,产品需求文档
立项与产品定义
支持性的文化环境,要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用,项目所在组织的管理具有支持力 且环境无障碍.
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产品生命周期模型
持续改善过程
产品规划阶段
产品定位 市场需求 效益分析
产品 销售 和 维护 阶段
市场宣传 产品销售 售后服务 市场反馈
产品生命 周期模型
团队组建 架构分析 风险评估
产品 预研 阶段
产品需求文档,可能包括(但不限于)以下内容:
团队成员 产品主要规格 四元优先级 参与各方角色分工 参考方案vs产品需求 整机结构的设计要求 硬件设计要求 用户界面和软件功能要求 产品性能指标要求 产品里程碑定义和进度安排
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遵循的标准和第三方认证要求 质量承认标准和可靠性测试方法 产品成熟度评估方法 产品测试和验证方法 价格策略与售后技术支持
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关键里程碑定义
PreKO: KO: OKD: CB: TL: PR: SC: SR: PiR: MP: PS: 项目预立项(Pre Kick Off) 项目立项(Kick Off) 方案设计完成(OK Design) 商务合同意向确定(Contract Book) 开模(Tooling Launch) 原型机试产(Proto Run) 软件功能完成(Software Complete) 软件正式发布(Software Release) 小批试产(Pilot Run) 量产(Mass Production) 产品出货(Product Shipment)
产品形态 产品功能和技术特点 产品上市价格和时间
市场部门
产品规划部门
输入:市场与用户需求调查报告,公司战略发展研究报告,基准产品调查报告 输出:产品路线图
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技术路线图规划
产品 路线图 合作伙伴 技术路线 竞争对手 技术路线
产品成本 产品形态和功能 上市时间
技术路线图
技术 规划 过程 超低 低端 中端 高端 端技 技术 技术 技术 术路 路线 路线 路线 线图 图 图 图
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产品预研流程
市场需求 产品与技术 路线图
里程碑
预研 项目 启动
任务分工阶段
工作输出
角色分工 与工作范围描述
准备和定义阶段
预研 项目 承认
调研与评估阶段
预研 项目 结束
任务与 功能需求
工作流程
市场营销方案 技术评估报告 产品需求文档
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产品预研项目的里程碑定义
–
预研项目的关键里程碑
预研项目启动(IPS, Investigation Project Start)
产品测试经理
合理的组织架 构和角色分工 是获得高效率 的前提
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产品预研过程
市场需求文档
客户 需求
产品需求文档
市场 需求
营销 分析
资源和技术 方案评估
产品需 求定义
产品 立项
用户 需求
可行性研究
预研立 项评审 预研结 项评审
市场部门
输入:市场需求文档
产品与技术规划部门
输出:市场推广和销售方案,参考方案评估报告,产品需求文档,预研立项申请和结项 评审报告
芯片和参考方案提供商 方案成本和功能 设计公司技术路线
产品形态和功能 参考方案和技术特点 产品价格
市场部门
产品与技术规划部门
输入:产品路线图,竞争对手调查报告,技术市场与参考方案评估报告 输出:技术路线图
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产品实现过程(PRP) 产品实现过程(PRP)
预研阶段
产品实现过程
产品可行性 研究阶段 产品维 护阶段
– – – – –
产品规划奉行以下原则:
客户价值原则 市场竞争原则 核心优势原则 价值链协调原则 风险趋避原则
市场 运营 管理
产品规 划过程
销售
研发
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项目管理首要原则
–
成功原则:
所有项目成功必需的度量在项目开始前即用文档定义好,利用文档追踪所有项目过程.
–
承担义务原则:
公平约束项目双方,确保双方均具备承担责任和相关风险的能力以及愿望.
产品规划, 产品规划,预研与实现过程介绍
企业活动过程
–
管理职责过程 资源管理过程 测量分析改进过程 产品实现过程
产品实现过程是结合市场需求,技术能力和资源,实现新 产品的设计过程,制造过程和现场支持过程
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产品规划原则
产品规划过程是由市场,研发,运营,销售以及管理等部门共 同参与的活动,产品规划是公司战略的具体表现
产品交 付评审 结项 评审
产品定义阶段
产品设计阶段
产品承认阶段
架构创建
详细规格定义
设计开发
原型试产过程 试产1 试产2
小批量试产
逐步量产
预立项 评审
立项 评审
设计 评审
商务合 同评审
开模 评审
原型试 产准入 评审
小批量 产准入 评审
量产承 认评审
PreKO
KO
OKD
CB
TL
PRx
PiR
MP
PS
通过合理的过程控制,使得产品质量达到既定目标
产品设计
输出:产品需求文档,人力资源计划,工作说明书(SOW),外包管理计划,工业设计 图,结构堆叠图,硬件原理框图,软件功能列表,里程碑定义和项目进度计划, 风险管理计划,质量保证计划,产品认证计划,市场推广计划和销售计划,成本 和效益分析,商务合同书,立项申请和立项评审报告
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�
–
预研项目结束(IPC,Investigation Project Complete)
完成预定的调研工作,得到全部(或者大部分)问题的答案 相关部门和人员接受预研输出
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产品预研项目阶段划分
–
产品预研项目分为如下三个阶段
任务分工阶段
根据路线图,战略计划或者其它产品需求,确定预研工作针对的产品范围,技术领域,人力资源,营 销方案等