中国领导力能力模型
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。
职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。
对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。
领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
领导力4d工作运用
领导力4D工作运用一、引言领导力是个人在组织中发挥影响力、激励他人实现共同目标的能力。
随着社会的不断发展，领导力的概念也在不断演化。
其中，领导力4D工作运用是一种基于四维模型的领导力理论，通过对自我认知和团队动力的探索，帮助领导者提高领导力水平，实现组织目标。
二、领导力4D模型概述领导力4D模型由情感、智能、意愿和行动四个维度构成。
每个维度代表着领导者在不同层面上的能力和特质，通过综合发展这四个维度，领导者可以提高自身的领导力水平。
2.1 情感维度情感维度是指领导者的情感智力和情感能力。
领导者要具备情感智力，能够理解和管理自己的情绪，同时也能够感知和理解他人的情绪。
情感能力则是指领导者能够与团队建立良好的关系，激励团队成员的情感动力。
2.2 智能维度智能维度是指领导者的智力和思维能力。
领导者要具备较高的智力水平，能够理解和分析复杂的问题，并提供创新的解决方案。
思维能力则是指领导者能够灵活运用各种思维模式，从不同角度审视问题，做出明智的决策。
2.3 意愿维度意愿维度是指领导者的价值观和动机。
领导者要有明确的目标和使命感，能够激励团队成员共同追求目标。
同时，领导者还要具备良好的道德品质和职业操守，以身作则，树立榜样。
2.4 行动维度行动维度是指领导者的行动能力和执行力。
领导者要具备高效的行动能力，能够将战略转化为具体的行动计划，并推动团队实施。
同时，领导者还要具备良好的执行力，能够坚持不懈地追求目标，克服困难和挑战。
三、领导力4D工作运用的方法与技巧3.1 自我认知自我认知是提高领导力的关键一步。
领导者应该对自己的情感、智能、意愿和行动进行全面的自我评估，了解自己的优势和劣势。
同时，领导者还应该接受他人的反馈，从中了解自己的盲点和改进空间。
3.2 团队建设团队建设是领导力4D工作运用的核心。
领导者应该通过积极的沟通和协作，建立良好的团队关系。
同时，领导者还应该激励团队成员的情感动力，使他们能够全情投入工作，共同追求组织的目标。
领导力九力模型-概述说明以及解释
领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。
这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。
通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。
这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。
每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。
首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。
它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。
自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。
其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。
它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。
愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。
情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。
它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。
情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。
个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。
它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。
个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。
社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。
它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。
社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。
团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。
它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。
团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。
创新力是领导者的创造和变革能力。
七大领导力模型解析
七大领导力模型解析引言领导力是管理和组织的核心要素之一。
为了帮助个人和企业在不同情境下更好地发展领导力，众多领导力模型被提出并广泛应用。
本文将介绍七大常见的领导力模型，包括情绪智商模型、变革型领导模型、事务型领导模型、属性理论、路径-目标理论、九种实用习惯和矩阵式领导。
1. 情绪智商模型情绪智商（Emotional Intelligence，简称EI）是指个体对自己及他人情绪的认知能力，并基于此进行情感管理的能力。
这方面的研究源自于戈尔曼（Daniel Goleman）在1995年提出的概念。
情绪智商通过培养个体的自我认识、自我管理、社交意识和关系管理四个方面的技能来促进有效的领导行为。
2. 变革型领导模型变革型领导（Transformational Leadership）强调鼓舞员工并激发其内在动机以实现超越预期业绩和个人发展。
这种类型的领导者能够塑造组织文化、培养团队合作，并以个人行为和言辞来激励员工。
3. 事务型领导模型事务型领导（Transactional Leadership）关注通过奖励和惩罚机制来管理员工，以完成任务并实现目标。
这种类型的领导者强调跟随既定程序和规则，并与下属建立明确的契约关系。
4. 属性理论属性理论（Trait Theory）提出了无数领导力特征，试图识别高效领导者所拥有的共同特质。
例如，自信、决心、魅力等，在适当情景中发挥出色的领导作用。
5. 路径-目标理论路径-目标理论（Path-Goal Theory）认为领导者的主要任务是为员工提供实现目标的正确路径，并给予他们支持、指导和激励。
此理论假设成功的领导在不同情境下采取不同风格来满足员工需求。
6. 九种实用习惯九种实用习惯（The Seven Habits of Highly Effective People）是由史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）提出的一种全面发展个人领导能力的模型。
这些习惯包括积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维等。
8大领导力模型，打造你全面的领导能力
8大领导力模型，打造你全面的领导能力模型在手，方法我有，文末完整版！一、领导的定义与功能领导的含义1)作为名词,领导( Leaders)指人,即领导者,有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人2)作为动词,领导( Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程并非所有的管理者都能成为领导者·这种行为和影响力包含行使组织所赋予的权力、实行监督和控制，但更主要的是通过个人依据组织环境、运用领导技能、采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领职工高效率地实现组织目标。
二、领导者与管理者的区别三、领导的作用四、领导权力·权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。
·从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。
–资源的重要性、–稀缺性、–不可替代性，–三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度·权力可归纳为两类：一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。
另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力五、领导理论的演进历程六、领导风格论七、利克特的四种领导方式八、“双中心”论·1)任务中心（关心任务）的领导风格:–领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。
领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。
·2）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。
十、领导行为连续统一体模型十一、最难共事者模型十二、领导方式生命周期理论·领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），·适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）·适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），·适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），·适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力是企业成功的关键之一，它是指一个人通过影响他人来实现共同目标的能力。
但是，领导力不是天生的，它可以通过学习和实践来获得和提高。
领导力五力模型是一种经典的领导力模型，它由哈佛商学院教授约翰·柯特、詹姆斯·麦格雷戈和戴维·韦斯特利在20世纪60年代提出，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。
领导力五力模型包括五个力量：个人能力、人际关系、领导风格、情境因素和组织文化。
下面分别介绍这五个力量及其在领导力中的作用。
一、个人能力个人能力是指领导者所具备的技能、知识和经验。
这些能力包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、计划能力、组织能力、领导能力等。
个人能力是领导力的基础，没有扎实的个人能力，领导者难以在企业中发挥作用。
二、人际关系人际关系是指领导者与员工、同事、上下级之间的交往和互动。
领导者需要建立良好的人际关系，包括理解和尊重员工，与员工建立信任和合作关系，帮助员工解决问题和发挥潜力，以及维护组织内部的和谐氛围。
良好的人际关系可以增强领导者的影响力和凝聚力，使组织更加稳定和有活力。
三、领导风格领导风格是指领导者在不同情境下采取的领导方式。
领导者可以采取不同的领导风格，例如命令式领导、民主式领导、变革式领导等。
不同的领导风格适用于不同的情境和员工，领导者需要根据情境和员工的特点选择合适的领导风格。
合适的领导风格可以提高组织绩效和员工满意度，促进组织的发展和进步。
四、情境因素情境因素是指领导者所处的环境和条件。
情境因素包括组织文化、组织结构、工作任务、员工特点等。
领导者需要考虑情境因素的影响，调整自己的行为和领导方式，以适应和应对不同的情境和条件。
情境因素是领导力的重要组成部分，领导者需要了解和掌握情境因素的特点和变化，以便更好地发挥领导作用。
五、组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信仰、行为准则等。
组织文化对领导力的发挥和影响至关重要，它可以影响员工的行为和态度，影响组织的氛围和效益。
领导力素质模型详解
执行 跟踪 的工作计划，并有效监
监控 督过程和效果，确保目
√
标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源，结合工作需 要，对资源进行合理的 分配和使用，并能统筹
√
3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。
√
2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。
主动关心他人，愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长，并适时给予激励，
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层
编
选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。
中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。
根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。
领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。
因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
领导力能力模型
领导力能力模型
领导力能力模型是一种针对企业领导人员所具备的领导力能力进行评
估和提高的管理工具。
该模型主要是通过对企业领导人员的能力和素
质进行评估和分析，从而建立出一套科学合理的领导力评估体系，帮
助企业领导人员更好地发挥自己的领导力，实现企业发展的目标。
该领导力能力模型主要包括三个方面：目标管理、人际关系和自我管理。
首先，目标管理方面涵盖了有关企业目标的制定、分解和实施等问题。
该方面要求企业领导人员能够具备分析问题、制定计划、推进执行、
评估反馈等能力，能够全方位地考虑企业面临的挑战和机遇，从而制
定出合适的发展战略和目标，推动企业不断前进。
其次，人际关系方面主要是帮助企业领导人员建立良好的人际关系和
团队协作精神，包括对员工管理、沟通技巧、人际交往能力等各个方
面的要求。
该方面要求企业领导人员能够善于沟通、注重协作、具备
情商和高EQ的特质，能够带领团队成员凝聚力量，共同完成企业的
各项任务。
最后，自我管理方面主要是要求企业领导人员具备良好的自我管理能
力，能够保持积极的心态、全面的知识储备和专业性，以及较高的领
导素质。
该方面要求企业领导人员在自我认知、自我控制、人际责任、自我评价等方面都能够有所提升，从而让其在职业生涯中不断成长和
进步。
总之，领导力能力模型是一种在企业中广泛应用的管理工具，其核心
在于帮助企业领导人员提高领导力素质和能力，从而实现企业发展的
目标。
对于企业来说，建立健全的领导力评估体系非常重要，可以帮
助企业从人力资源管理、员工职业发展等方面都得到更好的发展。
领导力提升：领导力五力模型，领导力五要素，领导力包括哪些能力？
领导力提升：领导力五力模型，领导力五要素，领导力包括哪些能力？依据领导力定义谱系，领导力是支撑点领导个人行为的各种各样管理能力的统称，其发力点是领导全过程;换句话说，领导力是为保证领导全过程的顺利开展换句话说领导总体目标的如期完成服务项目的。
根据领导全过程开展剖析，能够觉得，管理者务必具有以下管理能力：(1)相匹配于人群或机构总体目标的总体目标和发展战略制订工作能力(展望力);(2)相匹配于或来自被领导者的工作能力，包含吸引住被领导者的工作能力(感染力)及危害被领导者和情景的工作能力(知名度);(3)相匹配于人群或机构总体目标完成全过程的工作能力，关键包含恰当而坚决管理决策的工作能力(洞察力)和保障措施完成全过程的工作能力(自制力)。
这五种重要的管理能力就组成了领导力五力模型。
领导力五力模型中的五种管理能力对管理者来讲都十分关键，但这种管理能力并不处在同一层而，在五种领导力中，感染力是最原色的管理能力，一个人要是没有坚定的信念、高尚的责任感、让人赞叹不已的品德修养、充足的热情、厚道的知识层面、超人的能力和与众不同的本人彤象，他就只有变成一个管理人员而不可以修练为一个管理者，因此，感染力是处在高层的管理能力;可是，一个管理者不可以只是追求完美自身变成“完人”，管理者的天职是领着人群或机构完成其重任。
那样就规定管理者可以认清机构的发展前景和相对路径，并可以根据危害被领导者完成精英团队的总体目标，就此而言，展望力和知名度是感染力的拓宽或发展趋势。
是处在正中间方面的管理能力;另外，管理者不可以只是指引方向就万事如意，在达到目标的全过程中随时随地都是出現新的出乎意料的困境和挑戰，这就规定管理者具有强力的洞察力和自制力，存重特大困境紧要关头可以坚决管理决策、操纵局势、扭转局势，换句话说，做为展望力和知名度的拓宽和发展趋势，洞察力和自制力是处在执行方面的管理能力。
我是你真诚的挚友：刘孟浩，希望我的分享能够给你带来不一样的收获或启发！。
经典的领导力模型：领导力五力模型
领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型分析对领导力五力模型的评价[编辑本段]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。
根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。
领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。
[编辑本段]领导力的五力模型分析1、领导感召力感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。
在此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。
本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。
领导力五力模型研究●中国科学院“科技领导力研究”课题组领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。
对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。
但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。
针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。
１．领导与领导力领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。
１．１领导的定义与特征“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。
１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。
第一讲 领导力模型
第一讲领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告最全版（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
中国领导力能力模型
类型
战 略 管 理 能 力 知 人 善 任 创 新 、 变 革 能 建 力 立 伙 伴 关 系 能 沟 力 通 能 力 团 队 与 组 织 授 权 与 控 制 能 分 力 析 与 决 策 能 力
素质剖面
具有主动进行战略规划的意识 能识别出组织的关键成功要素 能有效的平衡各种因素（市场、人力、竞争）等 能从不同的角度考虑战略问题
能综合考虑现实与未来、局部与整体之间的关系，明确战略执行的计划
1 2
3
4
5
能够对下属进行客观的评价，既有优点也有缺点 能根据下属的特点，安排相适应的岗位，实现人职匹配 能根据下属的特点，在工作过程中进属自信
能考虑下属未来的职业发展问题 具有产生不同于前的新思想、新观念、新想法、新程序等的创造性 具有提出新方法解决问题的独创性，且新方法具有一定的推广价值 对负责的领域需要作出调整或全新的转变有深刻认识 有能力为变革方案制定具体的实施计划，能有效管理变革方案实施 在变革过程中能承受各方压力，坚持执行 能根据个人或组织的需要发现建立伙伴关系对象 能利用策略或采取有效的措施，达到建立伙伴关系的目的 与对象长期保持积极开放的信息交流渠道 可以从多赢的角度考虑与伙伴共同发展，而不是只满足自己的目的 不断扩大伙伴关系网络，整合资源并服务于组织未来发展 有主动沟通意识，愿意用沟通的方式来解决问题 主动与别人交流，能给别人提供建设性的反馈 交流过程中能积极倾听他人观点，并表现出对他人观点的肯定 能有效的运用正式或非正式的机会与渠道 能有效利用言语和文字沟通，或其他非语言技巧 在团队中注意自我的角色定位，不以权势或其他明星优势来压制人 不以自我为中心，不按照自我意志去要求他人 关注观点成员的反应，积极地团结他人共同工作 注意发挥不同成员的优势，强调成员之间的分工与合作 在团队中处于组织和协调的地位，能带动成员完成共同任务 进行充分沟通以便让下属掌握自己的工作角色、职责和目标 按下属的职责范围交给下属应完成的任务，而不是自己直接处理 在下属履行职责过程中，帮助下属处理困难问题，提高其工作水平 对交付下属的任务进行必要检查，并告知其汇报的方式和时间 按组织机构或管理层次的要求处理问题，不越权 对事物的分析目标明确或假设合理，注重利用有效的分析方法 分析问题注重收集或听取不同方面的信息，作为参考 在做决策前能事先考虑各种方案的后果 决策依据客观、理性的分析，并能对方案进行科学评估 决策过程中能主动征求相关人员的意见
中国领导胜任力模型报告
报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业余万，一、领导力标准体系 (3)1、领导力胜任素质模型 (3)（1）高层领导力胜任素质模型 (3)（2）中层领导力胜任素质模型 (5)（3）基层领导力胜任素质模型 (6)二、领导力评估体系 (9)1、领导能力评估 (10)（1）高层领导能力指数 (10)（2）中层领导能力指数 (12)1521（4）不同层级领导动力指数对比 (24)三、领导力发展体系 (25)1、参与调查的企业情况 (25)2、领导力发展投入 (26)3、领导力发展内容 (26)5、领导力发展效果 (27)四、“70后”与“80后”领导力指数 (28)1、“70后”与“80后”样本情况 (28)2、“70后”与“80后”领导能力指数 (29)2929领导力洞察领导力就是竞争力。
国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核心是领导力的竞争。
在地球上，人类社会之所以比其它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的领导力。
一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起到了至关重要的决定性作用。
推动企业发展的主要力量正在从资源、资本、科技转向人才，转向管理人才，转向领导力。
诺姆四达致力于为中国企业的管理人才提供领导力培养与发展最有效的理论、工具、技术与服务。
为了更好地指导中国企业管理人才的培养与发展，诺姆四达今年又对中国企业领导力发展现状进行了调查，主要成果在《2013中国企业领导力发展指数报告》中都有呈现。