万科领导力素质模型

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万科领导力的培养与提升(课堂PPT)

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2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
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四个“V”组成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个“V”朝向不同角度，寓意万科积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
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经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个版本了
只针对极少数有望成为万科高
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层管理人员的候选人,在公司内是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
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外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
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领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
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管理能力模型
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管理能力模型
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领导力的四环模型

领导力的四环模型
领导力的四环模型是一种广泛应用于企业管理和领导力培训的模型，它将领导力分为四个层次，分别是自我领导、个人领导、团队领导和组织领导。

这四个层次相互关联，构成了一个完整的领导力体系。

首先是自我领导。

自我领导是指领导者对自己的管理和领导。

一个优秀的领导者必须首先掌握自我领导的能力，包括自我认知、自我控制、自我激励和自我发展。

只有通过自我领导，领导者才能更好地管理自己的情绪、行为和思维，从而更好地影响他人。

其次是个人领导。

个人领导是指领导者对个人的管理和领导。

一个优秀的领导者必须具备良好的人际关系、沟通能力和决策能力，能够有效地管理和领导下属，激发他们的潜力，提高他们的工作效率和工作质量。

第三是团队领导。

团队领导是指领导者对团队的管理和领导。

一个优秀的领导者必须能够有效地组织和管理团队，激发团队成员的合作精神和创造力，提高团队的绩效和创新能力。

最后是组织领导。

组织领导是指领导者对整个组织的管理和领导。

一个优秀的领导者必须具备战略思维、领导力和创新能力，能够有效地制定组织战略，引领组织发展，提高组织的竞争力和影响力。

领导力的四环模型是一个完整的领导力体系，它将领导力分为自我领导、个人领导、团队领导和组织领导四个层次，每个层次都相互
关联，构成了一个完整的领导力体系。

只有通过不断地自我领导和提高自己的领导能力，才能成为一个优秀的领导者，带领团队和组织取得更大的成功。

【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全

万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进关系
AC BD
可测评性

结构化可计分行为访谈
可培训性

资质成分
知识技能
行为模式/思维模式/情感模式/个性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进关系
AE AF
可测可培评性训性

结构化可计分行为访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模式/情感模式/个性/风格
态度/价值观/动机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备

人资规划专题-万科-人才资质模型-8页

万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。

该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。

2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。

2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。

但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。

2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。

最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。

新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。

其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。

另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。

（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。

并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。

在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。

领导力之五力模型概述

领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。

这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。

首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。

这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。

一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。

领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。

其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。

亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。

领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。

通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。

第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。

学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。

一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。

领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。

第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。

愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。

一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。

领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。

最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。

果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。

一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。

领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。

企业经营管理优秀案例万科通用素质模型

资质标签和定义：
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进关系
AB BF BG
可测评性
☺
情境模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培资质成分训性
☺ 知识技能
发展中心
行为模式/思维模式/情感模式/个性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。

万科通用素质模型

公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦
让的方式处理事情。在离开公司之
后，仍然不做对公司有害的事。
F.
在工作中时刻遵守社会行为准则， ※※※
将回报社会作为自己工作的根本目
标之一。
权重
0.0833 0.0833 0.167 0.167 0.25
0.25
递进关系
AC CF
可测评性

情境模拟
可培训性

资质成分
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己公司是否比别人做得更好。
Obligation
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型：职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
资质来源：战略演绎、行为信息分析资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
境界
Difficulty 难度
A.
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少见。
ICON：
每一个资质模型都附以图示（例如），用来辅助说明资质。以可用于对资质模型的宣传。
What’s measured Gets managed
境界
A.

领导力的五个模型

领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。

以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。

领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。

2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。

领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。

3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。

领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。

4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。

领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。

5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。

领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。

以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。

在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。

物业经理人的7大素质与7大能力

物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。

客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

领导力六力模型

领导力六力模型领导力六力模型是由金士威提出的一种领导力发展框架。

该模型包括六种关键领导力能力，分别是能见度（visibility）、影响力（influence）、联系力（connectivity）、全球力（globalness）、未来力（futuristic）和可持续力（sustainability）。

这些能力被认为是在快速变化的商业环境中具有重要意义的。

首先是能见度，也就是领导者在组织中扮演的角色的明确程度。

领导者需要清楚地知道他们的任务、职责和目标，并且能够将这些信息传达给整个组织。

具有高能见度的领导者能够带领团队取得成功，并鼓舞员工的士气。

其次是影响力，也就是领导者在组织中所拥有的权力和影响力。

领导者需要有能力影响他人的决策，以实现共同的目标。

影响力是与权力紧密相关的，但并非完全一致。

能够获得高级别的影响力需要领导者拥有出色的社交技巧、人际关系和领导能力。

第三是联系力，指领导者在不同领域和层次之间建立人际关系的能力。

这种联系力通常与领导者的社交技巧有关，包括能在不同人群中建立信任和联系的能力。

这种联系能力的提高使得领导者可以应对各种不同的挑战和困难。

第四是全球力，也就是领导者应对全球化影响的能力。

具有强大全球力的领导者需要拥有广泛的文化意识和对不同文化背景的敏感性。

领导者还需要了解世界级市场的趋势和形势，以制定有针对性的管理策略。

第五是未来力，这与领导者对未来预测的能力有关。

未来力可以帮助领导者制定长期的战略计划，并准备应对各种未来可能的变化。

领导者需要对未来市场、技术、政治和环境等重要因素保持敏锐的感知。

最后是可持续力，也就是领导者在维持组织可持续性和发展方面的能力。

领导者需要制定长期的可持续发展战略，以确保组织的未来稳定和持久发展。

这种可持续发展战略需要考虑利益相关人的需要和期望，并且需要对组织的资源和财务状况有深入的了解。

综合来看，领导力六力模型提供了领导者发展所需的六种关键能力。

通过提高这些能力，领导者可以更好地应对不断变化的商业环境，并带领团队获得成功。

经典的领导力模型：领导力五力模型.doc

经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。

依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。

依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。

领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。

这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。

是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。

万科物业经理能力素质模型,看完胜读十年书

万科物业经理能力素质模型，看完胜读十年书！■客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会■品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）■团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益■问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功■危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题■关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象■压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

万科人才培养(万科总监介绍)

郁亮：
人力资源的高度，决定了万科的高度 ……
欢迎交流
Q&A
创造健康丰盛的人生?客户是我们永远的伙伴?人才是万科的资本?阳光照亮的体制?持续的增长和领跑专业文档万科人才观不同阶段万科对于关键人才的不同要求?90年代不以专业论英雄
人才〃资本
--万科人才培养杨彦 2008.10
【
万科简介】
成立于1984年5月，是中国最源自的上市公司之一；目前中国最大的专业住宅开发企业；
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬
企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
【
万科人才观】
万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
【
万科人才观】
不以专业论英雄！周刊、贸易公司、工业公司、文化公司……
2007年公司实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润
21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元；
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，
坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石；
【
人才库建设】：优才管理制度化
优才管理制度是关注集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。
TPP（Talent Promotion Project）人员：是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、区域本部及一线公司部门副经理以下（不含）人员。 MPP（Manager Promotion Project）人员：是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门业务经理或区域本部、一线公司部门经理、副经理的优才人员。 LPP (Leader Promotion Project)人员：是指具有培养成为总部各部门或一线公司第一负责人以上人员的潜力，现任总部各部门助理总经理、区域副总/助理总经理或一线公司副总/总监助的优才人员。

万科领导力的培养与提升汇编

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战略思维分析
万科一直保持开放的心态，首先，外派管理层人员；其次，引进与公司现有人员不同背景和资质的人才
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市场敏锐分析
万科的“007 行动”
万科重视管理的国际化
“待遇留人、事业留人、感情留人”。待遇是前提，是基本条件；从事业留人的角度来说，万科对于引进的人才，会给实权；情感留人中最重要的是平等待人，给人以尊严
管理能力模型
管理能力
定义
等级划分一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇到的问题。
教练指导
通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。
二、使用适当策略引导下属改进自身不足，促进提高。三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个性化指导。
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领导力培养方式与实施
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领导力培养方式与实施
2007年，万科集团更换LO G O 标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
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四个“V”组成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个“V”朝向不同角度，寓意万科积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会着力点是取得价格竞争优势。
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培养实施
高管晋升计划( LPP)
经理晋升计划( M PP)
经理晋升计划( M PP)
针对M PP 以上人员, 万科建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个版本了

万科领导力资质模型(2008版)

万科领导力资质模型（2008版）修身：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。

学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。

持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。

齐家：发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。

团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。

塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。

平天下：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。

市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。

股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。

伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。

协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。

附资质模型有关资料：1、资质：资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

公司中层领导人员能力素质模型

公司中层领导人员能力素质模型
随着公司的发展，中层领导人员扮演着越来越重要的角色，他
们不仅需要具备一定的管理经验，更需要具备一定的能力素质。

本
文将介绍公司中层领导人员在能力素质方面应该具备的模型。

1. 人际沟通能力
中层领导人员需要具备良好的人际沟通能力，包括口头和书面
沟通能力。

他们需要清晰、明确地表达自己的意图，并且能够理解
并处理来自各种渠道的信息。

此外，他们还需要能够协调不同团队
间的利益关系，提高团队间的合作和协作能力。

2. 领导能力
中层领导人员需要具备一定的领导能力，包括激励和指导下属，识别和发现团队成员的潜在能力，制定并实施有效的管理策略等。

他们需要能够在不同情境下，灵活应对并带领团队完成任务。

3. 业务能力
中层领导人员需要对公司业务有一定的理解和掌握，包括市场营销、财务管理、人力资源管理等方面知识。

他们需要能够为公司未来的发展提供有效的建议，并在公司的发展过程中提供支持和帮助。

4. 创新能力
中层领导人员需要具备一定的创新能力，能够不断地提出新的想法和方案，推动公司进行创新。

他们需要善于思考、激发员工发挥创新潜力，同时还需要具备团队协作能力，与其他团队合作推动创新。

5. 应变能力
中层领导人员需要具备较好的应变能力，能够灵活应对困难和挑战。

在遭遇风险和变革的情况下，他们需要能够迅速做出决策，并采取相应的应对策略保证公司的正常运营。

以上是公司中层领导人员应该具备的能力素质模型，希望本文对广大中层领导人员有所帮助。