领导力素质模型

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海翼集团领导力模型解析

一、海翼集团领导力模型图形解析

图1 海翼集团领导力模型

（一）构图

领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。

（二）色系

蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。

黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。

（三）类别

模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。

经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。

组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。

价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。

二、海翼集团领导力模型素质项描述

（一）战略理解与执行

素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。

素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。

素质分级依据：理解的深度及执行的力度。

行为分级描述

一级：准确理解，履行职责

•能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。

•关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。

二级：深入思考，主动执行

•结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部门战略目标。

•提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标的多种途径。

三级：认同内化，强力推动

•从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展工作的指导原则，跳出本部门利益开展工作。

•对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行既定的战略部署。

四级：反思提升，全局思维

•洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。

•战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性意见。

负向行为：不求甚解，应付了事

•对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制定之后，对内容了解较少。

•面对落实到本部门的战略指标，挑肥拣瘦，借口不断，且未认真分解到各个模块。（二）变革创新

素质定义：摆脱习惯性思维的束缚，创见性地预判未来可能面对的挑战，以创新的方式处理问题，接受或推动变革。

素质考察点：考察经理人在工作中是否主动求变，勇于创新。

素质分级依据：变革创新的力度和范围。

行为分级描述

一级：打破思维定势，开阔视野

•不受以往的经验和陈规所限，不固守现有的解决方案，能以积极的心态面对新事物、新方法。

•面对工作中遇到的问题，积极思考，通过多种途径寻找解决办法，能在现有的制度和规定下灵活解决问题。

二级：营造创新氛围，容许犯错

•邀请各方人才参与创新的过程，以寻求不同的解决办法或改进建议，能够从中发现亮点，积极推进。

•对不同的想法和可能性始终保持开放的心态，不以一时得失评价下属，给下属犯错误的机会。

三级：持续不断创新，精益求精

•始终不满足于现状，不断采用新技术、新产品、新服务，体现“没有最好，只有更好”，为企业创造更多的可能性。

•运用多种可行性方案，争取整合内外部各种资源，在逆境中沉着应对，坚定持久地采取行动。

四级：完善战略布局，组织提升

•主动跳出现有的运作框架，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，通过流程再造开创新的增长点。

•着眼于企业的战略布局，开创新的商业模式，最终实现集团品牌和资本的提升。

负向行为：拒绝改变现状，保守僵化

•满足于现有的成绩，不能意识到企业经营不进则退，认为没有变革创新的必要。•意识到变革的必要性，但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险，对变革创新只想不做。

（三）团队管理

素质定义：组建、发展、激励并指导团队取得成果，形成高效、稳定的团队。

素质考察点：考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。

素质分级依据：打造团队的成效。

行为分级描述

一级：明确目标，团队支持

●根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。

●通过团队成员参与职责分工的过程，使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之

间的关系。

二级：优化资源，发展团队

●知人善任，了解团队成员的各种需求，及时配置和优化团队所需人才、资源及信息。

●投入时间和精力发现团队的问题，关注团队绩效，确保反馈的及时性和有效性。

三级：挑战任务，高效团队

●不断地培养下属能力，及时认可团队工作进展和取得的成绩，激发工作潜能。

●通过多种途径有效提高团队成员的能力，并帮助团队成员实现职业发展目标。

四级：凝聚灵魂，相融组织

●打造极具凝聚力的团队，并引导团队和组织相融合。

●秉承海翼文化与核心价值观，形成团队积极向上的文化氛围，打造海翼团队精神。负向行为：低效管理，松散团队

●不能结合团队成员的特点赋予其发挥特长的工作。

●团队缺乏主动性和责任感，经常出现违反纪律的现象。

（四）协同共赢

素质定义：站在组织的角度考虑问题，换位思考，建立有效的合作关系，促进工作目标的达成。

素质考察点：考察经理人是否能够摒弃小我利益；是否有充分的配合与协作。

素质分级依据：部门间协作配合程度（注：部门间为虚指概念，部门间、公司间、集团本部和成员企业之间都可以带入部门间概念）。

行为分级描述

一级：换位思考，彼此尊重信任

•站在其他部门的角度考虑问题，理解对方的立场，认可对方的努力和成绩。

•心态开放，沟通顺畅，在完成本部门工作的基础上，配合其他部门的工作。

二级：主动沟通，部门良好协作

•主动阐明自己的想法、计划或行动安排，使相关方认识到合作可以带来的益处，给对方以合作的信心和承诺。

•其他部门提出要求时，积极寻找相关资料及资源，主动提供自己的补充建议，建立