KeyLogic-领导力素质模型建模 PPT
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3团队领导者的胜任素质能力模型-PPT文档资料
领导的道德水平 敬业态度高低？
五种行为—共启愿景
• “领导者必须创造条件，让每个人做事是因 为他想做事，而不是因为他不得不做事。 领导的一项最重要的活动，就是通过描绘 一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以 意义和目的。”--库泽斯、波斯纳 • 学校制订十二五规划
五种行为—使众人行
五种行为—挑战现状
团队领导者的胜任素质能力模型
（一）五种行为
现在在MBA、各种经理培训班中已经广泛引入 领导力课程。
主要突出以下几点内容：
五种行为
五种行为—以身作则
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看 在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的， 领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须 首先禁止。——李嘉诚
17
• 模型的局限性
• 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团 队剖面放在一起进行比较，但我们必须意 识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务 和活动实施自我管理所表现出的个人行为 特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有 各种测试帮助你确定理想团队角色，但这 并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团 队工作流程。
• 二、在团队中，我可能有的弱点是： • A、如果会议没有得到很好的组织、控 制和主持，我会感到不痛快。 • B、我容易对那些有高见而又没有适当 地发表出来的人表现得过于宽容。 • C、只要集体在讨论新的观点，我总是 说的太多。 • D、我的客观算法，使我很难与同事们 打成一片。
• 三、当我与其他人共同进行一项工作时： • A、我有在不施加任何压力的情况下， 去影响其他人的能力。 • B、我随时注意防止粗心和工作中的疏 忽。 • C、我愿意施加压力以换取行动，确保 会议不是在浪费时间或离题太远。 • D、在提出独到见解方面，我是数一数 二的。
领导力概念链及构成要素及五模型31页PPT文档33页
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
领导力概念链及构成要素及五模ห้องสมุดไป่ตู้31 页
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
领导力素质模型的构成共31页文档
领导力素质模型的构成
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
领导力模型课件
• 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
Process
1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配
合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；
职业 发展 规划
招聘 和选 拔
后备 干部 培养 计划
素质 模型
薪酬 体系
绩效 管理
培训 与发 展
26
27
谢谢
28
19
建立领导力发展体系的步骤
20
应逐步建立完善的领导力应用体系
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部 培养计划
模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
21
领导力素质模型的应用——招聘和选拔
众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质 的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
4
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
Process
1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配
合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；
职业 发展 规划
招聘 和选 拔
后备 干部 培养 计划
素质 模型
薪酬 体系
绩效 管理
培训 与发 展
26
27
谢谢
28
19
建立领导力发展体系的步骤
20
应逐步建立完善的领导力应用体系
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部 培养计划
模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
21
领导力素质模型的应用——招聘和选拔
众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质 的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
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领导力模型PPT课件
要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。
Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力
《领导力素质模型》课件
影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
添加标题
添加标题
领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
领导力模型相关资料PPT课件(16页)
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人 嘴中。 世界不 会因为 你的抱 怨不满 而为你 改变， 你能做 到的只 有改变 你自己 ！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命 天赐， 不都是 一路披 荆斩棘 才换来 的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻， 你会觉 得解脱 。但舌 头总会 不由自 主地往 那个空 空的牙 洞里舔 ，一天 数次。 不痛了 不代表 你能完 全无视 ，留下 的那个 空缺永 远都在 ，偶尔 甚至会 异常挂 念。适 应是需 要时间 的，但 牙总是 要拔， 因为太 痛，所 以终归 还是要 放手， 随它去 。
• 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力）
• 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才）
• 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才）
• 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀
人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指导、
开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀
人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开
发优秀人才）
• 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献）
• 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡献）
• 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡献）
• 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献）
• 具体指标：
• 充满热情的关注市场的赢得 • 表现出富有感染力的热情 • 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 • 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 • 表现出对改造世界的技术潜力的理解 • 表现出对解决方案的兴奋感
企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型内容PPT汇报
2、后代的繁衍（基因的延续）。
茅膏菜的表面绮丽，但也有些人觉得 它表面 可怕， 它有圆 叶和条 条叶子 的，我 养的是 条条叶 子的。 茅膏菜 ，属茅 膏菜属 绿色植 物，港 澳台地 区常称 之为毛 毡苔， 同科中 也有貉 藻属， 为食虫 植物。
首领产生的条件： 1、足够强大； 2、能够保证族群的发展； 3、能够维护本族群的利益；
领导知识是领导能力的 元素和基础
领导知识
茅膏菜的表面绮丽，但也有些人觉得 它表面 可怕， 它有圆 叶和条 条叶子 的，我 养的是 条条叶 子的。 茅膏菜 ，属茅 膏菜属 绿色植 物，港 澳台地 区常称 之为毛 毡苔， 同科中 也有貉 藻属， 为食虫 植物。
领导能力是关键，领导 能力决定着领导行为的 质量与效果
件和因素。
天时地利人和，勇猛、顽 强，出身血统，仁义道德， 智慧谋略，杀伐决断等。
目录
茅膏菜的表面绮丽，但也有些人觉得 它表面 可怕， 它有圆 叶和条 条叶子 的，我 养的是 条条叶 子的。 茅膏菜 ，属茅 膏菜属 绿色植 物，港 澳台地 区常称 之为毛 毡苔， 同科中 也有貉 藻属， 为食虫 植物。
茅膏菜的表面绮丽，但也有些人觉得 它表面 可怕， 它有圆 叶和条 条叶子 的，我 养的是 条条叶 子的。 茅膏菜 ，属茅 膏菜属 绿色植 物，港 澳台地 区常称 之为毛 毡苔， 同科中 也有貉 藻属， 为食虫 植物。
首领产生的原始动机：
首领的使命就是为群体争夺利
1、为自己争取更多利益；
益，保证该群体的发展。
要 想 成 为 首 领 必 须 具 备 的 条 件 1、本族群最强壮（比如狼群中的狼王、野牛群首领、狮群中的雄
狮）；
2、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王）
茅膏菜的表面绮丽，但也有些人觉得 它表面 可怕， 它有圆 叶和条 条叶子 的，我 养的是 条条叶 子的。 茅膏菜 ，属茅 膏菜属 绿色植 物，港 澳台地 区常称 之为毛 毡苔， 同科中 也有貉 藻属， 为食虫 植物。
企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型专题学习PPT课件
狮）；
2、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王）
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
01
02
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
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银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
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银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
2、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王）
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
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银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
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银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
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银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
领导力素质模型建模ppt课件
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/5
可编辑 13
步骤2: “五步法”确定公司特有的领导力模型
输入
公司领导 力战略
头脑
发展战略、把握 方向和设定目标
心胸
胆略
在清晰的价值观指 导下，正确行事.
输出
理解和发展公他司特有领 人、有效合作导力模型
运用头脑
■ 客户导向 ■ 全球思维 ■ 清晰地表达战略 ■ 把握前进方向
技巧2
技巧4
技巧10
技巧5
能
技巧9
力 技巧7
要
求
层
技巧1
次
技巧11
技巧6
技巧8
战略目标相关性
Document number 7
最终建构出目标企业的领导力素质模型
类别1
技巧7 技巧3
类别2
技巧5
类别3
技巧10
技巧10
类别3
技巧7 技巧3
类别1
类别2
技巧5
Document number 8
另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方 向
6 后续支持
调研与规划
完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
Document number 15
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
III
提炼领导特质
• 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质
• 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度
领导力模型与课程设计课程(PPT53张)
10 • 多元化激励 ：理解并认可绩效管理的全部理念和流程，不断强化本部门内部
业务管理者的领导力模型
成功的业务管理者
突破创新 夺取胜利
计划 分析
点燃 自已
抓 业 务
11
成功的业务管理者素描---抓业务、出成果
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 他们高度认同企业文化，为达成组织绩效目标全力以赴。 他们具备清晰的价值观，坚持为自己的事业追求而工作。 他们意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，永远保持激情与活力。 他们成就动机强，永远保持进取心，努力赢得更大的成功。 他们经常感悟和自省、善于自我否定，从错误中总结学习新知识、新观念。 他们具备强烈的主人翁意识，与组织同甘共苦，视事业为生命。 他们迅速理解上级意图，理解客户需求，制定具体的工作目标。 他们善于抓住问题的关键，厘清现象和本质的区别，将目标转化成可执行的行动方案。 他们能够灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂问题。 他们对计划实施进行适当的监控与指导，对责任做具体落实。 他们对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 他们密切关注行业内外的动态和发展，敢于质疑传统和常识。 他们愿意听取他人的策略建议，对合理的部分积极采取行动并切实改进。 他们乐于接受新事物，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施或尝试新方法。 他们积极营造创新氛围，逐步引导建立创新学习型组织。 他们洞察力强，能在复杂的条件下做出决断，敢于承担经过分析的风险。 他们善于建立团队的纪律性及自律性，及时处理损害团队纪律性的行为。 他们善于组织诊断，提出富有远见的长短期经营目标和行动策略，并落地实施。 他们前瞻性强，适时提出建设性的建议方案，为上级领导提供翔实的决策依据。 成功的业务管理管理者是完成组织目标的中流砥柱。
业务管理者的领导力模型
成功的业务管理者
突破创新 夺取胜利
计划 分析
点燃 自已
抓 业 务
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成功的业务管理者素描---抓业务、出成果
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
技巧7
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（二）
核心标杆领导特质
技巧3
技巧2
技巧4
技巧10
技巧5
能
技巧9
力 要
技巧7
求
层
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次
技巧11
技巧6
技巧8
战略目标相关性
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
最终建构出目标企业的领导力素质模型
3
与战略相结合的 核心特质方向
5 结果分析与标 杆核心特质归 纳
6
核心特质表现 及行为界定： 一般/优秀/卓越
模块C
7
问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性
8
问卷统计、 结果整合
9
能力模型 研究报告和沟
通
能力模型
示例：BEI访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并着 重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
领导力模型示例（2/2） ——确定各管理岗位的能力配置要求
结果：最终形成一汽-大众公司的领导力素质模型
经济方向 愿景构建 /价值创造 与激励
战略目标 设定
营销与 企业创造
全球思维
客户服务 文化
类别1
技巧7 技巧3
类别2
技巧5
类别3
技巧10
技巧10
类别3
技巧7 技巧3
类别1
类别2
技巧5
另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向
启动期
转轨期
成长与扩张期
联盟期
将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果
成功案例：一汽-大众
我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展
决断力
- 理性决策 - 计划组织
洞察力
- 把握需求 - 系统思维
志气
心胸
精力
胆略
凝聚力
- 激励员工 - 辅导下属
推动力
- 资源整合 - 协调一致 – 促成结果
结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能
附件：领导力加速中心简介
IBM公司领导力模型
高瞻远瞩
果断决断
职业操守
激情互动
高效贯彻
MOTOROLA公司领导力模型
Thomson Scientific公司领导力模型
PHILIPS公司领导力模型
领导力素质模型建模采用“九步法”
资料收集
模块A 1
高层领导访谈
模块B
4
项目参与者 BEI访谈
资料加工 结果形式
2
访谈记录 分析与综合
展示心胸
■ 正直 ■ 领导变革 ■ 构建创新导向的工作氛围
项目步骤如下
1 规划与调研
2 领导力测评
3
设计领导力 开发计划
4
实施领导力 开发计划
5 后续支持
6 后续支持
调研与规划
完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
2 确定公司特有的领导力模型
3 公司当前和未来的领导力人才盘点
4 建立和实施系统的领导力发展流程
5 评估领导力发展项目的实施结果
一汽－大众计划
1 • 经营诊断
2 • 领导测评 3 • 计划设计 4 • 计划实施 5 • 后续支持 6 • 效果评价
步骤2: “五步法”确定公司特有的领导力模型
输入
公司领导 力战略
KeyLogic-领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型
领导力 素质模型
开发定位 内容选择 培养评估 人才斟选
发展考核
一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点
世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型
持续动力
美国管理协会领导力模型
ห้องสมุดไป่ตู้对事业的热情
动员执行
致力于成功
领导力
领导力评估
领导力发展
战略需求
领导力要求
领导力 组织的变革需求
评估
变革议程 领导力现状
发现 领导力 缺口
个人发展
教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习
集体发展
行动学习 高管层指导 培训
结构与流程
领导力评估： 个人 集体 组织
针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程
“五步法”
1
确定公司领导力战略
I
访谈行为事件
• 选择管理者中的绩优群 与一般群
• 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件
II
分析典型行为
• 归纳具有典型性和重复性 的行为
• 挖掘关键事件和典型行为
III
提炼领导特质
• 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质
• 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度
归纳总结、提炼揭示、辨认主次
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（一）
WHAT 这项工作是什么
WHEN
在什么时间
WHO 谁参与了这项工作
HOW
您是怎么做的
WHY
为什么
RESULT 这样做的结果怎样
技巧2 技巧1
技巧3 技巧4 技巧5
技巧11
标杆特质
技巧6
技巧10
技巧8 技巧9
分析
分析确定领导 技能特质
建模
雕琢领导力模 型细节
通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
跨组织管理 影响力
情绪智力
团队建设 与多元化
发展组织 人才
战略伙伴 关系建立
构建信任
决策
执行力
领导和 管理变革
创新文化
基于价值 的决策
成功案例：中国移动
此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求
筹备
资料数据准备 与分析
访谈
内部访谈研讨
实施
确定工作内容 和侧重点
头脑
发展战略、把握 方向和设定目标
心胸
输出
理解和发展他 人、有效合作
胆略
在清晰的价值观指 导下，正确行事.
公司特有领 导力模型
运用头脑
■ 客户导向 ■ 全球思维 ■ 清晰地表达战略 ■ 把握前进方向
表现胆略
■ 培养内部人才 ■ 建立内部的相互信任 ■ 构建协作关系 ■ 领导多元化下属 ■ 与不同背景的同事合作