战略规划(管理)经典框架体系

财务指标 客户层面 内控层面
学习与成长
平衡计分卡
1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注； 另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱 动因素； 2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管 理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内 部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。
战略管理经典框架体系
凯辉咨询 2012年11月
战略管理过程
战略分析
战
战略修正
略
研
究
战
战略规划
略
研
究
战略控制
战略实施
战略研究
战略管理过程
外部环境分析 内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
内外部环境分析
战略 分析
养
WO战略 聘请管理顾问，大力推进企业 文化建设，建立科学合理的绩 效考核与薪酬管理
威胁（T） 技术人才和熟练共流失，人员
素质较低
ST战略 成立培训部，通过持续培训提 升员工素质；引入高素质人才
WT战略 高薪挽留部分人才
战略管理过程
外部环境分析 内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
内外部环境分析：SWOT分析
1）典型的 SWOT分析
格式
SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。
内
优势（Strengths）
部
组
织
外
机会（Opportunities）
部
环
境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
优势（S） SO战略
1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞 争的； 2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组 在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群 组被称为战略群组； 3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的 竞争对手。
1）消费者分析对消费者的主要特征及消 费者如何做出购买决定进行描述； 2）对消费者的分析从如下方面着手：即 消费细分；消费动机以及消费者未满足 的需求； 3）消费细分变量包括：用途、地点、价 格敏感度、福利要求、企业类型、客户 观念和态度等； 4）消费动机分析是关心消费者的选择和 他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品 或服务，消费者的目标以及消费者动机 的变化； 5）未满足的需求表明企业拥有进入市场 或增加市场份额的机会，同时也表明企 业正面临的威胁。
技术 环境
1）技术水平 2) 技术力量 3）新技术的发展
行业环境分析—五力模型
供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格； 二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无 二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主 导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的 采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直 接销售产品并与企业抢占市场。
内部环境分析
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或 模仿。
报纸
电台
节目
时段
战略制定—公司层战略
企业战略管理的层次
战略层次
管理层次
公司 战略
企业最高 管理层
公司层战略
总体战略
业务 单位 战略
事业部门 管理层
职能 战略
职能部门 管理层
一体化成长战略
成长型战略
密集型成长战略
稳定型战略
多元化成长战略
纵向一体化 横向一体化 混合一体化 市场渗透
产品开发 市场开发 相关多元化 非相关多元化
制定新目标
战略目标—目标分解举例
投资目标
年度目标 营销目标
费用目标
……
……
营销战略组合
营销费用
广告目标
销量目标一万台
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区2000台
缺口500台
甲客户 乙客户 丙客户
丁客户 缺口
新增客 户10家
加强 广告
训练销 售人员
强化产 品销路
1月 2月
12月
广告活动
电视
外部环 境分析
内部环 境分析
宏观环 境分析
PEST
行业环 境分析
五力模型
经营环 境分析
内部资 源分析
企业能 力分析
核心竞争 力分析
1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）组织资源
1）研发能力 2）生产管理能力 3）营销能力 4）财务能力 5）组织管理能力
1）它对顾客是否有价值 2）它与竞争对手相比是 否有优势 3）它是否很难被模仿或 复制
价格
质量
时间
功能
关系
伙伴 关系
形象 品牌
运营管理
内部流程层面
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
人力资本
学习与成长层面
+
信息资本
+
组织资本
因果关系 界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
ST战略
劣势（W） WO战略
WT战略
内外部环境分析：SWOT分析举例
某公司员工满意度SWOT分析
优势（S） 认同并遵守公司制度，热爱学 习，力求上进，员工心地无私
劣势（W） 薪酬待遇在行业中偏低，加班 较多，导致员工疲惫，企业文 化建设薄弱
机会(O） 组织结构正在调整，股份制改
造和上市机会
SO战略 成立人力资源部，强化人力资 源管理，后备干部的选拔、培
1）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商； 2）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在 差异的产品或服务来获取竞争优势的策略； 3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场， 采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。
职能层战略
研人 生财营究力 产务销开资 策策策发源 略略略策策
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
战略目标分解及目标管理
战略目标分解
1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业 目标以及实现目标的计划和行动；公司战略 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展 计划、整体的产品货市场决策； 2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业 或产品中的竞争力； 3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营 效率。
略略
战略评估与选择
战略分析 （明确企业的情况）
战略选择 （明确企业可能发展的方向）
评估其适宜性 （战略逻辑、文化适宜
性和研究证据）
筛选
评估可行性及可接受性 （投资回报、风险、股
东期望和可行性）
战略选择
战略管理过程
外部环境分析 内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
实现战略的 可选方式： 内部开发； 兼并收购； 战略联盟
收缩型战略
市场
现有的 新的
产品
现有的 市场渗透
新的 产品开发
市场开发
多元化
企业成长矩阵
战略制定—业务层战略与职能战略
业务层战略(竞争战略）
竞争 范围
整体 产业
细分 市场
竞争优势的基础
低成本
差异化
成本领先 集中成本领先
差异化 集中差异化
集中化战略
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
目标管理
德鲁克目标管理基本思想： 1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级 进行领导并以此来保证企业总目标的实现； 2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制 定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡 量各自贡献的准则； 3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我 管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
战略实施
战略实施
熟练掌握组 织理论与设 计及实务
熟练掌握企 业全套内部 控制流程
与组织架 构相对应
组织调整
调动资源
管理变革
调整组织架构 调整业务流程 调整权责关系
信息资源 技术资源
人力资源 财务资源
诊断变革环境 确定管理风格 确定变革职责
战略管理过程
供应商